COMO O CÓDIGO DE BARRAS, NASCIDO NA PRAIA, MUDOU A ECONOMIA GLOBAL

Há duas maneiras de contar a história do surgimento do código de barras. A primeira delas descreve um momento clássico de brilho criativo. Em 1948, Joseph Woodland, um estudante de pós-graduação do Instituto Drexal, nos Estados Unidos, estava às voltas com uma questão apresentada por um comerciante local.

Havia alguma maneira de agilizar o pagamento em lojas ao automatizar o tedioso processo de registro manual de cada produto vendido?

Woodland era um jovem inteligente. Durante a Segunda Guerra, havia trabalhado no Projeto Manhattan, que criou a bomba atômica. Também tinha desenvolvido um sistema melhor de tocar música no elevador.

Mas o novo enigma o deixara perplexo. Em sua visita aos pais em Miami Beach, ele sentou na praia para pensar, enquanto mexia na areia deixando os grãos caírem por entre os dedos.

Quando ele percebeu os sulcos e cristas na areia criados por ele, algo lhe ocorreu: assim como o código Morse usa pontos e linhas para transmitir uma mensagem, seria possível usar linhas grossas e finas para codificar uma informação.

Uma série de círculos concêntricos pretos e brancos, como um alvo, poderia descrever um produto e seu preço em um código capaz de ser lido por máquinas.

A tecnologia da época permitia concretizar a ideia, mas era algo caro. No entanto, com o avanço dos computadores e a invenção das máquinas de raios laser, ela se tornou mais factível.

O sistema de círculos foi redesenvolvido e refinado diversas vezes ao longo dos anos. Na década de 1950, o engenheiro David Collins estampou linhas grossas e finas nos vagões de um trem para que pudessem ser identificados automaticamente por meio de um scanner.

No início dos anos 1970, o engenheiro da IBM George Laurer pensou que um retângulo seria mais compacto do que o círculo de Woodland e desenvolveu um sistema tão rápido com base em laser e computadores que bastava passar os produtos no leitor para processá-los.

Os rabiscos de Woodland finalmente haviam se tornado realidade.

A OUTRA NARRATIVA

Mas há uma outra forma de contar essa história, tão importante quanto a primeira - mas muito menos elaborada ou charmosa.

Em setembro de 1969, técnicos de sistemas administrativos da Associação de Fabricantes de Produtos Alimentícios (GMA, na sigla em inglês) se reuniram com seus equivalentes da Associação Nacional de Cadeias de Alimentação dos Estados Unidos (NAFC, na sigla em inglês).

O objetivo era chegar a um acordo sobre um código único para os produtos. A GMA queria um de 11 dígitos que englobasse vários tipos de etiquetas já em uso. Já a NAFC queria um de 7 dígitos, que pudesse ser lido pelos sistemas mais simples e baratos utilizados no caixa.

A reunião terminou em frustração. Foram necessários anos de uma delicada diplomacia - e incontáveis comitês e subcomitês - até que finalmente a indústria americana chegasse ao Código Universal de Produto.

Ambas as versões da história viraram realidade em julho de 1974 em uma loja da rede de supermercados Marsh em Troy, no Estado de Ohio, quando a caixa Sharon Buchan passou um pacote de chiclete da marca Wringley's pelo leitor, registrando automaticamente seu preço de US$ 0,67.

A venda apresentou o código de barras para o mundo. Tendemos a pensar nesse retângulo com linhas como uma mera ferramenta tecnológica de economizar dinheiro para supermercados, ao tornar seu negócio mais eficiente, e nós mesmos, com a subsequente redução dos preços.

Mas ele fez muito mais, e essa é a razão pela qual a segunda versão da história é tão importante quanto a primeira: o código de barras mudou o equilíbrio de poder na indústria alimentícia.

É por isso que todas aquelas reuniões de comitês foram necessárias e só se chegou a uma decisão quando os técnicos foram substituídos pelos chefes de seus chefes, os diretores-executivos. Havia muito em jogo.

À medida que passava o tempo, foi ficando evidente que o código de barras desequilibraria a balança a favor de um certo tipo de comerciante.

Para os negócios familiares pequenos, adotar o sistema era uma solução cara para um problema que não tinham. Por sua vez, os grandes supermercados podiam compensar o custo dos leitores, porque vendiam muito mais.

Havia muitas vantagens. As filas dos caixas encurtaram. Ficou mais fácil controlar o estoque. Evitou-se roubos antes facilitados pelo caixa manual (o funcionário podia não registrar um produto e embolsar parte do pagamento, mas não conseguia fazer isso se os produtos fossem escaneados).

E, em uma década de inflação alta nos Estados Unidos, o código de barras permitia mudar os preços de produtos sem ter de etiquetá-los um a um.

A marca branca e preta invadiu a indústria de varejo e, com ela, os grandes comerciantes se expandiram nos anos 1970 e 1980.

A CHEGADA DE UMA GIGANTE

Com a possibilidade de automatizar e controlar o estoque, o custo de oferecer uma ampla gama de produtos caiu. As lojas em geral e os supermercados em especial começaram a vender desde flores a aparelhos eletrônicos.

Gerenciar uma operação em larga escala tão diversificada e complexa logisticamente havia se tornado bem mais simples. Talvez o maior reflexo da mudança tenha ocorrido em 1988, quando a loja de departamentos Walmart decidiu começar a vender comida.

Isso fez da empresa a maior rede de venda de alimentos dos Estados Unidos e a maior varejista do mundo, quase tão grande quanto seus cinco principais rivais juntos.

A Walmart foi um dos primeiros negócios a adotar o código de barras - e segue investindo em logística e administração de estoque computadorizados de ponta.

Assim, tornou-se uma importante ponte entre os fabricantes chineses e consumidores americanos.

Ao adotar a tecnologia, conseguiu atingir uma escala que permitiu mandar compradores à China e encomendar produtos baratos em volumes tão grandes que os fabricantes chineses estabeleceram linhas de produção para um único cliente: a Walmart.

UMA OBRA GENIAL

Os fãs de tecnologia celebram com razão o momento de inspiração de Woodland enquanto mexia na areia.

Mas o código de barras não é só uma maneira de vender mais eficientemente. Também estabeleceu que tipo de comércio pode ser eficiente.

Por isso, tornou-se um símbolo de forças do capitalismo impessoal global tão forte que acabou sendo usado para protestar contra o que simboliza.

Desde os anos 1980, pessoas registram sua oposição a esse sistema tatuando um código de barras em si mesmas.

Então, sim, essas linhas pretas e brancas são uma pequena e genial obra de engenharia. No entanto, vale a pena se lembrar que essa obra mudou a forma como funciona a economia mundial.

FONTE: http://economia.uol.com.br/

AUTORES: Tim Harford e Ben Crighton

O QUE SIGNIFICA GERENCIAR?

Você sabe o que é Gerenciar? Segundo a definição do dicionário, gerenciar compreende: organizar, planejar e executar atividades que facilitem o processo de trabalho. Este gerenciamento é realizado por um administrador, gerente ou líder e consiste na gestão de processos e de pessoas.

Na prática, é do gerente a responsabilidade de fazer os planejamentos de ações, tomar as decisões mais importantes, delegar as tarefas, acompanhá-las e cuidar para que seus colaboradores atendam as demandas de modo correto. Também é sua função liderar as pessoas e os resultados e proporcionar aos seus liderados o desenvolvimento de habilidades e competências que ajudem em seu crescimento profissional.

8 DICAS PARA SER UM GERENTE DE SUCESSO

Além das responsabilidades já mencionadas, em sua própria carreira é importante que o gerente saiba o que gerenciar para conquistar alta performance em sua atuação, tanto no que tange à gestão de processos quanto a de pessoas. Continue lendo e conheça algumas das competências necessárias para conquistar o sucesso na gerência:

1. Comunicação Assertiva – Para que um gerente possa realmente atuar de maneira estratégica, ele precisa ter uma comunicação clara e aberta; que lhe permita explicar as demandas e delegar as tarefas com assertividade, motivar sua equipe, tomar decisões congruentes e que impactem positivamente.

2. Relacionamento Interpessoal – Construir bons relacionamentos, ter atitudes positivas e coibir comportamentos negativos no que tange a sua relação e a relação entre os colaboradores é essencial. Esta proximidade traz maior confiança à equipe que, tendo o líder mais aberto e próximo, sabe que pode contar com ele sempre que precisa.

3. Estude Sempre – Invista sempre em sua evolução contínua. Faça treinamentos, cursos, especializações, workshops, livros, palestras e tudo mais que colabore para sua atuação profissional como gerente e que lhe ajude a desenvolver as competências técnicas e comportamentais que precisa para evoluir.

4. Identifique e Elimine seus Gaps – Conheça seus pontos de melhoria e os aspectos técnicos e emocionais que precisa melhorar para ser um gerente ainda melhor. Desenvolva uma autocrítica que lhe permita compreender suas limitações e oriente suas ações no sentido de eliminá-las.

5. Peça Feedbacks – A cada seis meses ou sempre que considerar necessário, faça uma avaliação 360 graus e peça que seus liderados, pares e superiores avaliem sua gestão. Não tenha medo de feedbacks, todos, os bons e os de melhoria, servem para o seu crescimento profissional e lhe darão uma visão exata de como as pessoas lhe enxergam no ambiente de trabalho.

6. Tenha Metas e Objetivos Claros – Isso é importante para continuar crescendo e para manter sua motivação no trabalho. Defina suas metas pessoais na empresa e também o que objetiva para sua equipe, porém, seja exato, específico e realista. Trabalhe com o tangível e não com o impossível.

7. Bons Exemplos – Como líder você sempre será uma referência para os liderados. Por isso, esteja atento aos seus comportamentos e seja um bom exemplo para a equipe, respeite os horários, as pessoas, os prazos, os processos e demonstre, na prática, como agir de modo correto e exemplar.

8. Comprometimento– Tenha compromisso com os resultados, evite desviar-se de suas metas, mantenha o foco e comprometa-se com seu desenvolvimento e também com o crescimento dos seus colaboradores. Cada passo que der adiante leve junto sua equipe. Gerente que é gerente cresce junto, nunca sozinho.

Por fim, procure desenvolver uma visão sistêmica, das pessoas e dos processos, e esteja sempre presente. Lembre-se ainda que também é muito importante investir no desenvolvimento de sua inteligência emocional, em sua resiliência, na habilidade de lidar com momentos de crise e de resolver conflitos. Ah, e mantenha sempre seu bom humor e cordialidade.

FONTE: http://www.jrmcoaching.com.br/ José Roberto Marques

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA COMO FATOR DECISIVO PARA O ATINGIMENTO DE METAS EM UMA EMPRESA - UM ESTUDO DE CASO

Este trabalho foi resultado de uma pesquisa exploratória com estudo de caso da liderança de uma empresa do ramo alimentício e literatura relacionada, que tem como meta compreender o nível de influência da liderança nos processos de gestão e as implicações desta nos resultados organizacionais. Para isso os objetivos serão identificar o modelo de gestão adotado pela empresa onde será realizado o estudo; estudar o perfil de competência profissional da liderança desta empresa, o qual favorece a criação de um ambiente propício para atingimento das metas e verificar o impacto desta liderança como vantagem competitiva e as implicações nos resultados empresariais.

Palavras-Chave: 1. Liderança 2. Influência 3. Metas

  

INTRODUÇÃO

Desde o século XVIII com a Revolução Industrial, até se chegar aos dias atuais, houve mudanças expressivas tanto no âmbito social como no econômico-financeiro. Os avanços tecnológicos ligados aos avanços científicos, configuram como sendo uma das maiores características dessa nova era. Esses avanços têm toda capacidade de interferência nos modelos de economia, nos processos de gerenciamento das organizações e ainda, nas relações intersociais das pessoas e do contexto que vivem. Portanto, o individuo num todo, principalmente aqueles que exercem a ilustre função de liderança nas organizações, são levados a fazer uma introspectiva continuada dos seus conceitos, visões, atitudes e verdades para reestruturação de seus valores.

A sobrevivência não deverá ser o único incentivo para adoção dessa postura, porém, todo avanço cientifico ou tecnológico que garanta a evolução e conservação das organizações em um mundo globalizado, delimitado por intermináveis transformações.

Tomando com base este contexto, as organizações precisam buscar o desenvolvimento de lideranças autênticas, para poder atender às exigências do mundo dos negócios instável e competitivo. Esses líderes necessitam estar preparados para a “missão”, que exige, primordialmente, a capacidade de influenciar para que haja transformações eficazes.

Levando em consideração este novo conceito, um novo modelo de gestão de pessoas é imprescindível, bem como a retenção de talentos, a gestão do conhecimento e competências e ainda, a comunicação e interação das equipes de trabalho tornam-se peça chave para se obter resultado e competitividade. Portanto, é de suma importância que as organizações mantenham uma liderança influenciadora, com capacidade para implantar uma gestão contemporânea e flexível, que desenvolva suas equipes tanto no âmbito profissional quanto intelectual, levando estas a desafios e metas ainda mais desafiadores.

1. Modelos de Gestão – Administração Clássica e Gestão Contemporânea

1.1 Administração Clássica

Uma visão do aumento da produtividade e maior eficiência industrial foram alguns dos objetivos do engenheiro americano Frederick Taylor, que propôs métodos de administração que consolidaria a chamada revolução industrial no início do século XX.

Segundo Ferreira (2005, p. 32), com o término da Segunda Revolução Industrial, iniciando o século XX, que se obtiveram os primeiros modelos de gestão dentro do campo da administração, com intuito de equipar as empresas de maior capacidade produtiva. Ferreira deixa claro que no passado foram escritos trabalhos relevantes sobre gestão. Entre os anos de 1776 e 1832 foram publicadas obras importantes que apresentaram métodos que racionalizaram a produção, porém, somente com a obra de Taylor, publicada em 1825, se consolidou convencionalmente a chamada administração científica.

Taylor elaborou uma harmoniosa sistemática entre patrões e empregados diante do cenário que visava novos modelos de gestão, esta ideia afirmava que os interesses dos dois lados eram semelhantes, os empregados exigiam salários altos enquanto os patrões queriam lucro e produtividade.

A teoria de Taylor estava embasada em princípios da organização racional do trabalho como supervisão ostensiva dos procedimentos, padrão de tempos e movimentos, divisão do trabalho por tarefas extremamente especializado e repetitivo, tendo pouca relação com a importância da interação das pessoas como meio de melhorar a produtividade.

O conceito do homem como uma peça no sistema produtivo que busca lucros e produtividade, evidenciou a ênfase exagerada na sistematização dos procedimentos em detrimento do ser humano. Para fazer referência aos integrantes da produção surgiram os termos “mão de obra” e “operários”. Reconhece-se que estes métodos de planejamento e melhorias na eficiência e na produtividade são contribuições utilizadas pelas empresas nos dias de hoje, porém é claro que essa ideia vai na contra mão do estímulo do espírito em equipe, muito mais na valorização dos aspectos humanos, conceitos primordiais nas organizações atuais.

1.2 Gestão Contemporânea

Enquanto o modelo taylorista centralizava nos métodos, na padronização e nas tarefas para maior eficiência e produtividade, a gestão contemporânea visa abranger completamente, com visão holística, os aspectos externos – tendências do comportamento, concorrência, ruptura tecnológica, políticas governamentais, cenário macroeconômico, e os aspectos internos – como ser humano, conhecimento, cultura organizacional, gestão de processos e marketing, efetuando uma relação harmoniosa entre todos esses fatores. Adotar um sistema baseado na administração contemporânea é praticar a gestão de talentos, ter flexibilidade na hierarquia e suas relações, embasamento no conhecimento e, acima de tudo, consciência de que o mundo atual é pautado pela complexidade e imprevisibilidade.

2. Gestão do Conhecimento

A prática atual intitulada gestão do conhecimento visa transformar informações em conhecimento, conhecimento em influência, isso através do desenvolvimento de competências. Para tanto, é necessário recriar e disseminar o conhecimento utilizando tecnologia, estratégias e métodos. Dessa forma, as empresas estarão criando o conhecimento empresarial que se transforma em um instrumento de influência e competitividade para enfrentar os desafios da administração contemporânea.

O conceito apresentado por Mussak 1998, p. 62 , explica que “ter informação não é mais uma vantagem competitiva, ter conhecimento sim”. Para se ter conhecimento é necessário ter informações que tenham significado, que seja capaz de transformar, resolver problemas, mostrar o melhor caminho. O conhecimento é a maior estratégia competitiva na era atual, conforme disse o suíço Jean Piaget, a lição que predomina na grande parte das escolas, assim como expressou outro sábio do pensamento, intelecto e linguagem, não é possível transferir conhecimento, mas é possível construí-lo.

Os conhecedores influenciam as outras pessoas disponibilizando para elas o seu conhecimento, este conhecimento compartilhado é informação para o receptor, o qual se utiliza desta informação para construir seu próprio conhecimento. Com esse conceito de que o conhecimento é construído de forma individualizada e é compartilhado com o coletivo, a empresa forma uma estrutura sustentável de informações e conhecimentos que flui constantemente através de experiências compartilhadas por todos dentro da organização.

3. LIDERANÇA

Eis a indagação que tem sido feita por diversos escritores e estudiosos como Hunter (2004), Drucker (2000), e permeia os escritos de outros tantos acadêmicos que se dedicam a escrever sobre liderança: Por que há a necessidade de líderes dentro das organizações? Estes homens estão preocupados com as atuais empresas do mundo moderno onde a atividade produtiva do homem, desenvolvida veloz e ininterruptamente, está marcada pelas transformações tecnológicas.

Estudiosos da atualidade procuram decifrar o tema com amplas pesquisas. Porém, liderança é um conceito dinâmico que ao mesmo tempo é capaz de se adequar à evolução dos modelos de gestão das organizações e da sociedade, mesmo contendo princípios básicos que independente da época não são passíveis de transformações. Uma liderança influente e adaptável às mudanças e aos modelos de gestão empresarial, é imprescindível desde os conceitos taylorista/fordistas até os conceitos atuais baseados nos modelos adhocráticos, sistemas adaptativos e temporários, constituídos por profissionais com diferentes especialidades com objetivo em resolver diversos problemas.

3.1 Novo Perfil de Competência de Liderança

Com o passar dos anos, se criou um culto à figura do “Chefe” estimulado pelo modelo industrial. Sendo assim, as pessoas aprenderam a se prepararem para um dia obedecerem os chefes ou, até mesmo, assumir “posição de chefia”. Toda essa “mitologia” ensinava ainda que o relacionamento chefe/subordinado seria pautado por uma estrutura hierárquica rígida, verticalizada e obedecendo a normas e códigos de conduta para os chefes e seus subordinados.

Hunter (2006, p. 26), aborda que, um dos pais da Sociologia, Max Weber, relatou em seu livro intitulado Teoria da Organização Econômica e Social escrito há muitos anos, que há diferenças entre autoridade e poder. Autoridade pode ser definida como a faculdade de levar indivíduos a efetuarem com boa vontade o que você deseja devido a sua influência pessoal.

Sendo assim, podemos citar algumas premissas que são definidas como ponto de partida para um conhecimento mais profundo sobre liderança. O líder precisa ter plenamente a consciência da missão da empresa, buscando continuamente o comprometimento de todos com essa missão. Ter estabelecido com sua equipe valores como a honestidade, transparência nas atitudes, preocupação com a vida social dos liderados, ética nas relações interpessoais, valores que, relacionados aos valores e à missão da organização, permearão todas as ações da liderança e sua equipe para cumprimento das metas estabelecidas.

3.2 Liderança Empreendedora e Influenciadora

Pode-se destacar que ter a capacidade de instaurar valores, desenvolver nas pessoas visão inspiradora são virtudes do perfil dos novos líderes. No entanto, essas virtudes não são suficientes para fazer com que as empresas sejam impulsionadas e se mantenham nesse atual mundo globalizado e competitivo. É imprescindível, portanto, a capacidade empreendedora para criar e inovar, liderança influenciadora para implementação de visões e estratégias.

De acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), é possível enumerar alguns componentes do perfil do gestor contemporâneo através da visão conjunta de autores diversos, especialistas em liderança e gestão como Coopers e Lybrand (1997) e Heifetz (1999). Segundo os autores, com uma observação inicial pode-se ressaltar alguns conhecimentos, atitudes e habilidades que foram mais evidenciados pelos autores citados, constituindo um perfil gerencial contemporâneo.

4. ESTUDO DE CASO

O case desse estudo de caso foi um diretor do setor Comercial na empresa X S.A. situada na região de Marília. O diretor é formado em engenharia agrônoma, tendo iniciado sua carreira profissional em um grupo do setor petrolífero como engenheiro agrônomo, porém atuando na área comercial. Atuou como gerente no estado de São Paulo permanecendo no grupo por dez anos.

Em 1986 o diretor iniciou sua participação na sociedade da empresa X S.A., na época uma organização ainda pequena. Como sócio o diretor sempre esteve à frente do setor Comercial da empresa, permanecendo por 25 anos como Diretor Comercial. No ano de 2011,  toma a decisão de não fazer mais parte da sociedade, ou seja, deixou a diretoria comercial e a posição de sócio da empresa X  S.A.. Após três anos, o diretor retorna a empresa, agora convidado pela presidência para ocupar o cargo de Diretor Comercial como executivo contratado. Em janeiro de 2015 ele retoma suas atividades na diretoria comercial, encontrando um cenário pessimista em um momento difícil da empresa, bem como um enorme desafio em sua carreia profissional.

A empresa X fabrica produtos para vários mercados como balas, amendoins, pastilhas, confeitos, caramelos e pirulitos. A empresa está entre os maiores fabricantes de snacks, sendo líder no mercado nacional. Atualmente conta com mais 2.300 colaboradores gerando até 1.000 empregos indiretos. Apenas no ano de 2011 a empresa teve um faturamento de R$ 260 milhões com as linhas de Granulado e Pastilhas de chocolate. As duas unidades juntas produzem 9 mil toneladas/mês, abastecendo quase todo o território brasileiro, mantendo centros de distribuição espalhados pelo país garantindo a logística. Além disso, a empresa X exporta seus produtos para mais de 60 países incluindo o Tratado do Mercosul, Estados Unidos e parte da Europa. Do faturamento citado no ano de 2011, R$ 46 milhões foram gerados das exportações efetuadas pela empresa.

Os gerentes do setor Comercial foram peças importantes na pesquisa, para eles foram aplicados um questionário para traçar o perfil da gestão do setor comercial.

4.1 Entrevista Diretoria Comercial

Retomada do crescimento/Empresa como um conjunto de engrenagens

O diretor pontua algumas questões iniciais:

[...] “Só uma pessoa não a uma empresa ter sucesso”;

[...] “Uma empresa é um con unto de engrenagens, cada engrenagem para rodar ela precisa trabalhar unida, se quebra um elo desse conjunto de engrenagens a empresa começa a sentir”;

[...] “O trabalho é de um grupo de diretores ue se uniram para trazer o sucesso para empresa. Isso tem reflexo em todo corpo de colaboradores da empresa, no chão de fábrica, na equipe de vendas, nos promotores, nos repositores, no marketing, nos representantes, nos distribuidores”;

[...] “Todos sentem ue e istiu uma mudança para melhor na empresa, e começam a ser mais comprometidos, é isso que faz o resultado voltar, esse comprometimento, a união de um grupo de diretores e de toda cadeia que forma o corpo produtivo da empresa Dori”. (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

4.2 Modelo de Liderança

Faz uma mescla dos modelos existentes, em um momento é liberal, em outro é modelador, democrático, coefetivo, afetivo, dirigente. Acredita que o caminho é o líder ter empatia, foi assim em toda sua carreira e orienta que os jovens profissionais busquem um conhecimento mais profundo sobre o tema, crê que no futuro a empatia será tema de estudo pelas empresas e o profissional que se aperfeiçoar nesta qualidade terá um futuro com sucesso. Tendo como maior dificuldade no setor comercial, a distância, o diretor fala sobre a importância ainda maior de estar perto afetivamente dos liderados.

Não utiliza o método “ordem dada deve ser cumprida”, mas interage com o colaborador deixando claro os objetivos, pedindo ajuda para atingir as metas, envolvendo o mesmo, buscando assim o comprometimento. “O colaborador vai torcer por você, vai estar do seu lado para levantar aquilo que lhe foi ensinado.” (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

Cria um clima organizacional de amizade e relação próxima e assim conquista tanto o colaborador como o autônomo, sem distinção. Enfatiza que no setor comercial, de acordo com sua experiência, é ainda maior a necessidade da empatia para conquistar o representante, o supervisor, enfim, cada indivíduo que está envolvido com a empresa e está espalhado pelo território brasileiro, não sendo possível um convívio próximo no dia-a-dia. Acredita que o comprometimento a uma pessoa que se admira e respeita é muito maior do que àquela que emite uma ordem de cima para baixo obrigando a executá-la, o colaborador não vai trabalhar satisfeito.

“O meu conselho aos líderes que conseguiram chegar a determinadas funções de peso dentro das organizações, é que se aprofundem nesse sentimento da empatia para conhecer um pouco mais, isso irá ajuda-los muito a ter sucesso” (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

4.3 Melhorias ao longo da gestão

As melhorias ao longo da gestão estão vinculadas à evolução dos resultados, do aumento da rentabilidade da empresa, da busca pelas melhores margens e o atingimento do EBTIDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que representa a capacidade da empresa em gerar recursos por meio das atividades operacionais desenvolvidas, diz o diretor.

“Nós pegamos categorias de produtos Que estavam trabalhando com uma margem muito abaixo do ideal, e aos poucos nos fomos superando todas dificuldades e refazendo os reajuste necessários para que aquelas categorias pudessem atingir aquilo que a gente deseja. Ainda não estamos no pico não, no nosso ideal, mas nos iremos chegar lá”. (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

4.4 Gestão do conhecimento

De acordo com estudo apresentado nesse trabalho, a prática atual intitulada gestão do conhecimento visa transformar informações em conhecimento, conhecimento em influência. Para o diretor existem muitos assuntos relacionados com a gestão do conhecimento, se o indivíduo possui ampla experiência, é um tipo de conhecimento que é muito válido, pois a vida vai ensinando e mostrando os caminhos que devem ser tomados. Ninguém é perfeito e acerta tudo, porém é necessário que o indivíduo entenda o que aconteceu, colha os dados e obtenha conhecimento, não errando pela segunda vez.

Para o diretor, esse tipo de conhecimento não é fácil de os jovens adquirirem, pois leva algum tempo, sendo características daqueles que já estão com idade avançada. Com o avanço da tecnologia, a empresa pode monitorar em tempo real todos os recursos humanos, como também, informações sobre os canais, um cliente. Os programas utilizados são BI e SAP, através desses programas não é possível mais dizer que não possui informações sobre a empresa, todas as informações que desejar é possível tem em mãos, estoque, preço médio, faturamento, margem de contribuição. Assim a tecnologia é uma grande aliada para gestão do conhecimento.

O diretor também fala sobre o conhecimento acadêmico, que é fundamental, que mesmo que o indivíduo esteja em uma área que não tenha contato com física, matemática, conteúdo estudado nos curso de engenharia e administração, o mesmo irá colher frutos, pois todo esse estudo proporciona uma conduta de trabalho. Todo o processo de fazer provas, estudar continuamente, vai mostrar para o individuo que é a forma de obter o conhecimento.

4.5 Principais projetos, ações e melhorias

O diretor pontuou os principais projetos, ações e melhorias, que foram implantados por ele e considera inovadores para o setor comercial. Iniciou falando sobre a divisão de canais que o mesmo implantou na organização em seu retorno, destinando profissionais para cada canal que são distribuidores, atacado, venda direta auto serviço e canal key account, que são as grandes contas, Atacadão, Makro, Americanas. Esta nova estratégia proporcionou um foco maior no direcionamento para cada canal, tendo um gerente para cada canal e supervisores que cuidam desses canais.

“Isso proporcionou um foco mais direcionado para cada canal, para cada um eu tenho um gerente e esse gerente tem os supervisores que cuidam desses canais você entendeu, então quando eu cheguei aqui existia uma dificuldade muito grande de um gerente ou supervisor em poder fazer a gestão do setor, porque ele saia de um supermercado daqui de Marília por exemplo, saia do Tauste, do Confiança, e ia para o Higa Atacadista em Campinas, que é um atacado doceiro, saia do Higa e ia para o Atacadão, saia do Atacadão, e ia para o Makro, depois ele ia visitar um distribuidor da empresa X em Uberlândia por exemplo, daí o profissional se perde na gestão dele, porque um distribuidor cuida do varejo de uma maneira muito dedicada, o auto serviço é preciso dar uma atenção porque lá precisa de repositores e promotores trabalhando, o canal kiacalt são as grandes contas onde você tem que sentar com eles e discutir realmente precificação, valores de produtos na gôndola. Tudo isso leva muito tempo e uma pessoa fazendo todos esses canais não consegue desenvolver um bom trabalho. Hoje a empresa X é uma empresa dividida em atendimento, com as pessoas se dedicando a esses canais, cada um na sua área. Eu creio que esse foi um passo fundamental na busca dos resultados”. (DIRERTOR. Entrevista Diretoria; 2016).

Outra ação implantada pelo diretor foi o sistema de premiação de vendas, onde as equipes são premiadas de acordo com as metas atingidas, tendo como base alguns indicadores. É projetado um orçamento anual, sendo este por vendedor e por canal, assim o supervisor que gerencia aqueles representantes e canal vai buscar atingir o volume pré-orçado, sendo necessário que o mesmo atinja a margem de contribuição da categoria, margem esta também pré-estabelecida. É preciso ter atingido a receita líquida, cumprir também o preço médio. Portanto são quatro indicadores que o profissional da empresa acompanha para assim direcionar seu ganho bônus.

Dentro do contexto de premiação e bonificação, o diretor aborda um tema que diz respeito à satisfação e desempenho do profissional, no caso deste trabalho, do profissional de vendas. Ele coloca em pauta que o profissional, por mais dedicado que seja, que vista a camisa da organização, só existe uma questão que faz este profissional continuar lutando pela empresa: o dinheiro. O diretor pontua que é necessário que a pessoa tenha uma boa remuneração, que tenha conforto e segurança em sua casa, sem ter necessariamente luxo, mas segurança.

“Essa é a palavra, se você oferece a um homem da área comercial segurança, para ele e para sua família, ele pode e vai, se tornar um grande profissional de vendas, você pode ter certeza. Imagina você ter que pegar seu carro e sair para ir viajar deixando em casa faltando um medicamento, ou um filho doente ou algo que não ande bem? Isso só causa conflito, só causa tristeza e desentendimento familiar. Isso não ocorre se essa pessoa tem em casa essa segurança”. (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

As ações descritas pelo diretor tem total relação com a fundamentação teórica, onde Charan (2008) descreve as características principais da liderança, e uma delas, sendo a capacidade para concretização de negócios de forma cognitiva, se referindo ao líder que identifica como os lucros e perdas se interagem com o balanço empresarial, característica daquele líder que é um cidadão comprometido com a responsabilidade social e ao mesmo tempo influenciador e inovador, sendo assim, um líder sensível ao desenvolvimento do meio em que a organização está inserida, identificando a necessidade de colaborar e não apenas produzir crescimento financeiro, econômico e empresarial. A conclusão é que nessa fusão de características se obtém o perfil do líder contemporâneo, um líder educador, com visão holística, empreendedor/ influenciador e cidadão.

5. CONCLUSÃO

O presente trabalho buscou apresentar pesquisa com objetivo geral compreender o nível de influência da liderança nos processos de gestão e as implicações desta nos resultados organizacionais, tendo como base de estudo o case o diretor comercial da empresa X S.A.

Com esta pesquisa exploratória foi possível revelar que a liderança do Setor Comercial foi fator decisivo para atingimento das metas na organização, obtendo expressivos ganhos nos resultados empresariais. De acordo com os conceitos de gestão de pessoas, foi possível constatar que há ações voltadas para a satisfação das equipes de trabalho, e ainda, todo um acompanhamento para desenvolvimento das pessoas tanto no aspecto profissional quanto social.

Quanto à recuperação econômico-financeira, foi possível constatar um expressivo aumento na Margem de Contribuição, no Volume de Vendas e na Receita Líquida, após o diretor  retornar a Diretoria Comercial da organização e efetuar mudanças e implantações, que resultou em melhorias e crescimento organizacional.

Constatou-se também que, o modelo de gestão adotado pela diretoria, suas estratégias tanto no âmbito comercial, quanto para gestão de pessoas, caracterizam vantagem competitiva, de acordo com a recuperação da organização diante do mercado, reconquistando a confiança, a credibilidade e consequentemente o reconhecimento que vêm através de premiações, o sucesso em marketing, resultando no retorno da empresa entre as organizações líderes em venda no seguimento.

A pressuposição inicial da influência da liderança como fator decisivo para o atingimento de metas foi confirmado, sendo evidenciado na pesquisa, no período pós-substituição da Diretoria Comercial, a expressiva importância de uma gestão contemporânea para a implantação de novas estratégias comerciais e a recuperação dos resultados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DRUCKER, Peter. O futuro já chegou. Exame, São Paulo, ano 34, n. 6, p. 112-116, mar. 2000.

CHARAN, Ram. Know-how: as 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela, CARDOSO, Antônio Semeraro Rito, CORRÊA,

Carlos José, FRANÇA, Célio Francisco. Modelos de gestão Rio de Janeiro: FGV, 2005.

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.17ª ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2004.

MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. 2. Ed. São Paulo: Editora Gente, 2003.

RUAS, Roberto,ANTONELLO, Cláudia, BOFF, Luiz Aprendizagem Organizacional e Competências: Os novos horizontes da gestão . Porto Alegre: Bookman, 2005.

DIRETOR. Entrevista Diretoria. [set. 2016]. Entrevistador: J. M. M. Paracelos. Marília - SP, 2016. 1 arquivo .mp3 (80 min.).

AUTOR

José Misael Maqrues Paracelos (misaelparacelos@hotmail.com): é formado em técnico em química, graduando em engenharia de produção com experiência em sistema da qualidade, gestão da produção.

A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E O FATOR CRÍTICO DA PERECIBILIDADE - ESTUDO DE CASO EM FAZENDAS DO NORDESTE BRASILEIRO

Segundo a ABRAFRUTAS - Associação Brasileira dos Produtores Exportadores de Frutas e Derivados, as vendas brasileiras para o mercado externo de frutas pretendem atingir, até 2018, um crescimento médio anual de 3,5%. De acordo com relatório elaborado em 2013 pela ONU, o mundo desperdiça cerca de U$ 750 bilhões de dólares anuais, atingindo diretamente o valor final do produto em razão da redução da oferta. A maneira incorreta de carregar e descarregar, a falta de cuidado ao colher e ao embalar os frutos, a distribuição com desrespeito às normas de regulamentação, são fatores que influem em perdas para a economia. Este artigo tem como objetivo entender o processo logístico e como ocorrem os desperdícios nas exportações de frutas brasileiras.

INTRODUÇÃO

Ao longo deste trabalho, desenvolve-se o tema da logística de distribuição, assunto de grande interesse dentro de um ciclo de compras e vendas, encontrando-se muitos fatores críticos que influenciam no processo, tanto de forma favorável como desfavoravelmente. Outro ponto importante abordado neste artigo é o fator da perecibilidade, que no caso das frutas, tem que ser bem analisado, com vistas a evitar desperdícios e contaminações e a eminente necessidade de mantê-las com a qualidade com que foram colhidas, bem como agradar aos consumidores. Destaca-se a situação envolvendo exportações, cujo custo do frete somado às perdas destes produtos perecíveis, poderia tornar inviável ou menos competitiva as exportações.

A LOGÍSTICA

De acordo com a definição do Council of Supply Chain Management Professionals, "Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes" (Carvalho, 2002, p. 31).

Já segundo Christopher (1997, p.2), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informação correlata) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras através do atendimento de pedidos a baixo custo.

Há diversos desafios no gerenciamento logístico, muitos deles relacionados à área de transporte (modais) e distribuição, porém a falta de softwares competentes ou mais acessíveis, além do mau treinamento de funcionários acabam por influenciar diretamente no cenário atual.

O gerenciamento da rede logística de alimentos é abrangente e extremamente complexo devido aos seus obstáculos de distribuição e armazenagem. A qualidade dos produtos é indiscutível e assegurar esta sem aumentar os custos é uma tarefa de difícil realização principalmente em um país de dimensões territoriais tão grandes e de infra-estrutura tão diversa como o Brasil.

A logística de produtos perecíveis no Brasil está interligada com questões de segurança, e cabe à Diretoria Técnica do Centro de Vigilância Sanitária a fiscalização de veículos que transportam alimentos, sendo a maioria desses para consumo humano.

Cabe também alertar aos produtores sobre maneiras de melhor embalar as mercadorias para que cheguem ao consumidor final na qualidade desejada. Salienta-se que, muitas vezes, as perdas de produtos por falta de embalagens adequadas e por ausência de cuidados básicos elevam os custos, que devem ser minorados em busca da maior eficiência, qualidade e lucro.

RASTREABILIDADE E BARREIRAS TARIFÁRIAS E NÃO TARIFÁRIAS

Segundo Fabiana Cunha Viana Leonelli e José Carlos de Toledo (2006, p. 1 apud Meuwissen et al, 2003) escândalos envolvendo contaminação de alimentos tem um aspecto comum: a causa e o foco das contaminações não foram detectados em curto prazo, como  no caso da dioxina na Holanda e a BSE no Reino Unido e posteriormente em diversos países da União Européia. A conseqüência destes episódios, segundo os autores, gerou certo receio quanto à segurança dos alimentos, no que diz aspectos de produção e armazenagem destes.

Segundo a Norma ISO 8402, a definição de identificação e rastreabilidade incidem na capacidade de traçar todo o histórico, a aplicação ou a localização de um item por meio de informações previamente registradas, disponibilizando assim todas as informações essenciais sobre o produto (matérias-primas, local, transporte) até a chegada deste no consumidor.

Já as barreiras comerciais impostas pelos países importadores são uma forma de proteger seu comércio local e assim sua circulação de mercadorias. Segundo Azúa (1986, p. 85), existem diversas formas para esse protecionismo se manifestar sem que haja um fundamento filosófico a respeito.

Para Krugman e Obstfeld (1999, p. 191), tarifas são simples políticas de comércio, um imposto cobrado pelo bem importado. Porém, os governos tendem a impor barreiras não-tarifárias para proteger suas indústrias sem que os consumidores tenham de pagar a mais por isso.

Pode-se afirmar que as principais barreiras não-tarifárias são então cotas, as restrições voluntárias às exportações e as certificações que as empresas e o país que exportam têm de seguir para adentrar o mercado externo.

CONCLUSÃO

De acordo com as fazendas visitadas, no processo logístico ocorre muita perda de frutas. Na distribuição, no caso das frutas serem transportadas em caixas inapropriadas ou embaladas indevidamente, os produtos serão machucados, arranhados ou batidos, causando assim um prejuízo para o comprador e conseqüentemente a devolução do produto. Sendo assim, é necessária uma proteção, embalagens individuais, para os frutos mais sensíveis.

No transporte também encontramos o problema da refrigeração da carga. Quando a temperatura fica muito baixa no contêiner/carreta, ocorre o congelamento do fruto, porém se fica mais quente que o necessário, o fruto se deteriora mais rapidamente. Sendo assim, o uso do termógrafo é essencial para o transporte das frutas.

Amassados decorrentes de caixas jogadas são comuns, e as perdas desse tipo atingem diretamente o varejista e o consumidor, pois este problema pode vir a aparecer depois que o cliente compra o produto. Esses amassados geralmente são ocasionados pelo carregamento e descarregamento descuidado, conhecido por “bater caixa”. Atualmente, o uso de empilhadeiras contribui muito para que a perda seja menor.

Já nos atacadistas e locais de venda onde têm que se armazenar os frutos em câmaras frias, há de se ter um cuidado especial para que os frutos climatéricos (aqueles que liberam etileno) sejam armazenados de maneira a não estragarem outros frutos.

Os custos aliados a este processo são decorrentes do valor que as transportadoras cobram pela distribuição refrigerada, ou seja, tanto nos caminhões e conteiners quanto nos navios para a exportação.

Como pode ser visto, a logística tem de ser analisada. Os frutos são demasiadamente sensíveis e precisam de cuidados especiais. Ferramentas, certificações e estudos desta área são essenciais para que a perda não seja significativa nos custos do processo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, José Meixa Crespo de - Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições Silabo, 2002.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

Economia e Agronegócio; Disponível em: http://g1.globo.com/economia/agronegócios/noticia/2016/03/exportacao-brasileira-de-frutas-pode-alcancar-us-1-bi-ate-2018.html; acesso em 22 ago. 2016;

NOVAES, Antonio Galvão N. Logística Aplicada: suprimento e distribuição física / Antonio Galvão N. Novaes, Antonio Carlos Alvarenga. –2. Ed.—São Paulo : Pioneira, 1994;

Antonio Carlos da Silva Rezende. IMAM Logistica: Movimentação. Disponível em <http://www.imam.com.br/logistica/noticias/movimentacao/107-logistica-de-distribuicao-de-alimentos-pereciveis> Acesso em 24 out. 2016.

LEONELLI, F. C. V., TOLEDO, J. C. Rastreabilidade em cadeias Agroindustriais- conceitos e aplicações. São Carlos, São Paulo. 2006.

KRUGMAM, Paul R.; OBSTEFELD, Maurice. Economia internacional - Teoria e Política. São Paulo. Makron Books. 1999.

AUTOR

KARINA PERALTA (kaperalta@hotmail.com): Formada em Engenharia de Produção em 2016 pelo Centro Universitário Eurípedes Soares da Rocha – UNIVEM.