ABASTECIMENTO DA PRODUÇÃO: RESPONSABILIDADE DA PRODUÇÃO OU DO ALMOXARIFADO?

No contexto de competitividade global que vivemos nos dias de hoje, a racionalização e otimização de todas as atividades que não agregam valor aos produtos é cada vez mais intensa em nossas empresas.

Dentre estas atividades, encontramos várias, tais como: movimentação, estocagem, espera, transferência e manuseio, entre inúmeras outras que apenas agregam custo ao produto e nenhum valor do ponto de vista do cliente.

Logo, estas atividades se transformaram em verdadeiros focos de racionalização nas empresas, onde eliminá-las significa minimizar os custos e, consequentemente, aumentar a produtividade, tornando a empresa mais competitiva.

O que encontramos entretanto, são muitas empresas que atacam as perdas/ custos de maneira isolada, onde os ganhos de produtividade aparecem somente em áreas ou setores isolados, independente dos ganhos globais.

Isto se deve, em muitos casos, à determinação de indicadores de desempenho de atividades e setores da empresa (produção, manutenção e almoxarifados, entre outros) independente destes estarem ou não em conformidade com os Indicadores Globais do Negócio (por exemplo: Lucro Líquido, Retorno sobre Investimentos, Fluxo de Caixa, entre outros).

Inclusive, muitas vezes, tais indicadores são utilizados como critério de distribuição de resultados e premiações entre os integrantes de uma determinada equipe.

Então, o que podemos esperar que aconteça com uma atividade como o Abastecimento de Produção?

O que podemos observar atualmente é que a atividade de abastecimento da produção se configura como a interface operacional entre a Produção e Suprimentos/ Materiais e não agrega nenhum valor ao produto.

Sendo assim, notamos alguns conflitos dentro das empresas, a respeito de quem deve assumir a responsabilidade de abastecer a produção. Em muitas empresas, a área de almoxarifado entende que deve apenas disponibilizar os materiais em locais de fácil acesso, para que a produção separe-os conforme a necessidade, e em outras a Produção entende que os materiais devem estar disponíveis no Posto de Trabalho e prontos para a utilização.

Quem tem razão?

Por princípio, como a atividade de movimentação de materiais não agrega valor ao produto, ela deve ser a mais racional possível. Porém, isto não quer dizer que o Almoxarifado deve abrir mão do abastecimento da produção, pelo contrário, cada vez mais podemos notar que as atividades de movimentação e armazenagem dentro das empresas estão se tornando prestadoras de serviços, movimentando os materiais "de e para" algum lugar.

Ou seja, o Almoxarifado deve assumir uma postura de prestador de serviços para justificar a sua existência, já que o mesmo não agrega valor ao produto. Porém, é claro que o mesmo pode administrar esta prestação de serviço a um custo muito elevado ou com um baixo custo.

A racionalização dos custos deste serviço deve ser um eterno desafio e neste ponto o Almoxarifado dependerá muito não só da Produção, seu cliente, mas também de seus fornecedores, pois as boas soluções são encontradas em conjunto, analisando toda a Cadeia de Suprimentos de forma integrada.

Dentre as possíveis soluções/ oportunidades que podemos observar visando a racionalização destas atividades, incluem-se:

1- Utilização de tempos ociosos planejados do pessoal da produção, visando o abastecimento da produção;

2- Desenvolver sistemas de comunicação (visual, eletrônica, ...) alertando sobre as necessidades da produção;

3- Desenvolver, em conjunto com os fornecedores e clientes do Almoxarifado, embalagens padrões que propiciem um fluxo de materiais racional;

4- Utilizar tempos ociosos, planejados ou não, do pessoal do Almoxarifado, preparando e planejando as atividades/ serviços futuros;

5- Utilizar diferentes sistemas de movimentação e abastecimento para itens com diferentes características de fluxo;

6- Prover um adequado Sistema de Identificação e Endereçamento desde o recebimento de materiais até o posto de trabalho;

7- Padronizar os procedimentos operacionais de abastecimento de linha;

8- Manter a acuracidade dos saldos de estoques acima de 98% e investigar sistematicamente as causas de eventuais divergências;

9- Acompanhar sistematicamente o Nível de Serviço, ajustando os parâmetros de materiais;

10- Acompanhar os itens de baixíssimo giro de estoque, visando adequações dos procedimentos operacionais, entre outros. 

Por Eduardo Banzato é Diretor e instrutor da IMAM Consultoria Ltda.

O CARO E COMPLEXO "CICLO" VICIOSO DA BAIXA PRODUTIVIDADE NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

A questão da produtividade tem sido alvo de discussões acaloradas entre as empresas e os diferentes segmentos econômicos no Brasil e no mundo. Ocupamos as  posições mais baixas nos rankings mundiais de produtividade elaborados pelas instituições norte-americanas, européias e asiáticas. Péssimo para um país que se auto intitula uma economia emergente e que quer estar entre as cinco maiores economias do mundo nos próximos anos.

Na prática, produtividade significa fazer mais com menos. Parece simples, mas não é, pois envolve investimentos em sistemas de gestão (principalmente na apuração e interpretação dos indicadores de produtividade), na capacitação  e gestão da mão-de-obra, adequação da infraestrutura, revisão dos processos-chave e aquisição de novas tecnologias (incluindo a automação de operações).

As operações de movimentação e armazenagem de materiais em Centros de Distribuição e nos Terminais de Carga e as operações de transferência e de coleta/entrega nas Transportadoras  apresentam elementos e características comuns, mas contrastantes com a busca por maior eficiencia e eficácia.

Tratam-se de operações com baixo nível de automação e de mão-de-obra intensiva, ou seja, são totalmente dependentes do fator humano, que por sua vez, tem a sua produtividade atrelada a questões relacionadas a ergonomia, liderança, clima organizacional, disponibilidade de ferramentas para o desempenho da atividade, remuneração fixa e variável, escopo do cargo na atividade desempenhada, status, segurança, etc.

Essas variáveis todas são difíceis de serem equalizadas, e acabam resultando em maiores indicadores de turn-over (rotatividade), absenteísmo (faltas), índices de acidentes, avarias, furtos e erros nas atividades de transportes e de conferência, endereçamento, estocagem, inventário, separação de pedidos, unitização de cargas e expedição. Portanto, a má gestão de pessoal acarretará obrigatoriamente em baixos índices de produtividade.PO

Esse ciclo vicioso, aliando a má gestão de pessoal aos processos mal desenhados ou até inexistentes, gera muito retrabalho, transformando os profissionais em verdadeiros "bombeiros", que gastam seu precioso tempo resolvendo problemas recorrentes; é gente que não produz e que não atua na causa raiz das não conformidades, alimentando o eterno dilema da baixa produtividade no Brasil.

Profissionais atuando como "bombeiros" normalmente se conformam com a situação, pois acabam tendo um relativo domínio dos imprevistos (e de suas soluções) e aproveitam esses eventos indesejados para se posicionarem como verdadeiros heróis. Na prática, acabam emburrecendo e transformam-se em "zumbis" ou "mortos-vivos" e realimentam o ciclo vicioso da falta de produtividade. São fortemente apegados aos paradigmas e lendas existentes e totalmente avessos à inovação, e em nome do "aqui não dá" ou "aqui já tentamos e não funcionou", recusam qualquer nova prática de gestão, processo ou tecnologia.

Sem uma correta e ampla gestão de pessoal, aliada à revisão dos processos sob a ótica de valor agregado ao cliente interno e externo, será muito difícil obter indicadores altamente competitivos de produtividade nos armazéns ou nas operações de transportes.

Não bastará ter a melhor infraestrutura operacional ou a mais completa solução WMS (Warehouse Management System), pois continuaremos "esbarrando" nas questões relacionadas ao capital humano e aos processos. Portanto, para ter uma maior produtividade, foque em PESSOAS e PROCESSOS!

por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

CROSS DOCKING

INTRODUÇÃO AO CROSS DOCKING

As constantes mudanças no mercado levaram a um redirecionamento do foco empresarial para o consumidor final. Assim, as formas tradicionais de distribuição que “empurravam” a produção para o mercado, passaram a ser substituídas por novas formas onde o abastecimento é “puxado” pela necessidade de mercado.

Surge então, com o objetivo de reduzir o nível dos estoques e realizar entregas frequentes em pequenas quantidades, e com custo operacional reduzido, o sistema de distribuição cross docking. A aplicação deste sistema busca reduzir ou eliminar a estocagem e o picking, diminuindo as operações de manuseio.

O cross docking trabalha com pedidos de ordens dos clientes em menores quantidades, entregues em ritmo mais frequente, mantendo o nível de serviço ao cliente.

HISTÓRIA DO CROSS DOCKING

Segundo Jones (2001), o cross docking apresenta suas origens no final do século XIX, quando o Serviço Postal Americano passou a responder ao aumento do envio de correspondências, transferindo parte das encomendas para suas estações de retransmissão.

Nos dias atuais, essas estações de retransmissão evoluíram e podem ser caracterizados como estações modelo de operações seus docking.

FINALIDADE DO CROSS DOCKING

A finalidade do cross docking é minimizar as operações de movimentação e eliminar a  estocagem diminuindo assim os custos com armazenagem movimentação e transportes.

Outra finalidade do cross docking oferecer reduções significativas nos custos de distribuição e manter o nível de serviço aos clientes, além de promover a agilização da atividade de transportes e a otimização da capacidade de transporte de veículos de carga, através da consolidação de cargas.

Em geral as operações de cross docking têm em comum os reduzidos tempos de espera e estocagem menores que 24 horas. Isto é possível por já estar definido o destino do item antes mesmo de ele ser recebido, evitando a sua estocagem. Outro requisito para que esse sistema funcione a plena capacidade são áreas de consolidação de cargas e também áreas para se expedir os volumes sem interferir com os produtos estocados.

TIPOS DE CROSS DOCKING E SUA FINALIDADE

Ø      Cross docking de produção – Recebe e consolida as cargas que são destinadas à produção (just-in-time).

Ø  Cross docking de distribuição – Consolida produtos recebidos de diversos fornecedores em áreas ou paletes. Esses produtos são movimentados para suas respectivas áreas de expedição a partir da chegada do último produto a ser expedido.

Ø      Cross docking de transporte – Consolida e embarca cargas incompletas vindas de diferentes clientes e de indústrias, fazendo o trabalho de embalar, otimizar e expedir para ganhar produtividade pela economia de escala.

Ø      Cross docking de varejo – Recebe vários produtos de múltiplos fornecedores consolida estas cargas, direciona e distribui para várias lojas.

CROSS DOCKING: COMO FUNCIONA

Carretas completas chegam de múltiplos fornecedores e então se inicia um processo de separação dos pedidos, com a movimentação das cargas da área de recebimento para a área de expedição.

Em sistemas de cross docking automatizados são utilizados leitores de códigos de barras que identificam a origem e o destino de cada palete. Desta forma, os palete são automaticamente direcionados para as respectivas docas através de correias transportadoras e carregados nos veículos que farão a entrega local. Estes partem com uma carga completa, formada por produtos de vários fornecedores.

IMPLEMENTAÇÃO DO CROSS DOCKING

Para o sucesso desta técnica, é necessário:

Parceria

Todos os membros da cadeia de abastecimentos devem ser capazes de suportar as operações do cross docking.

Confiança na qualidade

A qualidade deve ser construída e não inspecionada, ou seja, a responsabilidade da qualidade está na produção.

Comunicação entre os membros da cadeia de abastecimento

Dados sobre vendas, pedidos, previsão de chegada, entre outros dados, devem ser compartilhados de forma a facilitar o planejamento de cada elo da cadeia de abastecimento.

Comunicação e controle das operações

Informações como o tipo de produto e quando será recebido, em que quantidade e com que destino, são essenciais para o planejamento das operações dentro das instalações

Mão de obra, equipamentos e instalações

Deve haver espaço suficiente e mão de obra e equipamentos especializados para a realização das tarefas necessárias (separação de pedidos, quebra de cargas, etc.).

Gestão estratégica

Requer certo nível de gestão de trabalho, isto porque, quando ocorrem problemas, recursos e mão de obra devem ser reorganizados de forma a normalizar a situação sem que ocorram perdas.

Deve-se utilizá-lo  na movimentação de produtos cujo custo unitário associado à falta do mesmo em estoque seja o mais baixo possível.

Custos baixos permite que na eventualidade de ocorrer uma falta de produto, o impacto seja menor.

A seleção dos produtos é fundamental e contribui para o bom funcionamento desta técnica.

Torna-se de maior simplicidade de aplicação em produtos cuja procura ou movimentações sejam mais regulares ou estáveis.

APLICAÇÃO DO CROSS DOCKING

O cross docking é uma técnica que pode ser aplicada onde se objetiva agilizar a operação e atender de maneira eficiente as necessidades dos clientes. Existem diferentes casos onde pode ser aplicado:

Produtos com destinos definidos

Quando os produtos a serem recebidos já têm seus destinos definidos fica muito mais fácil direcionar as cargas e otimizar o processo.

Produtos de curta validade e alto índice de giro

Mercadorias que tem necessidade de maior agilidade na entrega e prazos de validade curtos dispensam a estocagem e logo são expostos nos pontos de venda.

Entregas em centros urbanos

A execução de entregas, principalmente em centros urbanos utilizando veículos de grande porte, sofre restrições de espaço e peso, podendo assim dificultar as entregas.

Intermodalidade

A carga transportada utiliza diferentes modais de transporte e necessita de agilidade no transbordo entre um modal e outro.

VANTAGENS E DESVANTAGENS

O cross docking trabalha com pedidos de ordens dos clientes em menores quantidades sendo entregues com maior frequência procurando a qualidade e satisfação do cliente. As vantagens são mútuas para cliente e fornecedor donde se destacam as seguintes:

Ø  Redução de custos: todos os custos associados com o excesso de estoque e com distribuição são reduzidos, já que o transporte é feito em FTL e de forma mais frequente.

Ø      Redução da área física necessária no CD: com a redução ou eliminação do estoque, a área necessária no centro de distribuição é reduzida.

Ø  Redução da falta de estoque nas lojas dos varejistas: devido ao ressuprimento contínuo, em quantidades menores e mais frequentes.

Ø    Redução do número de estoques em toda a cadeia de suprimentos: o produto passa a fluir pela cadeia de suprimentos, não sendo estocado.

Ø  Redução da complexidade das entregas nas lojas: é realizada uma única entrega formada com toda a variedade de produtos dos seus diversos fornecedores, em um único caminhão.

Ø     Aumento do turn-over no CD: a rotatividade dentro do centro de distribuição aumenta, já que o sistema opera com entregas em menores quantidades e com maior frequência.

Ø   Aumento da shelf-life do produto: o tempo de vida que a mercadoria “perderia” no estoque, ela “ganha” na prateleira à venda.

Ø      Aumento da disponibilidade do produto: devido ao ressuprimento contínuo ao varejo.

Ø      Suaviza o fluxo de bens: torna-se constante devido às encomendas frequentes.

Ø      Redução do nível de estoque: mercadoria não para em estoque.

A desvantagem que se pode identificar, segundo Schaffer (1998), estaria nos custos e esforços que os outros membros da cadeia de suprimentos teriam que absorver para que o sistema cross docking alcance o sucesso. Esses esforços estariam voltados para a implementação de melhorias em seus sistemas com o objetivo de fornecer a base necessária para o funcionamento efetivo do cross docking. Entretanto, convencer os membros da cadeia a absorver estes custos e esforços não é uma tarefa fácil, pois se deve ter em mente a cooperação entre todos dentro da cadeia produtiva para atingirem o sucesso.

CONCLUSÃO

O cross docking pode trazer vários benefícios, principalmente a redução de custos, se bem aplicado, mas não podemos generalizar este processo para todos os itens ou armazéns. Mais rápido e com menor custo, temos de avaliar sim a sua viabilidade técnica e econômica, bem como o nível de serviço. Os clientes que recebem estes produtos estão atentos ao nível de serviço e cada produto deve ser encarado com suas peculiaridades e importância.

Deve haver perfeita integração entre todos os recursos, sejam fornecedores ou distribuidores, o que pode ser feito através da tecnologia de informação, que é uma ferramenta importante para agilizar as operações, resultando em menor número de erros e maior confiabilidade nos parceiros. Dessa forma, os objetivos de toda a cadeia serão alcançados com sucesso.

REFERÊNCIAS

Blog do Camilo Ferreira Ordem e Processo, escrito 18 de outubro de 2010.<http://admcamiloferreira.wordpress.com/2010/10/18/cross-docking-%E2%80%93-origem-e-finalidade/>

OLIVEIRA, Patrícia Fernandes de; PIZZOLATO, Nélio Domingues. A eficiência da distribuição através da pratica do cross docking. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba 23 a 25 de outubro de 2002.

OLIVEIRA, Patrícia Fernandes de.  A evolução da distribuição: Cross Docking. Disponível em: http://www.logisticadescomplicada.com/a-evolucao-da-distribuicao-cross-docking/. Acesso em: 02/10/2012 às 12h30min.

<http://www.sargas.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=40&Itemid=29>

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Crossdocking>

<http://admcamiloferreira.wordpress.com/2010/10/18/cross-docking-%E2%80%93-origem-e-finalidade/>

<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/crossdocking/55162/>

<http://pt.scribd.com/doc/37375162/Cross-Docking>

<http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0311066_05_cap_02.pdf>

Este trabalho foi apresentado pelos alunos do 3º ano de Engenharia da Produção da Universidade Eurípedes de Marília – UNIVEM, disciplina: Logística e Cadeia de Suprimentos

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

AUTORES

Alex Vieira da Guarda                               

Ana Laura Gazoto Contrera                                  

Ana Paula Bonacina Padilha                    

Ariel Donizeti da Silva                               

João Hugo Gomes                                     

Nivia Togni Cêga dos Santos                   

Nathália Fernanda Porsebon                    

PRINCIPAIS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Qual é o melhor caminho para uma empresa fazer seus produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato?

Canal de Distribuição é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato. Ou seja, canal de distribuição é a área do Marketing encarregada de colocar o produto adequado no momento e no local em que ele for necessitado pelos consumidores.

Essas atividades começam quando a organização opta pelo tipo de canal que será usado para distribuir fisicamente seus produtos. Trata-se de uma importante etapa do Marketing, pois sem uma estrutura de distribuição eficaz uma empresa terá dificuldades de atingir seu público-alvo, mesmo comercializando bons produtos.

As pessoas têm cada vez menos tempo e apesar de o ato da compra ser algumas vezes interessante, os consumidores racionalizam o tempo gasto nessa atividade. Dessa forma, pode-se dizer que a principal função de um Canal de Distribuição é fazer com que o produto chegue rapidamente ao local em que os consumidores esperam encontrá-lo.

Mas, colocar os produtos no lugar certo quando os consumidores se dispuserem adquiri-los varia conforme o público-alvo e o tipo de produto comercializado. Em função disso, veremos abaixo alguns tipos de estratégias de distribuição muito utilizadas pelas organizações: 

Sistema de Distribuição Direta 

Nesse tipo de distribuição a empresa não usa intermediários, pois ela vende seus produtos diretamente aos consumidores finais. Ou seja, o produtor tem o controle total das atividades mercadológicas até o recebimento dos produtos pelos consumidores finais. Os principais sistemas de distribuição direta são o sistema de venda porta-a-porta e a venda através de catálogo.

No Brasil algumas organizações utilizam o sistema porta-a-porta com algum sucesso como Avon, Natura e Pierre Alexander. Para comercializarem produtos essas empresas utilizam promotoras autônomas como revendedoras e não vendedores contratados como funcionários. A vantagem desse sistema é que o fabricante exerce maior controle no processo de comercialização e a principal desvantagem é o alto custo de estruturar o sistema logístico de distribuição. 

A principal característica do sistema de venda por catálogo é que a empresa envia seu portfólio aos consumidores pelo correio. Mas, para isso é fundamental a existência de um cadastro de clientes potenciais para os tipos de produtos comercializados. O pedido é feito pelo consumidor diretamente à empresa via telefone ou caixa postal, o qual deverá ser processado com agilidade.

As principais vantagens da venda por catálogo é que o sistema possibilita à empresa cobrir o mercado consumidor sem criar estrutura de filiais ou escritórios de vendas e, ao eliminar os varejistas intermediários, os preços dos produtos comercializados poderão ser mais baixos. Como não utiliza intermediário, o sistema está isento do custo das atividades de merchandising e, além disso, os custos de propaganda também são menores – em relação ao uso de varejistas.

Por outro lado, existem consumidores que gostam de manusear o produto antes da compra e, para eles, a venda por catálogo talvez não seja adequada. Outra desvantagem desse sistema é que, apesar da qualidade, o catálogo não provoca o efeito da compra por impulso na mesma intensidade que ocorre ao se visitar um Shopping Center – por exemplo.

No Brasil, a experiência mais tradicional de venda por catálogo é a Hermes – uma empresa familiar do Rio de Janeiro que atua nesse segmento a 50 anos, distribuindo seu catálogo a mais de um milhão de pessoas. Envolvem bijuterias, cosméticos, lingerie, artigos para o lar, calçados e vestuário. 

Sistema de Distribuição Exclusiva 

Nesse sistema a empresa utiliza um ou poucos intermediários exclusivos a fim de atender a segmentos específicos do mercado consumidor. Os intermediários podem ser representantes comerciais – que levam o produto aos pontos do varejo – ou redes de lojas, as quais tenham a exclusividade na distribuição do produto.

Uma das principais vantagens desse sistema é que ele permite uma parceria com a rede de distribuição que trabalha apenas com a marca do fabricante. Além disso, possibilita uma rápida expansão dos fabricantes, pois eles não precisam investir na formação dos pontos de venda e concentram seus recursos financeiros na produção.

Após garantir grande fluxo de consumidores as lojas se tornam atrativas para outros produtos que sejam vantajosos para aqueles consumidores. Eventualmente o McDonald’s promove eventos voltados para seu público alvo, realizados em conjunto com fabricantes diversos. Isso só é possível devido ao fluxo garantido que a rede de lojas assegura a seus parceiros nessas promoções. 

Sistema de Distribuição Intensiva 

Visa colocar o produto no maior número possível de pontos de venda e é adequado para produtos de alto consumo, de compra freqüente e preços unitários relativamente baixos. Disponibilizar o produto onde os consumidores esperam encontrá-lo é fundamental para bens de conveniência, pois é muito comum o consumidor trocar de marca caso não encontre aquela marca desejada.

Os pontos de venda podem ser atingidos por equipes de venda dos próprios fabricantes, por representantes comerciais ou atacadistas distribuidores. Muitas organizações utilizam equipes próprias para atender grandes varejistas como hipermercados e redes de supermercados. Por outro lado, o restante do varejo pode ser coberto via atacadistas e/ou representantes comerciais sem vínculo empregatício. A BIC, a Coca-Cola, a Pepsico, a Unilever e a Gillette – por exemplo – utilizam esse sistema de distribuição.

Por Julio Cesar Santos

AS DIFICULDADES DO PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO)

Uma das maiores dificuldades para o desempenho da função PCP refere-se a relacionamentos. Por administrar informações de diversas áreas, o PCP está em constante processo de negociação com os diferentes agentes dentro do processo produtivo.

 O PCP é o representante da área de vendas dentro da fábrica, é ele quem sabe das prioridades e prazos de entrega dos produtos aos clientes e faz a programação de modo que atenda a esse objetivo. No entanto, os interesses são antagônicos, enquanto a Produção quer uma programação estável e antecipada de grandes lotes, Vendas quer maior flexibilidade e diversidade para atender as constantes mudanças no mercado.

Como manter níveis de produção estáveis se a demanda é totalmente instável? Talvez algum dia alguém queira responder a essa questão, ainda mais quando se trata de administrar recursos escassos. O PCP precisa ponderar esses diferentes interesses fazendo com que a produção atenda ao planejamento, otimizando ao máximo os recursos sem deixar de atender ao cliente, no caso, o departamento de Vendas.

Outra grande dificuldade do PCP refere-se ao planejamento de matéria-prima, a falta de algum material para a produção pode acarretar inúmeros problemas e inviabilizar o plano de produção e de vendas. Os diferentes materiais, nas diferentes quantidades, em prazos diferentes, com diferentes fornecedores e com uma demanda instável é um desafio para o PCP, sem contar que é preciso manter os estoques nos níveis mais baixos possíveis e preocupar-se em não imobilizar demasiadamente os recursos financeiros.

Por Ricardo Carmelito, pode ser visto em www.administradores.com.br