LOGÍSTICA NÃO É SÓ TRANSPORTE

Muitos profissionais ainda confundem o conceito de logística com o de transportes.

Você também se pergunta porque alguns “especialistas” e mídias confundem – ainda hoje – a abrangência da logística empresarial, restringindo-a apenas às atividades de transporte? Por que isto acontece?

Com todo o respeito que a área de transportes merece, pois temos muito clara a importância desta atividade na economia (todos sabemos que sem os transportes o Brasil – e o mundo – param), nosso papel é de transmitir e ampliar os conhecimentos da sociedade, esclarecendo dúvidas e polêmicas, e não podemos permanecer indiferentes a esta falácia.

Desde sua concepção na aplicação militar, o escopo da logística envolve todos os processos de abastecimento nos bastidores do “teatro” das operações. Não é diferente na realidade empresarial. Portanto, é fácil perceber que a mesma abrange tanto as atividades de suprimentos e de distribuição, quanto os processos da logística interna, seja em uma indústria, em um centro de distribuição ou no varejo (força motriz responsável pela dinâmica das cadeias de abastecimento).

O alerta aqui é de que não podemos menosprezar a importância da logística interna, por todo o mérito que esta também detém. Basta observar que antes de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa precisa processar informações, desenvolver fornecedores, acionar compras, receber e verificar materiais, embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente para preservar sua integridade. É preciso, ainda, planejar e controlar estoques e produção, movimentar e estocar mercadorias, otimizar layouts e fluxos de materiais e pessoas, qualificar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar custos, avaliar e auditar a qualidade, entre outros.

Todas essas atividades estão inclusas na logística empresarial, aliás, nos transportes também. E todos esses processos têm uma importância vital para o negócio, implicando sua viabilidade econômica e em vantagens competitivas.

Sem a gestão de suprimentos, também designada de logística inbound, deixaríamos de prover os materiais requeridos à operação da empresa. Os processos da logística interna, por sua vez, são os responsáveis pela movimentação e armazenagem dos materiais (MAM) dentro da empresa. Sem essas atividades, não haveria o fluxo e, portanto, as transformações que agregam valor aos produtos. Onde a logística interna está comprometida, os custos podem até inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma vantagem competitiva conquistada nos demais processos. Por fim, naturalmente, sem a distribuição física ou logística outbound, os produtos não seriam encaminhados para onde está a demanda, e assim a comercialização não seria concretizada.

Concluindo, podemos afirmar que sem uma logística integrada, interna e externamente, os fluxos seriam interrompidos, ocasionando rupturas no atendimento das demandas. A duras penas, aprendemos que é preciso sincronizar e harmonizar com sabedoria todos os elementos que compõem a logística.

Onde haja oportunidade, temos procurado comunicar esta mensagem há muito tempo, mas aparentemente ainda não alcançamos todos os envolvidos, como demonstra o freqüente engano que atrela o termo logística apenas às atividades de transportes. Falta conhecimento ou então a causa do problema é outra: talvez alguns prefiram continuar surdos, cegos e mudos, distorcendo a realidade devido a algum interesse oculto, mas aí já seria outra história, não é mesmo?

Por Daniel Gasnier – Diretor do Instituto IMAM               

ROTINA DE EXECUTIVOS INCLUI MUITO TEMPO PERDIDO

Executivos brasileiros desperdiçam 38% de suas horas de trabalho com tarefas que não são importantes para o futuro dos negócios. Como as companhias podem mudar isso?

No primeiro dia de trabalho de 2013, Roberto Setubal, presidente do banco Itaú, reuniu seus principais executivos para falar sobre um assunto aparentemente simplório: a agenda dos funcionários. Não parece ser o tipo de coisa que entra no radar do presidente de uma das maiores empresas do Brasil. Mas Setubal acredita que funcionários que desperdiçam seu tempo em tarefas pouco importantes podem ser tão perigosos para o futuro do Itaú quanto o aumento da concorrência ou um erro na definição da estratégia. A ordem para 2013 é simplificar as coisas. "Precisamos esvaziar a agenda dos executivos, para que eles possam se dedicar aos projetos importantes", diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. "Percebemos que havia um excesso de controles, de reuniões e de relatórios a ser preenchidos. Isso pode estragar a empresa."

Definir uma agenda de trabalho mais eficiente é uma preocupação crescente das companhias brasileiras. Se há uma coisa que falta aos altos executivos do país, afinal, é tempo livre. Nos últimos seis anos, o tempo médio de trabalho diário nas 500 maiores empresas do país passou de 13 para 14 horas e 15 minutos.

Mas boa parte desse tempo pode estar sendo desperdiçada. Uma pesquisa da consultora Betania Tanure revela que esses mesmos executivos acreditam gastar 38% de seu tempo em tarefas pouco importantes para a estratégia das companhias. São mais de 5 horas por dia apagando incêndios, respondendo e-mails irrelevantes ou participando de reuniões intermináveis.

Até pouco tempo, acreditava-se que organizar uma agenda mais produtiva era uma responsabilidade pessoal. Mas as empresas estão se dando conta de que o desperdício tem raízes mais profundas. É o excesso de demanda que faz os executivos desperdiçarem 5 horas de trabalho por dia.

Uma pesquisa da consultoria McKinsey com 1.500 executivos de todo o mundo revela que eles gastam 18% de seu tempo resolvendo problemas de curto prazo, o dobro que consideram como ideal. Na outra ponta, eles passam apenas 17% de suas horas gerindo e motivando pessoas — e gostariam de investir pelo menos 22% de seu tempo nisso.

Para mudar essa rotina de baixa produtividade, as empresas precisam questionar seus próprios objetivos. Executivos perdem muito tempo com tarefas irrelevantes, basicamente, porque não sabem o que é prioridade para a empresa. A melhor saída para isso é definir poucas metas anuais por cabeça, de forma que os executivos saibam quais tarefas são prioritárias. “As empresas costumam ter dezenas de metas anuais para cada funcionário.

Não se dão conta de quem tem muitas metas, no fim das contas, não tem nenhuma. As pessoas não sabem nem por onde começar”, diz a consultora Betania Tanure. O Itaú começou no ano passado a reduzir o número de metas anuais de seus principais executivos. Em alguns casos, elas chegavam a 20.

Agora, o limite é oito — e a ordem é cortar ainda mais. Na empresa de engenharia Progen, que faturou 425 milhões de reais em 2012, o foco é ainda mais estreito. Seus 60 principais executivos podem ter, no máximo, cinco metas anuais. Com menos metas, de 15 em 15 dias a diretoria consegue se reunir para avaliar o desempenho de cada executivo — e, se for o caso, cobrar mudanças em sua rotina de trabalho.

Excesso de hierarquia também costuma ser um entrave à produtividade. Em empresas com muitos níveis hierárquicos cada executivo tem de responder ao próprio chefe, ao chefe do chefe e assim por diante. O resultado é um festival de tempo perdido respondendo relatórios e resolvendo problemas de última hora.

"Nesses casos, as pessoas dedicam seu tempo a apagar incêndios e se esquecem de pensar em novos produtos e em projetos para o futuro", diz Janaina Ferreira, professora da escola de negócios Ibmec. A Alpargatas, fabricante das sandálias Havaianas, nos últimos cinco anos reduziu o número de níveis de 16 para 6. O banco HSBC começou há 18 meses um projeto global para reduzir a hierarquia em todo o mundo.

No Brasil, onde tem 23.000 funcionários, foi definido um limite máximo de oito níveis para cada área — em alguns casos, como em recursos humanos, eles não passam de três. "Uma estrutura cheia de hierarquia atrapalha a rotina", diz Vera Saicali, diretora de recursos humanos do HSBC no Brasil.

A má notícia é que companhias brasileiras adoram hierarquia e excesso de controles. De acordo com o levantamento da consultora Betania Tanure, 66% dos executivos brasileiros acham que hierarquia é importante — nos Estados Unidos, a média é de apenas 18%. Por lá, prevalece a ideia de que as pessoas precisam de liberdade para trabalhar.

O exemplo mais bem-acabado dessa cultura são companhias como Google e 3M, em que os funcionários têm 20% do tempo livre para tocar projetos à sua escolha. O inverso disso são as intermináveis reuniões de acompanhamento — ainda quase onipresentes no Brasil. Mas é possível viver sem elas.

Na subsidiária brasileira da seguradora americana Chubb, as reuniões são cada vez mais espaçadas. Chegaram a ser semanais há cinco anos, mas agora acontecem apenas a cada dois meses, e não passam de 1 hora de duração. "Preciso confiar no trabalho de meus executivos para não ficar me intrometendo o tempo todo", diz Acacio Queiroz, presidente da Chubb no Brasil.

Na Localiza, líder em locação de automóveis no país, todas as reuniões obedecem a uma lógica simplória, mas eficaz: os temas mais importantes são discutidos no início dos encontros, que têm hora marcada para acabar. Não é de dentro de uma sala fechada com dezenas de colegas, afinal de contas, que os executivos vão ajudar suas empresas a bater as metas — e, muito menos, encontrar satisfação no trabalho.

Fonte: Exame.Com

ENTENDENDO OS CONCEITOS DA LOGÍSTICA REVERSA – SUA IMPORTÂNCIA PARA AS EMPRESAS E A SOCIEDADE

Nos últimos anos, a Logística Empresarial vem sofrendo uma constante evolução, sendo considerado um dos principais elementos na elaboração do planejamento estratégico, e muitas vezes responsável por enorme geração de vantagem competitiva às empresas. A partir dos anos 90 com a constante preocupação sobre a utilização dos recursos naturais, assim como o acúmulo de produtos industrializados nos grandes centros.

As grandes empresas passaram a ser as culpadas pela sociedade por este problema. As grandes organizações passaram a ter uma nova preocupação; como seria possível encontrar a resolução para esta situação sem gerar aumento de custos e despesas. Com o advento deste cenário surgiu o conceito de Logística Reversa. 

Define-se como Logística Reversa, a área que planeja, opera e controla o fluxo, e as informações logísticas correspondentes ao retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, através dos Canais de Distribuição Reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, competitivo, de imagem corporativa, dentre outros.

Enquanto a Logística Tradicional trata do fluxo dos produtos fabrica x cliente, a Logística Reversa trata do retorno de produtos, materiais e peças do consumidor final ao processo produtivo da empresa. Devido à severa legislação ambiental e também por grande influência da sociedade e organizações não governamentais, as empresas estão adotando a utilização de um percentual maior de material reciclado ao seu processo produtivo, assim como também passaram a adotar procedimentos para o correto descarte dos produtos que não possam ser reutilizados ou reciclados.

A implantação da Logística Reversa vem atender ao público cada vez mais consciente e sensível quanto à prevenção do meio ambiente, tanto que se tornou uma das mais importantes decisões estratégicas face ao crescente ambiente de competitividade presente nas empresas modernas, que vivem em constante busca por soluções que agreguem valor perceptível aos seus consumidores finais.

Frente a estes novos paradigmas empresariais da logística moderna, a alta velocidade de reação garantida por sistemas de manufatura flexíveis e de informatização logística, como também ao alto nível de relacionamento com os clientes e consumidores finais criando ligações duradouras, são ações que estão sendo adotadas na maior parte destas empresas.

Esta preocupação pela melhoria na performance e na qualidade do produto, se transforma em condições básicas e qualificadoras, consideradas essenciais e necessárias para participar do mercado, porém não mais suficientes, pois já tem sido observado que tais condições conferem à empresa e ao produto diferenciais competitivos por períodos de tempo cada vez mais curtos.

A questão principal da Logística Reversa é a viabilização do retorno de bens através de sua reinserção no ciclo de produção ou de negócios e para que isso ocorra, faz-se necessário que se desenvolva numa primeira etapa a análise destes bens de pós-venda e de pós-consumo no intuito de definir o estado destes bens e determinar o processo no qual deverá ser submetido. Os materiais podem retornar ao fornecedor ou podem ser revendidos se ainda estiverem em condições adequadas de comercialização. Além disso, os bens podem ser recondicionados, ou reciclados, portanto, um produto só é descartado em último caso.

Sobre a Logística Reversa de Pós-venda específica área de atuação que se ocupa do equacionamento e operacionalização do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós-venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta, que se constituem de uma parte dos Canais Reversos pelo qual fluem estes produtos.

Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico que é devolvido por razões comerciais, erros no processamento dos pedidos, garantia dada pelo fabricante, defeitos ou falhas de funcionamento no produto, avarias no transporte, entre outros motivos. Este fluxo de retorno se estabelecerá entre os diversos elos da cadeia de distribuição direta dependendo do objetivo estratégico ou motivo de seu retorno (OLIVEIRA, 2005).

Denominaremos de Logística Reserva de Pós-consumo à área de atuação da Logística Reversa que igualmente equaciona e operacionaliza o fluxo físico e as informações correspondentes de bens de pós-consumo descartados pela sociedade em geral que retornam ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo através de canais de distribuição reversos específicos. Constituem-se bens de pós-consumo os produtos em fim de vida útil ou usados com possibilidade de utilização e os resíduos industriais em geral.

Seu objetivo estratégico é o de agregar valor a um produto logístico constituído de bens inservíveis ao proprietário original, ou que ainda possuam condições de utilização, produtos descartados por terem atingido o fim de vida útil e resíduos industriais. Estes produtos de pós-consumo poderão se originar de bens duráveis ou descartáveis e fluírem por canais reversos de Reuso, Desmanche, Reciclagem até a destinação final (OLIVEIRA, 2005).

O objetivo estratégico mais evidente na implementação da Logística Reversa nas empresas, é o de agregação de valor econômico, porém observa-se que mais recentemente, dois novos fatores incentivam decisões empresarias em sua adoção: o fator competitividade com intuito da fidelização do consumidor e o fator da conscientização ecológica. 

Quando todas as empresas constatarem os benefícios da implementação da Logística Reversa em sua organização, seus principais objetivos passarão a ser de responsabilidade pelos seus produtos e embalagens, desde o projeto até a sua disposição final, desenvolvendo assim entre a empresa e seus clientes, relacionamentos colaborativos dentro e além dos limites da sua própria organização, proporcionando a preservação da natureza e conseqüentemente colaborando com a melhoria na qualidade de vida da sociedade em geral. 

Pode ser visto em http://www.revistaportuaria.com.br

O ALINHAMENTO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO

O gerenciamento das Cadeias de Suprimento, também conhecidas como Supply Chains, representa apenas a metade da equação dos negócios. Notadamente, muita atenção tem sido dispensada para encontrar os melhores caminhos para a redução dos estoques e aumento do seu giro, enquanto que para se entender, criar e gerenciar a demanda mais efetivamente, pouco se faz.

A condição básica para o adequado gerenciamento do suprimento e da demanda é o aprofundamento do relacionamento entre os integrantes das cadeias de abastecimento. A mais efetiva e na verdade a única maneira para se desenvolver o relacionamento com clientes é entendendo o comportamento de compra dos consumidores, projetando e suportando as cadeias de abastecimento, de forma a entregar valor a cada integrante das mesmas.

Exemplificando, o gerenciamento de uma cadeia de abastecimento composta de fornecedores de matérias primas, fornecedores de insumos, manufaturistas, atacadistas, distribuidores, transportadores e varejistas, proporciona a noção real dos valores que cada um destes integrantes deve disponibilizar para o elo seguinte, permitindo ao consumidor final a noção clara do preço do produto final e dos respectivos serviços que ele adquire.

As barreiras que naturalmente dificultam o alinhamento das cadeias são de ordem Cultural, Tecnológica e Financeira. As barreiras Culturais podem ser vencidas através do gerenciamento de mudanças e pela escolha adequada dos colaboradores que irão desempenhar os papéis de liderança dos processos operacionais.

Aquelas observações comportamentais, tais como... “isto nunca vai dar certo “... “eu sempre fiz assim... mudar pra quê ? “ São típicas de organizações que não conseguem perceber que o patrão na realidade é o cliente. A eliminação destas barreiras reduz o tempo de integração dos colaboradores, contribuindo para a criatividade nas soluções e o conseqüente alinhamento dos objetivos de toda a cadeia.

As barreiras Tecnológicas podem existir devido às barreiras culturais, bem como devido à dificuldade de acesso das empresas a conceitos e soluções já consagrados. Estas barreiras devem ser vencidas com pesquisa de melhores práticas, participação em eventos especializados, treinamento, atração de fornecedores de soluções.

Nesta etapa o trabalho de consultorias especializadas é de importância fundamental. Estas barreiras provocam tanto a obsolescência das empresas, como também o gasto exagerado em soluções por desconhecimento das necessidades. As barreiras Financeiras podem ocorrer devido às anteriores, ou pela própria capacidade das empresas. Neste caso recomenda-se analisar com profundidade as capacidades dos integrantes, de forma a permitir que os mesmos possam sustentar as demandas das cadeias, sem descontinuidade de atendimento.

A internet tem contribuído muito para a aceleração do alinhamento das cadeias de suprimento, principalmente devido à padronização de procedimentos, à facilidade de acesso a informações e a agilização nas tomadas de decisão. Um bom exemplo sãs as soluções de compras corporativas, também conhecidas como e–procurement.

O alinhamento das cadeias de suprimento proporciona reduções de custos e agregação de valores de cada integrante e é fator chave para a preferência e fidelização de clientes e devido aos efeitos de aglutinação das forças proporcionado pela globalização dos negócios é fator de sobrevivência.

Por Nyssio Ferreira Luz