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31 de março de 2012

OS DEZ PRINCÍPIOS BÁSICOS DA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS


Definição       

A movimentação de material refere-se ao movimento de produtos em uma pequena distância dentro de uma área. Deslocamento de qualquer material em qualquer superfície ou combinação de superfícies, por quaisquer meios que incluam a estocagem (movimento com velocidade zero) numa mesma empresa. O deslocamento entre as empresas é denominado transporte

Conceituação - Movimentação de materiais é definida pelo Material Handling Industry of America (MHIA) como “deslocamento, armazenagem, proteção e controle de materiais através da fábrica e nos processos de distribuição, incluindo seu consumo e disponibilidade”.

A movimentação de materiais deve ser feita de forma segura, eficiente, com baixo custo, na hora certa, com acurácia (o material correto na quantidade correta para o local correto) e sem danos aos materiais. 

O custo de movimentação é estimado em torno de 20 a 25% do custo total de manufatura (EUA). Esta proporção varia em função do tipo de produção e do grau de automação nas funções de movimentação.

Deslocamento de cargas -  Alguns autores diferenciam o deslocamento de cargas no âmbito das fábricas do deslocamento externo, ou seja, entre fábricas, de fábrica para centros de distribuição ou de consumo. Dentro da fábrica, este deslocamento pode ser:

Ø      Manuseio: deslocamento utilizando a força física dos operários.

Ø      Movimentação: deslocamento utilizando equipamentos adequados.

Fora da fábrica, o deslocamento é denominado transporte.






Princípios da movimentação de materiais - Teoricamente existem alguns princípios básicos formulados para a movimentação de materiais. São eles:

Princípio 1 – Princípio do Planejamento

Toda movimentação de materiais deve ser resultado de um plano no qual as necessidades, os objetivos de desempenho e a especificação funcional dos métodos propostos estejam totalmente definidos desde o início.

Ø   O plano deve ser desenvolvido por meio de consultas entre o planejador, os usuários e os benefícios do equipamento empregado.

Ø  O sucesso no planejamento de um projeto de movimentação requer uma equipe formada por fornecedores, consultores e usuários especialistas nas áreas de gerência, engenharia, sistema de informação, finanças e operação.

Ø  O plano deve refletir os objetivos estratégicos da empresa e suas necessidades imediatas.

Princípio 2 – Princípio da Padronização

Os métodos de movimentação de materiais, equipamentos, controles e softwares devem ser padronizados dentro de limites para que se atinja os objetivos totais de desempenho sem sacrificar a flexibilidade, a modularidade e rendimento.

Ø  Padronização significa menor variedade e customização nos métodos e equipamentos empregados.

Ø    A padronização se aplica aos tamanhos dos contentores e às diversas formas das cargas, além dos procedimentos de operação e equipamentos.

Ø     Padronização, flexibilidade e modularidade não devem ser incompatíveis.

Princípio 3 – Princípio do Trabalho

O trabalho de movimentação de materiais deve ser minimizado sem sacrificar a produtividade e o nível dos serviços requerido para a operação.

Ø    A medida do trabalho de movimentação de materiais é a taxa de fluxo (volume, peso ou quantidade por unidade de tempo) multiplicada pela distância de movimentação.

Ø      Deve-se considerar a retirada ou colocação na armazenagem como movimentos distintos e componentes da distância de movimentação.

Ø  A simplificação de processos por redução, combinação ou eliminação de movimentos desnecessários reduz o trabalho.

Ø    O Princípio do Trabalho se aplica universalmente, desde a movimentação mecanizada em uma fábrica até qualquer modal de transporte.

Ø   O Princípio do Trabalho é melhor implementado por um planejamento de layout apropriado: localização do equipamento de produção em um arranjo físico que corresponda aofluxo de trabalho, para minimizar as distâncias que devem ser percorridas pelos materiais durante o processo.

Princípio 4 – Princípio Ergonômico

As capacidades e limitações humanas devem ser reconhecidas e respeitadas no projeto das tarefas de movimentação, dos equipamentos e das operações.

Ø  Ergonomia é a ciência que procura adaptar o trabalho, ou as condições de trabalho, às habilidades do trabalhador.

Ø     Todo projeto deve considerar a segurança do operador.

Ø    O Princípio Ergonômico considera as tarefas físicas e mentais.

Ø    Os equipamentos devem ser selecionados para eliminar movimentos repetitivos e trabalho manual extenuante, integrando os trabalhadores e o sistema.

Princípio 5 – Princípio da Carga Única (unitizada)

As cargas unitizadas devem ter tamanho e configuração apropriados para alcançar os objetivos de movimentação de materiais e de inventário, em cada estágio da cadeia de suprimentos.

Ø   Um unitizador é algo que pode ser armazenado ou movimentado como uma entidade única em um intervalo de tempo, como paletes, contentores ou contêineres, sem considerar a quantidade de itens individuais que formam a carga.

Ø   A movimentação de cargas unitizadas exige menor esforço e trabalho.

Princípio 6 – Princípio da Utilização de Espaço

O uso do espaço disponível deve ser eficaz e eficiente.

Ø  O espaço em movimentação de materiais é tridimensional, normalmente considerado cúbico.

Ø  Em áreas de armazenagem o objetivo da máxima densidade armazenada deve ser balanceado em relação à acessibilidade e à facilidade de selecionar itens.

Princípio 7 – Princípio Sistêmico

As atividades de movimentação e armazenagem devem ser totalmente integradas para formar um sistema operacional coordenado que envolve recepção, inspeção, armazenagem, produção, montagem, embalagem, unitização, seleção, expedição, transporte e movimentação de retorno.

Ø   A integração de sistemas deve envolver toda a cadeia de suprimentos, incluindo a logística reversa. Deve incluir fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes.

Ø Os níveis de inventário devem ser reduzidos em todos os estágios de produção e distribuição considerando as variabilidades de processo e os serviços ao cliente.

Ø    Os fluxos de informação e físico de materiais devem ser integrados.

Ø Os métodos devem prover facilidade de identificação de materiais e produtos para determinar sua localização e status entre instalações e na cadeia de suprimentos.

Princípio 8 – Princípio da Automação

As operações de movimentação devem ser mecanizadas ou automatizadas onde puderem aumentar a eficiência e reduzir custos, eliminando o trabalho manual repetitivo ou potencialmente inseguro. 

Ø   Em qualquer projeto que considera automação os processos pré-existentes e métodos devem ser simplificados antes da instalação de sistemas mecanizados ou automatizados. Cada análise deve eliminar os passos desnecessários no método.

Ø      Itens que poderão ser movimentados automaticamente devem ter formas padronizadas ou características que permitam a mecanização ou automação.

Ø As interfaces são críticas para o sucesso da automação, incluindo equipamento-equipamento, equipamento-carga, equipamento-operador e comunicações de controle.

Princípio 9 – Princípio do Meio-ambiente

O impacto no meio-ambiente e o consumo de energia devem ser considerados como critério no projeto e seleção de alternativas de equipamentos e sistemas de movimentação de materiais.

Ø  Contentores, paletes e outros produtos usados para proteger unidades de carga devem ser projetados visando reúso quando possível ou biodegradação após sua disponibilidade.

Ø    Produtos classificados como perigosos têm necessidades especiais com vista à proteção contra vazamentos, combustibilidade e outros riscos.

Princípio 10 – Princípio do Custo do Ciclo de Vida

Uma análise econômica completa deve considerar o ciclo de vida total de toda a movimentação de materiais e os sistemas resultantes.

Ø  O custo do ciclo de vida inclui todas as despesas que ocorrem entre o instante no qual o primeiro valor é gasto para planejar um novo método de movimentação até a substituição total do método, peças ou equipamentos.

Ø Este custo inclui o investimento de capital, instalação, preparação e programação de equipamentos, treinamento, sistemas de testes, operação (mão-de-obra, utilidades, etc.), manutenção e reparos, além de outras despesas.

Ø Um plano de manutenção preventiva ou preditiva deve ser preparado para os equipamentos; os custos de manutenção e substituição de partes devem ser incluídos na análise econômica.

Ø    Um plano de longo prazo de substituição de equipamentos obsoletos deve ser preparado.

(Fonte: Apostila de Sistemas de Armazenagem e Movimentação, professor Álvaro Prado, Logística, FATEC-BS)

(Fonte: Dicionário de Transportes)



28 de março de 2012

CONSUMO TROCA CAMINHÃO POR CABOTAGEM


Navegar é preciso. Fabricantes de bens de consumo como eletroeletrônicos, alimentos e bebidas, higiene e transporte estão dando um novo sentido ao poema de Fernando Pessoa. LG Electronics, Unilever e Caloi fazem parte do grupo de companhias que vêm ampliando o uso da cabotagem, a navegação na costa brasileira, como alternativa ao caminhão, para fazer a distribuição de produtos entre diferentes regiões do país.

Custo de frete cerca de 25% menor, em média, do que o modal rodoviário, integridade da carga e redução das emissões de gás carbônico estão entre as vantagens de se usar o barco. Mas o caminhão continua a ser mais rápido e flexível, na coleta da carga, do que o navio.

A LG Electronics aposta na cabotagem por considerar o modal mais seguro e competitivo, em preço, do que o transporte rodoviário, diz Emanuela Almeida, gerente de logística da LG. A empresa transporta, em barcos, na rota Manaus-São Paulo, 90% de sua linha de áudio e vídeo, como tevês de LCD e LED e aparelhos de DVD, além de ar-condicionado.

A operação inclui a transferência de produtos da fábrica de Manaus para os centros de distribuição em Pernambuco e São Paulo.

A LG também contrata serviços de empresas de navegação como Log-In e Aliança para entregar a grandes clientes como Casas Bahia, Fast Shop e Ponto Frio.

Fonte do setor disse que um frete de caminhão, carregado com eletroeletrônicos entre Manaus e São Paulo, fica em R$ 90 por metro cúbico. Na cabotagem, no mesmo trecho, o preço é de R$ 76 por metro cúbico, uma redução de 15%.

Mas a diferença de preço pode chegar a 40% dependendo do volume e da relação com o cliente, diz Fábio Siccherino, diretor comercial da Log-In, que opera com cinco navios na cabotagem.

A concorrência entre as empresas de navegação aumenta no setor, que é liderado pela Aliança Navegação e Logística. A empresa tem dois serviços de cabotagem, cada um com quatro navios.

A Unilever, uma das empresas que mais movimentam produtos de consumo no Brasil, incorporou o uso de barcos pela costa brasileira como forma de cortar a emissão de gases de efeito estufa. A iniciativa se insere no plano global de sustentabilidade da companhia, que tem como meta reduzir as emissões de CO2 em até 40% até 2020. "A cabotagem emite 90% menos CO2 do que o modal rodoviário", diz Fernando Ferreira, diretor de qualidade e sustentabilidade da cadeia de suprimento da Unilever.

A empresa utiliza a cabotagem para fazer o transporte entre seus centros de distribuição e os clientes, mas também estuda valer-se de barcos entre as fábricas e os centros de distribuição.

O caminhão ainda responde por 97% de todo o transporte da Unilever e, embora a participação da cabotagem seja de apenas 3%, a tendência é de crescimento. A principal rota para barcos usada pela empresa é a de São Paulo para o Nordeste.

Caetano Ferraiolo, diretor de operações da Caloi, disse que a empresa usa navios sempre que a data de entrega das bicicletas permite. Hoje o modal representa 35% das entregas da Caloi, percentual que, em 2010, era de 10%. Preço e integridade do material contam na escolha da empresa que, no primeiro semestre transporta, em média, via barcos, 30 a 40 contêineres cheios de bicicletas por mês. No segundo semestre, o número aumenta para 100 contêineres por mês.

Entre os usuários, há consenso de que os problemas de infraestrutura nos portos ainda são uma barreira para um maior crescimento da cabotagem. A indústria de consumo costuma ter exigências para atender aos clientes em prazos curtos.

"O varejo trabalha com estoque baixo, daí a importância da pontualidade. Não ser pontual pode significar perda de espaço nas gôndolas", diz Ferreira, da Unilever. O problema tende a ser menor nas redes de varejo e no atacado, que oferecem margem maior aos fabricantes na entrega das mercadorias.

Fonte: Valor Econômico
Por Francisco Góes

19 de março de 2012

EXPORTAÇÃO DE AÇÚCAR DO BRASIL DEVE FLUIR SEM FILAS EM 2012


Os embarques de açúcar devem fluir mais tranquilamente este ano a partir do maior produtor global, o Brasil, com as previsões meteorológicas de longo prazo apontando para um inverno seco.

Isso reduziria o risco de uma repetição da interrupção de embarques de duas temporadas atrás, que fez os preços da commodity subirem.

A abertura de um terminal adicional de carregamento no importante porto de Santos e o aprofundamento dos canais lá e em Paranaguá são indicador adicional de que os longos e onerosos atrasos para o carregamento são improváveis, disseram carregadores e meteorologistas.

Chuvas torrenciais em 2010 diminuíram o ritmo de carregamento de açúcar no Brasil, forçando mais de 120 navios a esperar durante semanas para pegar sua carga em Santos e Paranaguá.

Mesmo pequenas quantidades de chuva em porões de navios podem danificar as cargas de açúcar, tornando o produto duro e irregular, o que faz com que os embarques sejam suspensos quando chove.

"Nós esperamos que fique muito bem em termos de carregamento de açúcar. Nossa expectativa é de que as coisas vão ser semelhantes à temporada passada", disse Nicolle de Castro, assistente comercial da consultoria SA Commodities.

A interrupção do carregamento em 2010 coincidiu com um pico na demanda por açúcar quando a oferta de algumas fontes asiáticas falhou. Isso ajudou os futuros do açúcar em New York Times a quase dobrarem para cerca de 28 centavos por libra-peso, entre o início e o pico da colheita.

Os custos para os carregadores também saltou quando a chuva segurou os carregamentos em 2010. As taxas de demurrage por si só são normalmente em torno de 15 mil e 30 mil por dia.

Naquele ano, o fenômeno climático El Niño, que deixa o Sul do Brasil mais úmido do que o normal, prejudicou o carregamento de açúcar por dias. Seu oposto, o La Niña, trouxe secura este ano, mas o fenômeno já está desaparecendo. Embora os meteorologistas diga que o El Niño poderia voltar, seus efeitos não serão vistos até depois do pico da colheita.

"Até o final de março, já devemos ter condições neutras (El Niño / La Niña), que devem ser observadas pelo outono e durante o inverno também", disse Olivia Nunes, da Somar Meteorologia, em São Paulo.  "Não vai ser um inverno úmido, mas será um com níveis normais de chuva", disse ela.

Modelos de previsão da Somar não fizeram nenhuma projeção de outro El Niño, mas a World Weather Inc, norte-americana, disse esperar que o fenômeno apareça no final do ano. Ela advertiu que os meteorologistas ainda não estavam em uníssono sobre a probabilidade de que fosse ocorrer.

TERMINAL

Reforçando a capacidade, o maior consumidor de commodities da Ásia, o Noble Group, inaugurou um terminal de carregamento de açúcar em Santos, em outubro do ano passado, somando quase 11 milhões de toneladas por ano de capacidade ao porto.

O Brasil exportou cerca de 26,5 milhões de toneladas de açúcar, bruto e refinado, em 2011, segundo mostraram dados do Ministério do Comércio.

O novo terminal adiciona uma bem-vinda capacidade extra, enquanto o Brasil persegue uma rápida expansão da produção de cana-de-açúcar, apesar de um revés na temporada passada, quando o mau tempo e o envelhecimento de canaviais atingiu os rendimentos e gerou uma queda na produção, após uma década de crescimento ininterrupto.

A produção de açúcar deve crescer apenas modestamente nesta temporada. A produção de cana está pronta para se recuperar parcialmente este ano, dizem os analistas, mas ainda está aquém do recorde da temporada de 2010.

A Rumo Logística, braço logístico da maior produtora brasileira de açúcar, a Cosan, anunciou planos para instalar uma cobertura para permitir o carregamento durante o período chuvoso.

A explosão de duas grandes rochas no canal de acesso a Santos e a remoção de um cargueiro que naufragou há décadas também vão permitir que navios de maior porte atraquem, uma vez que a dragagem tenha sido realizada nos berços, disse de Castro.

© Copyright 2012 Thomson Reuters/ Por Peter Murphy

Fonte: veja.abril.com.br/noticia/economia

16 de março de 2012

AMEAÇA À TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA

Com a abertura do mercado no início dos anos 90 a terceirização na logística foi utilizada pelas empresas como estratégia competitiva visando reduzir seus custos operacionais. As áreas mais visadas foram a armazenagem de matérias primas e produtos acabados, máquinas e equipamentos de movimentação interna de materiais, veículos da frota e caminhões utilizados nas entregas, além de toda mão de obra utilizada nos processos.
Evidente que, com o tempo, a diferença salarial existente entre a empresa prestadora do serviço logístico e a empresa contratante traria problemas. Leiam o artigo abaixo, publicado no site da SINDMETAL sobre o tema e reflitam sobre a estratégia de Sourcing/ Terceirização para o futuro.
Boa leitura!
Prof. Geraldo Cesar Meneghello
Um acordo inédito na história da indústria brasileira, assinado na sexta-feira (09/03), entre o Sindicato dos Metalúrgicos de Betim e a Fiat Automóveis permitirá que 2,6 mil trabalhadores terceirizados sejam incorporados ao quadro funcional da montadora. Contratados das empresas Ceva Logistics e Syncreon, estes trabalhadores prestam serviços de logística interna na planta da Fiat.
Com o acordo, além de passarem a contar com todos os benefícios disponíveis aos diretamente contratados, como Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), estes trabalhadores terão seus salários reajustados em cerca de R$ 350,00, conforme estimativa do Sindicato. “Trata-se, portanto, de um ganho importante não apenas para estes trabalhadores e suas famílias, como para a própria economia local”, afirma João Alves de Almeida, presidente do Sindicato.

O processo de transferência será concluído em 1º de junho. Segundo a Fiat, todos os atuais terceirizados serão convidados a se transferir e os que quiserem terão o emprego garantido. Ainda de acordo com a montadora, com a “desterceirização”, ela passará a ter 18.700 empregados diretos.
As atividades de logística haviam sido terceirizadas em 1997, ano em que a empresa holandesa TNT Logistics assumiu o serviço.
A terceirização da logística interna na Fiat trouxe inúmeros prejuízos aos empregados nesta atividade ao longo dos últimos 15 anos. Além de os reajustes aplicados aos salários destes trabalhadores não terem acompanhado os percentuais negociados pelo Sindicato com a montadora, os terceirizados também perderam o direito de receber PLR, além de outros benefícios.

Com o passar do tempo, o grau de insatisfação chegou ao ponto de, há aproximadamente 15 dias, cerca de 400 trabalhadores dos atuais dois mil contratados da Ceva terem cruzado os braços em protesto contra as más condições de trabalho. A paralisação, que durou dois dias, obrigou a Fiat a recorrer a trabalhadores que cumprem outras funções na fábrica para suprir a lacuna, a fim de não ver interrompido o funcionamento de suas linhas de montagem de automóveis e comerciais leves.
Em fevereiro, a unidade da Volkswagen instalada em São Carlos (SP) foi condenada a pagar R$ 1 milhão em indenização por danos morais por ter terceirizado o abastecimento de suas linhas de montagem de motores. A SG Logística, por sua vez, que emprega 209 trabalhadores na função, também foi condenada a pagar R$ 100 mil e a não fornecer mão de obra para a montadora. As indenizações serão destinadas a instituições beneficentes.

O processo teve início depois que o Ministério Público do Trabalho (MPT) recebeu denúncias de más condições de trabalho dos terceirizados. A decisão tomada em primeira instância estabeleceu prazo de 60 dias para que o contrato de terceirização seja encerrado. Do contrário, tanto a Volks quanto a SG estarão sujeitas a multa diária de R$ 5 mil.
Pesquisa realizada pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese) apontou que 800 mil novas vagas de trabalho deixaram de ser criadas no país em 2010 por conta da terceirização. Em média, o salário dos terceirizados era 27,1% menor do que o dos contratados diretos. A rotatividade era maior – 2,6 anos entre terceirizados e 5,8 anos entre não terceirizados – e, a cada dez acidentes de trabalho, oito ocorreram em empresas terceirizadas.
Fonte: Alexandre Magalhães - Sindmetal

14 de março de 2012

VMI - ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR

Uma introdução aos principais conceitos, tecnologias e aspectos a considerar em um projeto de implantação do VMI.

Estabelecer alianças estratégicas entre fornecedores e clientes é um passo fundamental para contribuir positivamente no desempenho de qualquer cadeia de suprimentos e demanda. Uma aliança significa cooperar de tal forma que haja o compartilhamento dos riscos e das recompensas, atingindo uma performance superior àquela que seria possível agindo individualmente. Nessa linha, o presente artigo abordará os principais conceitos, tecnologias e aspectos a considerar em um projeto de implantação de uma das principais iniciativas de cooperação e integração em uma cadeia de valor: o VMI.

A intensa competição global entre as empresas já não é mais uma novidade. A pressão por redução dos custos e aumento dos lucros está cada vez mais acentuada, fazendo com que empresas de todos os portes e segmentos busquem aumentar a sua competitividade através da melhoria dos seus métodos e processos, bem como através do uso intenso de tecnologias.

A novidade em todos estes fatos é que cada vez mais empresas têm percebido que trabalhar de forma colaborativa e integrada ajuda a diminuir as incertezas inerentes a um ambiente cada vez mais dinâmico e de difícil previsibilidade.

Esta constatação é evidenciada pelo destaque dado, principalmente nesta década, para alguns conceitos que remetem à colaboração da gestão da cadeia de suprimentos e demanda e que buscam, de um lado, aumentar a acurácia da previsão de vendas, o nível de serviço, as vendas, a receita e o giro de estoques e, de outro, diminuir o nível de estoques, o tempo de resposta,
os custos logísticos e os atrasos.

No entanto, apesar do crescimento da colaboração e da integração, a realidade da maioria das empresas ainda é o não-compartilhamento ou o compartilhamento básico de informações. Um exemplo disso são os pedidos feitos e recebidos de forma manual, planilhas eletrônicas usadas como principal ferramenta, sem integração de dados, gerando retrabalhos e descentralização das informações.

Diariamente, estas empresas são acometidas por uma série de dificuldades, dentre as quais se destaca o chamado efeito chicote. Basicamente, este efeito é causado pelas distorções sofridas pela demanda em cada elo de uma cadeia de suprimentos. Quanto maior a variabilidade da demanda, maior é a dificuldade para fazer uma previsão de quanto produzir e quanto comprar. E quanto maior a dificuldade para fazer uma boa previsão, maior é a necessidade dos estoques de proteção.

Neste cenário, o VMI (Vendor Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) surge como uma importante solução de visibilidade e integração para reduzir o efeito chicote. O VMI inverte a lógica comumente utilizada entre clientes e fornecedores para a reposição de mercadorias, onde é o cliente quem decide quando e quanto comprar do seu fornecedor. No VMI este controle é do fornecedor e as decisões são balizadas em políticas e regras de ressuprimento e de manutenção de estoques definidas de forma conjunta entre as partes. Para que a visibilidade, a integração e as regras de ressuprimento proporcionadas pela lógica do VMI ocorram com sucesso é fundamental a utilização de sistemas tecnológicos que automatizem os procedimentos de cálculo, bem como apresentem, de forma simples e integrada, a situação das vendas e dos estoques de cada elo participante do processo.

Além disso, alguns fatores muito importantes devem ser considerados em um projeto de implantação do VMI, desde a mudança cultural e a responsabilidade sobre o VMI até a confiabilidade dos dados e a definição de indicadores de performance. Baseado na experiência profissional dos autores, este artigo tem o objetivo de dar uma visão geral sobre o VMI, iniciando com a conceituação do efeito chicote e do VMI, passando pelas principais tecnologias envolvidas e finalizando com os principais aspectos a considerar em um projeto de implantação do VMI.

Efeito Chicote (Bullwip Effect)

De acordo com Chopra e Meindl (2003) quando há objetivos conflitantes ou quando as informações que circulam entre os estágios de uma cadeia de suprimentos são distorcidas, cada elo da cadeia tenta maximizar o seu próprio lucro, levando a ações que diminuem os lucros totais da cadeia de suprimento, prejudicando-a como um todo. Assim, as informações trocadas vão sendo distorcidas à medida que circulam pela cadeia de suprimentos, porque são incompletas e não são compartilhadas entre os diversos estágios. O resultado desta distorção é caracterizado pelo chamado efeito chicote (bullwhip effect).

Para ilustrar o efeito chicote, vamos imaginar a seguinte situação em uma típica cadeia de suprimentos e demanda: devido a uma promoção especial e pontual e já prevendo um aumento natural da demanda de determinado produto, o varejista realiza um pedido de compra maior para o atacadista. Este, por sua vez, recebe esta demanda fora do “padrão” e, sem ter o conhecimento da promoção do varejista, considera que tal comportamento irá se repetir nos períodos seguintes. Já prevendo um estoque de segurança maior para evitar possíveis rupturas futuras, o atacadista faz um pedido de compra maior para a fábrica.

Da mesma forma, a fábrica recebe este pedido e, para ter condições de atender a este “novo” comportamento de demanda, realiza pedidos de compra ainda maiores para os seus fornecedores, que, por sua vez, aumentam os seus
estoques de matéria-prima e de produtos acabados para “dar conta” da demanda.

O resultado destas distorções em cada elo da cadeia é o aumento da variabilidade da demanda e, consequentemente, o aumento da dificuldade em realizar uma previsão de vendas. O que as empresas fazem? Tratam de criar estoques de segurança com dimensões diretamente proporcionais ao tamanho da sua insegurança devido à falta de comunicação e colaboração ao longo da cadeia de suprimentos e demanda.

A figura 1 procura ilustrar o exemplo. Pode-se notar que a variabilidade da demanda é distorcida cada vez mais quando passa por cada elo da cadeia de suprimentos: do consumidor para o varejista, do varejista para o atacadista/distribuidor, do atacadista/ distribuidor para o fabricante e do fabricante para os fornecedores.

Lee et al. (1997) indicam que as principais causas do efeito chicote são: Processamento de variações na demanda: surge devido à falta de visibilidade que os elos da cadeia têm do real consumo dos produtos. Assim, a fábrica, por exemplo, realiza as suas previsões de vendas baseada no histórico de pedidos efetuados pelos clientes; Pedidos em lote: para diminuir os custos com o processamento de pedidos e com o transporte, bem como para atender o período de revisão dos estoques, as empresas procuram agrupar os seus produtos em lotes de compra. Estes lotes normalmente são maiores do que a real necessidade da empresa, amplificando ainda mais as variações das vendas; Flutuações de preços: quando são realizadas promoções, normalmente o cliente aumenta as suas compras para poder estocar produtos e garantir a disponibilidade durante o período de variação nos preços. Quando a situação é normalizada, os clientes voltam a comprar menos produtos, levando a uma distorção entre o padrão de compras e o padrão de vendas; Racionamento: quando há falta de produtos a tendência natural é que o cliente faça uma compra maior do que sua necessidade, procurando evitar que a falta ocorra novamente.

Inserido neste contexto está o VMI que, através do compartilhamento de informações, busca dar maior visibilidade das vendas e dos estoques ao longo de toda a cadeia para atingir os objetivos das estratégias de colaboração.

VMI (Vendor Managed Inventory) – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor

No final da década de 90, alguns autores já destacavam as tendências da gestão da cadeia de suprimentos e demanda (CAMPBELL et al., 1998), dentre as quais se pode destacar o VMI, onde a administração dos estoques é feita em conjunto entre cliente e fornecedor.

O VMI inverte a lógica usualmente utilizada entre cliente e fornecedor para a reposição de mercadorias, onde é o cliente quem decide quando e quanto comprar do seu fornecedor. No VMI esta responsabilidade passa para o fornecedor e é embasada por políticas comerciais e algoritmos de ressuprimento e de manutenção de estoques.

Em termos práticos, o compartilhamento de informação entre fornecedor e cliente pode ser ilustrado conforme a figura 2. O cliente (representado na figura 2 por atacadistas e distribuidores, mas que também poderia ser um varejo) disponibiliza, em base diária, os dados das vendas realizadas e da posição dos estoques. O sistema VMI, em conformidade com as políticas comerciais e as estratégias de ressuprimento previamente celebradas entre as partes envolvidas, elabora um pedido levando em conta uma série de variáveis no seu cálculo, como, por exemplo, previsão de vendas, estoques máximo e mínimo, estoque de segurança, nível de serviço, classificação ABC, lead time de fabricação e de transporte, dentre outras.


Ao contrário do que muitos acham, o VMI não é apenas uma tecnologia que faz alguns pedidos de forma automática. O VMI é uma lógica de colaboração que envolve estratégias, processos, pessoas, tecnologia e indicadores de desempenho. Certamente a tecnologia é uma variável muito importante, mas para uma implantação de sucesso é necessário considerar todas as variáveis citadas.

Ao decidir implementar o VMI, deve-se buscar atingir uma série de objetivos convergentes e complementares, dentre os quais se destacam:

Ø Alinhar os objetivos e metas entre cliente e fornecedor e diminuir a distorção das informações trocadas: para trabalhar de forma colaborativa, cliente e fornecedor devem estar alinhados com os mesmos objetivos e metas, trocando informações diárias sobre alterações da demanda;

Ø Reduzir stock-outs (falta de estoques) e aumentar o nível de serviço aos clientes: o fornecedor mantém o registro diário do nível de inventário do seu cliente e assume a responsabilidade pela disponibilidade dos produtos, reduzindo a falta de produtos. Com os produtos disponíveis no momento certo e na quantidade adequada, o cliente é mais bem atendido e, naturalmente, fica mais satisfeito;

Ø  Reduzir o nível de estoques ao longo da cadeia: com a visibilidade das informações através do VMI, o fornecedor é capaz de controlar melhor o estoque do que o seu cliente, que tem produtos de diversos fornecedores para gerenciar. Com isso é possível diminuir o estoque de segurança, uma vez que o fornecedor analisa as informações com mais frequência e com maior detalhe;

Ø  Ampliar o volume de vendas e as margens sobre elas: devido à disponibilidade de produtos no momento certo e na quantidade adequada, os clientes sempre encontrarão aquilo que desejam, aumentando o volume das vendas. Além disso, com a redução dos custos de manutenção e gerenciamento dos estoques, a margem sobre cada venda é maior;

Ø  Alinhar a produção e a entrega do fornecedor com a real demanda do cliente: o fornecedor se planejará de acordo com as variações de demanda do seu cliente;

Ø  Aumentar o resultado individual e global de toda a cadeia: com o aumento das vendas e a redução dos custos, o resultado final é maior para todos.

O VMI cada vez mais se apresenta como um processo de melhoria significativa na crescente tendência de compartilhamento de informação ao longo da cadeia de suprimentos e demanda. A colaboração das informações possibilita que as empresas tomem ações conjuntas, dando maior transparência às relações. Além disso, o VMI é um exemplo do avanço da tecnologia que melhora o desempenho da cadeia de suprimentos (EMIGH, 1999).

No Brasil, algumas empresas utilizam o VMI para gerenciar seus produtos nos seus clientes e realizar os pedidos de forma automática, principalmente em setores como o de bebidas, higiene e limpeza e cosméticos. Mais recentemente, a indústria farmacêutica tem despertado para os benefícios do VMI, integrando as vendas e os estoques dos seus distribuidores, além de direcionar os esforços da equipe comercial para ajudar estes distribuidores a vender mais e melhor.

Benefícios do VMI

A lista de benefícios trazidos pela implementação do VMI, já comprovados por muitas empresas em todo o mundo, pode ser dividida entre cliente e fornecedor, a saber:

FORNECEDOR

Ø  Identificação das campanhas de marketing que dão maiores resultados de forma imediata.
Ø  Disponibilização de informação para que sejam tomadas ações específicas para aumentar a penetração em todos os eixos de atuação.
Ø    Ações específicas focando diferentes níveis de clientes.
Ø    Diminuição da falta de produtos e, consequentemente, aumento do nível de serviço.
Ø    Aumento das vendas devido à maior disponibilidade de produtos.
Ø  Redução da variabilidade da demanda e, consequentemente, maior capacidade para realizar uma previsão de vendas.


CLIENTE

Ø      Diminuição da falta de produtos e, consequentemente, aumento do nível de serviço.
Ø      Aumento das vendas devido à maior disponibilidade de produtos.
Ø    Maior visibilidade para realizar ações específicas e aumentar o giro em todos os produtos.
Ø      Maior controle e motivação dos seus vendedores.
Ø      Redução do trabalho manual para a consolidação de relatórios.
Ø      Foco na venda e não na compra.

Principais tecnologias envolvidas no VMI

Para operacionalizar todo o processo de VMI se faz necessária à utilização de tecnologias de informação que realizarão, dentre outros, o processamento dos algoritmos de ressuprimento, o intercâmbio eletrônico de dados entre cliente e fornecedor e a disponibilização de relatórios de performance.

Nesse sentido, o primeiro passo é descartar a utilização de planilhas eletrônicas, pois elas representam o oposto da proposta de colaboração, centralização e partilha das informações que o VMI preconiza. As planilhas eletrônicas não mantêm um padrão nos dados nem na forma em que são apresentados, pois cada usuário modifica de acordo com a sua vontade.

O resultado disso é uma grande variedade de formatos diferentes que, no final das contas, acabam representando a mesma coisa. Qualquer processo operado através de planilhas não pertence diretamente à empresa, mas ao seu usuário-criador. Muda usuário, muda planilha, muda processo.

A velocidade com que os dados são transmitidos é outro fator que pesa contra as planilhas eletrônicas. Geralmente elas são enviadas por e-mail ou compartilhadas em diretórios públicos, fato que gera a necessidade de uma ligação telefônica para saber se o usuário já recebeu os dados.

A internet como plataforma As ferramentas mais modernas de VMI funcionam através da rede mundial de computadores, ou seja, basta um navegador de internet (browser) para acessar o sistema. Este formato de disponibilização da ferramenta amplia o seu escopo, permitindo com que mais usuários possam acessar os dados transacionados.

Algumas empresas ainda apresentam grande aversão à disponibilidade dos seus dados na rede mundial. Entretanto, a segurança adquirida pela internet nos últimos anos permite definir e identificar quais usuários realmente podem acessar o sistema. Aliado a isto está a utilização de protocolos criptográficos, que fazem com que os dados fiquem totalmente indisponíveis para leitura caso sejam interceptados por agentes indesejados.

Outra tendência é o uso de nuvens computacionais (cloud computing) para o armazenamento dos dados e da aplicação. Estas nuvens possuem uma arquitetura inteligente que oferece maior disponibilidade, escalabilidade, flexibilidade e segurança. No final das contas, isto tudo representa custos menores para a implantação do VMI.

As principais vantagens em utilizar um sistema VMI via internet são:

Ø  Não é preciso se preocupar com a aquisição e a configuração de hardware, escolha de marcas, atualização tecnológica e provisionamento de capacidade futura.
Ø   Não é preciso se preocupar com a aquisição de licenças de software.
Ø Maior segurança dos dados devido à aplicação de uma série de equipamentos e tecnologias específicas, como certificados de segurança, antivírus, firewalls, patches de segurança etc.
Ø   Garantia de que, mesmo havendo problemas de funcionamento em algum componente do servidor, a aplicação não será afetada.
Ø   Permite que a empresa foque no seu core business, sem se preocupar com a manutenção da infraestrutura tecnológica.

Intercâmbio eletrônico de dados
Como pôde ser visto, a troca de dados entre empresas é fundamental para que o VMI obtenha êxito. Para o intercâmbio de dados entre cliente e fornecedor é necessário estabelecer uma comunicação eficaz entre as partes, ou seja, os dados precisam ser trocados de forma consistente e integral.

Nível de segurança do EDI e dos Webservices
Ainda hoje, o EDI (Electronic Data Interchange – Intercâmbio Eletrônico de Dados) é o padrão mais utilizado para a troca de dados no VMI. O EDI consiste em um conjunto de protocolos de comunicação padronizados que permitem o intercâmbio eletrônico de documentos entre empresas.

No EDI é necessário contratar uma VAN (Value Added Network – Rede de Valor Agregado) para garantir que os arquivos sejam trocados corretamente. A VAN estabelece uma comunicação privada entre dois pontos e permite o envio de documentos padronizados entre eles.

A experiência em diversos projetos tem demonstrado que muitas empresas que utilizam o EDI e as VANs passam por uma série de dificuldades devido à falta de validação da consistência dos dados, bem como à falta de transparência e agilidade quando ocorre alguma falha na transmissão.

De uma forma mais moderna e para suprir algumas deficiências do EDI e das VANs, as novas tecnologias de integração utilizam a própria internet para fazer a comunicação de dados entre cliente e fornecedor. No lugar das VANs são utilizados webservices de integração, que possuem a capacidade de processar os dados de uma forma mais rápida e confiável, além de permitirem uma série de verificações e validações na consistência dos dados.

Os webservices utilizam a própria internet do cliente e do fornecedor para o transporte dos dados, em contraponto às VANs, que utilizam redes privadas, acessíveis somente mediante contratação e pagamento para o fim específico de troca de dados.

Outra vantagem dos webservices é a flexibilidade para a integração de diferentes formatos de dados, incluindo o próprio padrão EDI . Esta flexibilidade dos webservices está muito alinhada à arquitetura orientada a serviços (SO A – Service-oriented architecture).

A tabela a seguir apresenta uma comparação simples entre EDI , através das VANs, e WEBSERVICES, através da internet.

Principais aspectos a considerar em uma implantação de VMI

Um projeto de implantação de VMI envolve diversos aspectos importantes que precisam ser considerados para atingir plenamente todos os objetivos. A seguir, são apresentados alguns desses elementos essenciais.

Parceria entre cliente e fornecedor

Em qualquer iniciativa de colaboração é necessário estabelecer uma lógica do tipo ganha-ganha. As políticas comerciais, os indicadores de performance, as metas de vendas, os parâmetros de estoques, enfim, todas as regras do negócio devem estar bem claras para todas as partes envolvidas.

Com um projeto de VMI a relação entre cliente e fornecedor precisa ser fortalecida, selando um vínculo onde todos devem sair ganhando. Esta quebra de paradigma é um avanço bastante considerável, pois, tradicionalmente e de forma equivocada, muitos clientes utilizam um poder de barganha maior para obter uma vantagem individual frente aos seus fornecedores.

Entretanto, na implantação do VMI as “regras do jogo” devem ser totalmente estabelecidas através de contratos, garantindo o cumprimento de tais regras. Certamente, tanto cliente quanto fornecedor só têm a ganhar se trabalharem como parceiros de negócio.

Mudança cultural

Como dito anteriormente, o VMI inverte a lógica normalmente utilizada entre cliente e fornecedor para a reposição de mercadorias. Com o VMI o cliente deixa de fazer aquilo que “sempre foi assim”, experimentando uma sensação de perda de controle no processo de ressuprimento.

Para lidar com este tipo de situação, o primeiro passo é reconhecer que isto irá acontecer, invariavelmente. O segundo passo é conduzir todo o processo com a maior nitidez possível, definindo estratégias claras e mostrando as reais vantagens que o cliente obterá com a parceria.

O terceiro passo é realizar treinamentos técnicos e conceituais para os níveis operacional, tático e estratégico do cliente, pois a maioria das pessoas não trabalha muito bem com aquilo que desconhece. Isto pode dificultar o dia-a-dia das reposições automáticas.

Por fim, recomenda-se iniciar o VMI de forma gradativa, deixando para um segundo momento a implementação de regras mais complexas que possam dificultar o entendimento inicial. Projetos-piloto, discutidos a seguir, são excelentes para ajudar na condução de toda a mudança trazida pelo VMI.

Projeto-piloto

Antes de partir para a implantação do VMI com todos os clientes, deve-se elaborar um projeto-piloto para validar as regras de negócio, as integrações e os acordos estabelecidos. Além disso, como vimos, o VMI causa impactos culturais no cliente e, por isso, deve ser conduzido de forma gradativa. Para o piloto, recomenda-se buscar clientes mais próximos (não mais que um ou dois), que apresentem maior abertura para uma integração.

Além das validações, o piloto é uma excelente oportunidade para coletar alguns resultados e utilizá-los nos roll-outs seguintes com outros clientes. A experiência em projetos de VMI mostra que um projeto-piloto bem conduzido é meio caminho para uma implantação de sucesso do VMI.

Existem empresas no mercado que possibilitam a aplicação do VMI através de pilotos ou mecanismos de visibilidade de estoques de forma rápida e simples. Desta forma, a empresa tem a real noção dos benefícios que este conceito pode trazer para a cadeia de suprimentos e demanda que ela está inserida.

Responsabilidade sobre o VMI 


A responsabilidade sobre o VMI deve ficar nas mãos da área de Logística e Supply Chain. Normalmente, esta área apresenta uma isenção maior frente ao processo, ou seja, não é influenciada pelo cumprimento de metas comerciais em detrimento às metas estabelecidas para o VMI. Isto não quer dizer que a área Comercial não deve participar do VMI; pelo contrário, o Comercial do fornecedor é um pilar fundamental em toda a lógica, ajudando o cliente a vender mais e melhor os seus produtos.

Desenvolver uma área de Logística e Supply Chain específica, caso a empresa ainda não tenha (tem crescido muito a criação de diretorias de SCM no Brasil), faz com que a organização foque as atividades relacionadas à otimização das relações entre fornecedor e cliente.

Integração e confiabilidade dos dados

Conforme visto ao longo deste artigo, o compartilhamento de dados entre fornecedor e cliente é fator primordial para o sucesso do VMI. Mais do que isso, é necessário que os dados sejam qualificados e trocados com frequência diária, sob pena de todo o processo de análise e ressuprimento automático não funcionar adequadamente.

Assim, recomenda-se despender o tempo que for necessário para ajustar os bancos de dados, tanto do fornecedor quanto do cliente. Neste sentido, é comum o próprio fornecedor auxiliar o cliente nestes ajustes, investindo em melhorias dos processos internos do cliente para otimizar a integração e a gestão da informação.

Indicadores de performance

O que não é medido não é gerenciado, e o que não é gerenciado não pode ser melhorado. Não há afirmação melhor quando o assunto é indicadores de performance.

No VMI, os indicadores que se referem à relação entre fornecedor e cliente devem ser estabelecidos desde o primeiro momento, pois é através deles que os envolvidos saberão se o VMI está dando retorno.

Os indicadores devem estar disponíveis de forma on-line e dinâmica, auxiliando nas decisões ao longo da cadeia de suprimentos e demanda. Alguns indicadores utilizados no VMI são, por exemplo:

Ø   Cobertura de estoques do cliente, em dias.
Ø   Positivação de clientes, ou seja, número de clientes diferentes que compraram ao menos um produto em determinado período.
Ø   Positivação de produtos, ou seja, número de produtos diferentes que foram comprados ao menos uma vez em determinado período.
Ø   Número médio de pedidos por mês.
Ø   Vendas médias por cliente positivado.

Algumas empresas vinculam o cumprimento de metas de vendas e/ou positivação de clientes em determinado período a bônus especiais em dinheiro.

Sistema de informação

A utilização da lógica do VMI exige a implantação de uma ferramenta tecnológica flexível o suficiente para integrar diferentes tipos de sistemas de clientes e fornecedores. Deve-se primar por sistemas de VMI que não impactem nos processos e sistemas dos clientes, ou seja, que não exijam alterações substanciais nos sistemas de gestão que o cliente utiliza.

Dessa forma, a decisão por um sistema de informação para operacionalizar a lógica do VMI deve considerar, dentre outros:

Ø    A utilização via internet, permitindo maior abrangência do sistema.
Ø    Uma plataforma robusta e que permita configurações específicas de forma ágil.
Ø  Uma interface ergonômica e intuitiva, facilitando a utilização do sistema por parte do usuário.
Ø   A integração via webservices, com diferentes validações de consistência dos dados.

Por fim, antes de escolher o sistema VMI recomenda-se verificar a disponibilidade do fornecedor de tecnologia para elaborar protótipos com dados reais, facilitando a escolha do sistema que seja mais aderente à realidade da empresa.

Considerações finais

As empresas que atuarem de forma efetivamente integrada com os seus parceiros obtêm ganhos mais expressivos do que os possíveis ganhos individuais quando a empresa trabalha de forma isolada. Esta evolução exige um completo reposicionamento de posturas gerenciais, sistemas de informação e processos existentes. E por mais complicado que isso possa parecer, é cada vez mais indispensável que as discussões considerem o papel dos demais parceiros envolvidos ao longo da cadeia de valor.

Inserido neste contexto e de forma sucinta, este artigo mostrou os principais conceitos e aspectos por trás do VMI, que é uma das principais iniciativas de colaboração entre empresas. Conforme foi apresentado, as empresas que aplicarem esta lógica com seus clientes e fornecedores, certamente terão grandes benefícios, aumentando a sua competitividade frente aos seus concorrentes.

Referências

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Autores

Eduardo Kazmierczak Neto
Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e pós-graduado em Logística pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Possui experiência em projetos em grandes empresas dos mais variados portes e segmentos, com ênfase em tecnologia de informação, S&OP, VMI e DSI. Atualmente é Diretor de Produto e Inovação da ACCERA Supply Chain Solutions. eduardo@accera.com.br

Diego Augusto Steffen
Graduado em Administração de Empresas e mestre em Engenharia de Produção pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Possui seis anos de experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em modelagem e tecnologia de informação, sequenciamento fino da produção, simulação computacional, S&OP, VMI e DSI. Atualmente é Consultor da unidade de negócios de Supply Chain Intelligence na ACCERA Supply Chain Solutions. diego@accera.com.br