MRP – MATERIAL REQUIREMENT PLANNING OU PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Originalmente o conceito MRP – Material Requirement Planning, utilizado nos anos 60, se referia ao planejamento das necessidades de materiais para manufatura. Atualmente o conceito MRP (MRPII) está focado na gestão de operações como um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Normalmente, o MRP é usado em empresas de manufatura, embora já haja alguns exemplos de aplicação na área de serviços.

O que é um MRP?

O MRP é um sistema computadorizado de controle de inventário e produção que assiste a otimização da gestão de forma a minimizar os custos, mas mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa.

Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que são necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produção. O MRP utiliza como informação de input os pedidos em carteira, assim como a previsão das vendas que provêm da área comercial da empresa.

O que é necessário para um MRP funcionar?

O MRP é um sistema computadorizado que utiliza o Programa Mestre de Produção. Ele requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP é executado, os quais verifica e atualiza.

Quais são os objetivos do MRP?

Em geral, as empresas adotam o MRP na área de produção com os objetivos abaixo:

Ø      Melhorar o serviço ao cliente;

Ø      Reduzir investimentos em estoque;

Ø      Melhorar a eficiência operacional da fábrica.

O MRP controla melhor a quantidade e os tempos de entrega de matérias-primas, peças, sub-montagens e montagens para as operações de produção, os materiais certos são entregues à produção na hora certa. O recebimento de materiais pode ser desacelerado ou acelerado em resposta as mudanças nos programas de produção, reduzindo os custos de mão-de-obra, materiais e gastos indiretos.

Componentes de um MRP

Ø      Sistema computadorizado;

Ø      Sistema informativo de produção;

Ø      Inventário de produção;

Ø      Calendário de produção;

Ø      Sistema de gestão de 'inputs' (entrada) para produção;

Ø      Sistema de previsão de falhas produtivas.

Parâmetros Fundamentais

Os parâmetros fundamentais em que um sistema MRP apresenta são:

Ø      Políticas e dimensão do lote:

• política de lotes mínimos;
• política de lotes máximos;
• política de períodos firmes.

Ø      Estoque de Segurança;

Ø      Lead time;

Ø      Unidade de medida.

Dados de Entrada do MRP

Os dados utilizados num sistema MRP provêm do Plano Diretor de Produção (PDP):

Ø      O plano diretor de produção permite-nos saber:

• O que produzir;
• Quando produzir;
• O plano de produção alcançado através de previsões de vendas e encomendas firmes;
• A dimensão suficiente do horizonte temporal de planejamento de modo a englobar os (lead-times) de todos os componentes integrantes nos produtos finais.

Inventário geral:

Ø      O inventário geral contém informações sobre:

• As existências disponíveis em armazém;
• Necessidades brutas;
• Recepções programadas;
• Início das encomendas/ordens de fabricação dos produtos;
• Tamanho dos lotes;
• Lead-times;
• Níveis de estoques de segurança;
• Níveis limite de produtos defeituosos;
• Alterações diárias. 

Estrutura dos produtos

Todos os produtos da linha de produção devem ser "expandidos" ao nível dos seus componentes, sub-componentes e peças. A estrutura dos produtos possui:

Ø      Dados sobre cada componente ou grupo necessário para a produção de produtos finais, discriminando:

§         Referência;

§         Descrição;

§         Quantidades.

§         Definir a partir da necessidade do produto, as necessidades dos componentes.

Dados de Saída do MRP

Os dados que um sistema MRP tem como output:

Ø      Para o planejamento (Plano Diretor de Produção):

§         Conclusões da simulação de um Plano Diretor de Produção;

§         Informação da ordem de encomendas por satisfazer.

Ø      Para a gestão:

§         Indíces de performance.

Ø      Para o CRP:

§         Dados sobre novas de ordens de fabricação.

Ø      Para Compras e a Produção:

§         Confirmação das ordens.

Quando utilizar o MRP?

Os sistemas MRP são usualmente implementados quando uma ou mais condições citadas abaixo se verificam:

Ø     Quando a utilização de material é descontinua ou altamente instável durante o ciclo normal de operação de uma empresa. Esta situação é tipicamente classificada como produção intermitente ou operação job shop, ao contrário de um processo continuo de produção ou mesmo produção em série;

Ø      Quando a procura de material depende diretamente da produção de produtos acabados ou de outro inventário específico. O MRP pode ser visto como componente primário do planejamento da produção onde, a procura pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;

Ø  Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as próprias unidades de produção da empresa possuem a flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas semanalmente.

Vantagens do MRP

Algumas das vantagens de um sistema MRP:

Ø      Diminuição dos estoques;

Ø      Melhor controle da produção e das encomendas;

Ø      Processo hierárquico;

Ø      Integração das várias áreas funcionais (ERP);

Ø      Estrutura formal de dados e procedimentos;

Ø      Simulações.

Desvantagens do MRP

Algumas das desvantagens de um sistema MRP:

Ø       O MRP não tem tendência a otimizar os custos de aquisição dos materiais ;

Ø   Potencial perigo de uma redução ou mesmo parada da produção que pode advir de fatores como problemas de entrega não previstos e escassez de material;

Ø  Utilização de pacotes de software que podem ser difíceis de adaptar a situações específicas de produção de uma determinada empresa.

Aplicação Prática

Numa melhor compreensão da aplicação do MRP a um determinado produto, podemos observar os tópicos relevantes que integram o processamento do produto, nomeadamente:

Ø      Itens pais e itens filhos;

Ø      Estrutura do produto;

Ø      Lista de materiais;

Ø      Detalhe das necessidades brutas dos materiais;

Ø      Previsões das vendas;

Ø      Cálculo de necessidades líquidas de materiais.

Bibliografia

CARR, David K.; LITTMAN, Ian D. - Excelência nos serviços públicos: gestão da qualidade total na década de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990. ISBN 978-85-85360-31-3

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. - Just in time: mrp II e opt - um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993. ISBN 978-85-224-1058-3

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, M. - Planejamento, programação e controle da produção: MRP II / ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 2001. ISBN 978-85-224-2782-6

MELO, Denise A. - Discussão sobre a problemática na interface entre as funções marketing e produção. Vol.5, No.1. Produção, 1995.

PINTO, João Paulo - Gestão de operações - na indústria e nos serviços. Lisboa: Edição Portuguesa, 2006. ISBN 978-972-757-432-2

Este trabalho foi apresentado pelos alunos do 4º ano de Engenharia da Produção da Universidade Eurípedes de Marília – UNIVEM, disciplina: Planejamento e Controle da Produção/ 2012.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

Autores

Aline Maranho da Silva

Carlos Henrique Barbato Júnior

Cristiano Leonel Costa

Jéssica Cristina

Greice Kelly Fernet Messias

Victor Hugo Rodrigues

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA ATUAR NO MERCADO DE CARGAS FRACIONADAS NO BRASIL

Atuar no mercado de cargas fracionadas deixará de ser uma opção, e se transformará em uma necessidade para a maioria das Transportadoras de cargas no Brasil

Atuar em cargas fracionadas exigirá não apenas altos investimentos em infraestrutura operacional, mas também na organização e qualificação das áreas de apoio à operação, como Vendas, Financeiro que inclui custeio e formação de preços, faturamento e contas a receber, Recursos Humanos, Tecnologia, Qualidade Total, Segurança e Meio Ambiente.  Nas transportadoras de carga lotação, as despesas com as áreas de apoio representam de 5 por cento a 12 por cento da ROL - Receita Operacional Líquida, mas na carga fracionada poderão atingir até 30 por cento

Em termos de infraestrutura operacional, tratamos especialmente da malha logística, constituída dos veículos de coleta e entrega, terminais de carga,  linhas de transferências e os respectivos veículos de médio e longo curso.

Para que essa complexa engrenagem funcione adequadamente, é necessário atentar-se a alguns fatores críticos de sucesso, que poderão viabilizar ou não o negócio

Primeiro, tenha cuidado ao definir o perfil da carga transportada. Aqui vivemos um dilema, amplamente questionado pela área de Vendas. Se restringir demais, dificultará a operação em escala e inviabilizará as rotas de retorno, se deixar em aberto, cargas de diversos tipos serão misturadas, podendo comprometer o nível de serviço, custos e produtividade

Segundo, controle as avarias, furtos e extravios. Se relaxar no controle e gestão das perdas, essa conta consumirá 2 por cento a 3 por cento da sua receita líquida, além de contribuir para tornar a relação com seus Clientes cada vez mais difícil

Terceiro, tenha atenção especial à cubagem das cargas, obedecendo ao padrão de 300 kg por m³. Se puder invista em sistemas automatizados de cubagem das cargas, mas se não for possível, adote mecanismos de controle manuais, mesmo que por amostragem

Quarto, ao prospectar um novo Cliente, avalie-o sob diferentes aspectos, levando em consideração volume transportado, origem e destino das cargas cuidado com a distribuição entre cargas entregues no Interior e na Capital, tipos de veículos, canais de distribuição utilizados, prazo de pagamento, densidade da carga, sazonalidade, plano de gerenciamento de risco PGR e outros requerimentos especiais como a necessidade de devolução dos canhotos ou a digitalização dos mesmos e disponibilização via WEB

Quinto, controle os valores a serem faturados e evite perda de receita decorrente de fraudes de Clientes ou falhas internas no seu processo de faturamento. Fraudes de Clientes normalmente estão relacionadas à informação incorreta de pesos e volumes destinados a entrega. Clientes também atrasam pagamentos, aplicam multas financeiras relacionadas ao desempenho contratado, deixam de recolher taxas acessórias generalidades e praticam descontos de faturas de forma unilateral. Você tem controle sobre isso. Porém, uma parcela representativa das perdas de receitas em Transportadoras e Operadores Logísticos é decorrente de falhas de procedimentos internos ou erros existentes em todo o fluxo de faturamento

Sexto, estabeleça valores de fretes mínimos, evitando operações economicamente inviáveis

Sétimo, tenha cuidado ao elaborar a tabela de fretes, e definir as faixas de peso e distância. Não deixe de incluir as taxas ou generalidades, bem como o por cento de ad-valorem e GRIS

Oitavo, estabeleça contratos com seus Clientes, definindo claramente o escopo do serviço prestado e o direitos e deveres de cada parte

Nono, invista em tecnologia da informação. A informação é tão importante quanto o fluxo físico de materiais e ela deverá estar disponível a todo tempo, e em tempo real. A informação permitirá uma melhor gestão da infraestrutura existente e dos recursos financeiros envolvidos, bem como se tornará um importante diferencial para seus Clientes

Por fim, ao expandir o raio de atuação geográfica, seguramente você precisará contar com o apoio de parcerias operacionais locais. Tenha cuidado ao escolhê-las e ao negociar o frete pago, que poderia variar de 20 por cento a 40 por cento do frete total, apenas para a coleta ou a entrega

Trabalhando sobre esses pontos você, com certeza, minimizará diversos efeitos indesejáveis decorrentes da má gestão do transporte de cargas fracionadas. E assim evitará custos adicionais e aumentará suas possibilidades de sucesso nesse complexo negócio

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

MES - MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM OU SISTEMA DE EXECUÇÃO DA MANUFATURA

“Sistemas de informação presentes no chão de fábrica ou nos locais onde as operações estão sendo realizadas, e formam a camada entre os controles eletrônicos, como os PLCs, DCSs, SCADAs, sensores, etc, e os  SAD, os SIG e os sistemas transacionais da empresa, como os ERPs, SCM, os CRM’s, etc”

É um sistema de chão de fábrica orientado para a melhoria de desempenho que complementa e aperfeiçoa os sistemas integrados de gestão (planejamento e controle) da produção.

São soluções tecnológicas que tem o objetivo de gerenciar todas as etapas de produção. 

A importância destes sistemas vem da lacuna que normalmente existe entre o ERP (Entreprise Resource Planning) e os softwares específicos da linha de produção.

VERTICALIZAÇÃO

Situado numa camada acima dos processos e sistemas no chão de fábrica, o MES é por isso uma aplicação fundamental de integração vertical numa organização, que fornece um feedback de qualidade relativo ao que se está passando no  chão de fábrica.

O MES pode importar dados do ERP e integrá-los com o dia-a-dia da produção, gerenciando e sincronizando as tarefas produtivas com o fluxo de materiais. 

Considerando que na cadeia de suprimento o maior valor agregado costuma estar na produção, faz todo sentido investir em sistemas que otimizem o fluxo, controle e qualidade do material.

ATUAÇÃO

Grupos de atuação:

Ø      Planejamento detalhado das ordens de trabalho

Ø      Gestão de Recursos (Alocação de recursos e estado)

Ø      Registro e Monitoração do estado dos recursos

Ø      Gestão Documental

Ø      Gestão de Materiais (Gestão das entradas e saídas de materiais)

Ø      Análise de Performance

Ø      Gestão de Ordens de Trabalho (Encaminhamento de ordens de trabalho)

Ø      Gestão da Manutenção

Ø      Gestão de Processos (Controlo do Fluxo de Trabalho)

Ø      Gestão da Qualidade

Ø      Recolha e Visualização de Dados da Produção

Ø      Rastreabilidade e Genealogia do Produto

FUNÇÕES

Ø     Importação de dados do sistema ERP:  itens, BOMs, estações de trabalho, armazenagem, estoque, planos da qualidade, dados de funcionários, etc.

Ø      Importação de parâmetros para a produção, como pedidos e prioridades de manufatura.

Ø      Emissão automatizada de instruções para que o armazém entregue o material nas células de trabalho.

Ø   Armazenamento das informações de atividades da produção:  tempos de operação por operador, tempos de máquinas, componentes usados, material desperdiçado, etc.

Ø      Instruções para reposição de material na linha de produção.

Ø  Exibição da fila de trabalho, instruções e documentação específica para a célula de trabalho, em função das prioridades definidas anteriormente.

Ø      Armazenamento e divulgação dos dados de qualidade.

Ø      Instruções para que a continuidade do fluxo de materiais pela linha.

Ø      Monitoramento da produção em tempo real, e ajustes em todas as etapas conforme seja necessário.

Ø      Análise de métricas e desempenho da produção.

BENEFÍCIOS

Ø Redução do desperdício (excesso de produção, tempos de espera, inventário desnecessário, defeitos).

Ø      Redução dos tempos de produção.

Ø      Redução dos custos de mão de obra e treinamento.

Ø      Apoio à manufatura enxuta.

Ø      Apoio à melhoria contínua.

Ø      Melhora a confiabilidade do produto final (melhor qualidade).

Ø  Aumenta a visibilidade das atividades do chão de fábrica, assim como dos custos do processo de manufatura.

C-MES – COLLABORATIVE EXECUTION SYSTEMS

Ø      Centrada no cliente.

Ø      Sistemas de informação devem integrar e agregar informações através dos negócios da manufatura e também dos seus fornecedores, parceiros comerciais e clientes.

CONCLUSÃO

O MES garante um gerenciamento muito mais eficiente por possibilitar a tomada de decisões com base em informações úteis, atuais e confiáveis da realidade de diversos setores da empresa.

O sistema de execução da manufatura visa auxiliar a tomada de decisão relativa à gestão dos processos por meio de coleta computadorizada dos apontamentos de produção, monitorando em tempo real o desempenho das máquinas e equipamentos, contribuindo para a execução de uma gestão mais eficaz.

A verticalização do sistema permite integração fácil entre o chão-de-fábrica com os planejadores de força a garantir um melhor controle e melhor visualização da empresa como um todo.

REFERÊNCIAS

Ø http://ogerente.com/logisticando/2008/06/07/mes-%E2%80%93-manufacturing-execution-systems/

Ø      http://www.portogente.com.br/portopedia/MES_-_Manufacturing_Execution_Systems/

Ø      http://www.cefetsp.br/edu/prp/sinergia/complemento/sinergia_2011_n1/pdf_s/segmentos/artigo_01_v12_n1.pdf

Ø      http://www.fgvsp.br/cati2004/artigos/pdf/T00258.pdf

Ø      http://www.numera-mes.com.br/sobremes.htm

Ø http://mechatronicsconsulting.wordpress.com/2012/05/22/mes-sistemas-de-execucao-da-manufatura/

Ø      http://www.gruposcr.com.br/plant-information-management-system.php

Ø      http://www.mecatronicaatual.com.br/secoes/leitura/806

Ø      http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1518-70122011000200005&script=sci_arttext

Ø     http://gcmeneghellologistica.blogspot.com.br/2012/01/desafios-e-tendencias-na-aplicacao-de.html

Este trabalho foi apresentado pelos alunos do 4º ano de Engenharia da Produção da Universidade Eurípedes de Marília – UNIVEM, disciplina: Planejamento e Controle da Produção/ 2012.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

AUTORES

João Matheus Stortte

Leandro Del Grande

Leandro Móvio

Matheus Tonon

Hermann Miguel

ENTENDENDO O QUE É TURNOVER E COMO DIMINUÍ-LO

Na área dos Recursos Humanos utiliza-se muito o termo turnover, que é a rotatividade de pessoal de uma organização. É a relação entre a quantidade de admissões e demissões ou a taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos. Enfim, é o fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização.

Quando alguém deixa a empresa (desligamentos, demissões, aposentadorias, fim de contrato) deve ser compensado pela entrada (admissões) de um novo colaborador.

Para saber o percentual de turnover na sua organização, use a seguinte fórmula, com dados do último dia do mês:

número de demissões + número de admissões/2 x  100

número de funcionários ativos

Após conhecer o percentual de turnover, é bom entender os fatores que influenciam a rotatividade na organização. Principalmente se o número for acima do valor médio da categoria, onde a empresa estiver inserida.

O turnover pode ocorrer por:

Ø      recrutamento e seleção com problemas;

Ø      baixo comprometimento organizacional;

Ø      problemas com clima organizacional;

Ø      suporte organizacional com problemas;

Ø      remuneração inadequada; e mercado de trabalho aquecido.

Quando há desligamento da empresa, ele poder acontecer:

Ø    por iniciativa do funcionário – o funcionário decide encerrar a relação de trabalho com o empregador.

Ø      ou por iniciativa da organização – a organização decide demitir o funcionário.

Geralmente, o turnover é tido como um indicador da saúde organizacional e deve ser controlado para manter o capital intelectual da empresa e evitar grandes custos para a organização, tais como custos de recrutamento, custos de seleção, custos de treinamento e custos de desligamento.

Para diminuir o turnover na organização, é preciso ter um plano de ações. Este demonstra sua capacidade de planejar. Para se fazer um bom plano de ações, recomendo usar o 5W3H. Um método com cinco palavras começadas com W e três palavras iniciadas por H.

Este método usa uma série de perguntas que ajudará a organização na tomada de decisões, ações e na atribuição de responsabilidades. Em alguns casos não é necessário usar as oito palavras. Pode-se usar somente algumas delas. Os 5W3H são os seguintes:

What – O que fazer (O que será feito? Quais as etapas?)

Ø      Quais os resultados dessa atividade?

Ø      Quais atividades são dependentes dessa?

Ø      Quais atividades são necessárias para o início desta?

Ø      Quais os insumos necessários?

How – Como fazer (Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa? Qual o método?)

Ø      Como essa atividade será executada?

Ø      Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?

Ø      Como A, B e C vão interagir para executar essa atividade?

Why – Porque fazer (Justificativa para executar a tarefa.)

Ø      Por que essa atividade é necessária?

Ø      Por que essa atividade não pode fundir com outra atividade?

Ø      Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?

Who – Quem vai fazer (Quem realizará a tarefa? Defina os responsáveis.)

Ø      Quem executará determinada atividade?

Ø      Quem depende da execução dessa atividade?

Ø      Essa atividade depende de quem para ser iniciada?

When – Quando fazer (Quando cada tarefa será executada? Qual o tempo necessário?)

Ø      Quando será o início da atividade?

Ø      Quando será o término?

Ø      Quando serão as reuniões presenciais?

Where – Onde fazer (Onde cada etapa será executada?)

Ø      Onde a atividade será executada?

Ø      Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?

How Much – Quanto custará fazer (valores, custos necessários, horas/homem)

Ø      Quanto custará essa atividade?

How Many – Quanto em quantidade

Ø      Quanto tempo está previsto para a atividade?

Ø      Quantas pessoas estarão envolvidas?

Para facilitar a aplicação do 5W3H, é recomendado construir uma tabela com cada uma das questões citadas acima, questioná-las e anotar as decisões de cada questão. É importante saber que qualquer item que julgar desnecessário pode ser descartado.

Pergunte aos que sabem o porquê e com isso descubra o que fazer para evitar novas demissões. Cada ação tomada leva a resultados diferentes. À medidaque for implementando, adequadamente, seu plano de ações, o turnover tende a diminuir.

Por Sonia Jordão

O QUE É COACHING E MENTORING?

Coaching é um processo de aceleração de resultados que consiste no desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance de resultados planejados, e para serem alcançados com êxito necessitam de: empenho, foco e ações efetivas por parte do cliente.

COACH é o treinador e COACHEE
o cliente.

O responsável por conduzir um processo de coaching é denominado Coach ou na tradução literal, “treinador”. Um Coach apoia e auxilia através de perguntas e técnicas poderosas seu coachee (cliente) a sair do estado atual para o estado desejado. O processo é conduzido através de sessões que podem ser semanais, quinzenais ou mensais e, a cada encontro, o coach apresenta tarefas, definidas em conjunto com seu cliente, para que este haja no sentido de alcançar as metas definidas, dentro de seu prazo pré- determinado.

Diferente de um mentor um coach não precisa necessariamente ter experiência na área de atuação de seu cliente e tão pouco aconselha ou dá as soluções para seus problemas ou orientações de carreira. O pressuposto do processo de coaching é que o cliente já possui as respostas e soluções para seus dilemas, e que o que ele necessita na verdade é de um profissional capacitado, que o auxilie neste processo de autoconhecimento fazendo os questionamentos certos, para que desta forma, o coachee tenha maior consciência de suas capacidades, pontos de melhoria, de seus valores e de sua missão de vida.

Com isso, o coaching visa que o cliente possa empodeirar-se das próprias respostas, e dessa forma agir e criar ações assertivas que validem e realizem seus resultados de forma efetiva e contínua. Um coach tem o poder de ouvir na essência, ou seja, fazer uma conexão com seu coachee; senti-lo e assim, fazer um leque de perguntas que apoiem o cliente a chegar às respostas que ele busca, para que desta forma, o coachee direcione efetivamente suas ações e alcance com sucesso os objetivos almejados, seja na carreira ou na vida pessoal.

O que é Mentoring?

Mentoring é uma espécie de tutoria onde um profissional mais velho e mais experiente orienta e compartilha com profissionais mais jovens, que estão iniciando no mercado de trabalho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras. Estas orientações vão desde o âmbito pessoal até o profissional.

No Brasil recente pesquisa apontou que apenas 10,9% das empresas utilizam mentores e, esta tutoria pode ser dada tanto dentro da empresa, como num ambiente externo ou ainda na casa do mentorado.

Diferente de processos de Coaching, que estão em alta em todo país, e que visam o alcance de objetivos específicos como, por exemplo, promoções, mudança de emprego, melhoria na comunicação e nos relacionamentos interpessoais, num determinado espaço de tempo, no mentoring não há um tempo definido para que o processo seja finalizado, pois esta tutoria é dada de acordo com a evolução do tutorado e, no coaching, o processo tem início, meio e fim, dentro de um prazo que varia de 3 a 6 meses.

No mentoring esse prazo pode ser estendido até que o cliente tenha os conhecimentos e mais experiências necessários para que esteja apto a tomar conta da carreira de forma independente. O mentor de um jovem profissional não será necessariamente seu chefe ou alguém dentro do seu contexto hierárquico, entretanto, tanto o mentoring quanto o coaching relacionam-se principalmente com as realizações no presente e no futuro, ou seja, a meta em comum é sair do estado atual para o estado desejado.

Fonte: Instituto Brasileiro de coaching

COMO CUSTEAR ARMAZÉNS

Até então ofuscadas pela operação de transportes, as atividades de movimentação e armazenagem de materiais começaram a ganhar importância nas empresas a partir do início desta década com a reavaliação da estratégia de distribuição e em função de diversos outros fatores que aumentaram a complexidade da operação logística como o aumento do número de itens comercializados, redução no ciclo de vida dos produtos, controle por lotes e rastreabilidade, maior fracionamento dos pedidos.

Custos com as operações de Centro de Distribuição representam, na maioria dos casos, de 1 por cento a 5 por cento da receita operacional líquida ROL das empresas. Sua participação vem aumento a cada ano, daí a importância da sua mensuração e análise

Antes de qualquer coisa, avalie a disponibilidade e confiabilidade dos dados para o processo de custeio.

Para custear as operações de movimentação e armazenagem de materiais, inicialmente, classifique os custos e as despesas em QUATRO grandes contas: Mão-de-obra, Espaço Físico, Equipamentos de Movimentação e Armazenagem de Materiais MAM e Despesas Diversas.

Empresas que operam com cargas climatizadas, resfriadas e congeladas normalmente criam uma conta à parte, denominada UTILIDADES, devido à representatividade dos gastos com energia elétrica no custo total.

Ao levantar os custos, procure trabalhar numa base MENSAL. Ficará mais fácil de você identificar distorções nos dados levantados.

Comecemos pela conta mais representativa, que pode alcançar até 60 por cento dos custos de um Centro de Distribuição, a MÃO-DE-OBRA. Ela engloba os gastos com salários, encargos sociais e benefícios com a mão-de-obra direta equipe operacional e administrativa equipe de apoio à operação.

Em seguida, passamos à conta ESPAÇO FÍSICO. No caso de infra-estrutura própria, incidirá depreciação e custo de oportunidade. No caso da depreciação, você poderá utilizar dados contábeis ou informações gerenciais; por exemplo: contabilmente você deverá depreciar o imóvel em 25 anos com 20 por cento de valor residual, mas gerencialmente poderá trabalhar com depreciação em 10 anos e valor residual igual a zero.

Investimentos relacionados ao prédio reconstrução da cobertura ou reforma do piso, por exemplo, e a instalação de infra-estrutura acessória sistema de ventilação, por exemplo, também deverão ser alocados na conta ESPAÇO, considerando depreciação e custo de oportunidade.

No caso de infra-estrutura pertencente a terceiros, você deverá considerar a despesa de aluguel.

Também fazem parte dessa conta ESPAÇO, o IPTU e as despesas com manutenção predial conhecida como gastos condominiais que envolvem a limpeza, jardinagem e a conservação do prédio. Algumas empresas optam por considerar nessa conta as despesas com água e energia elétrica, segurança patrimonial e gastos com laudos e licenças para depois efetuar um rateio por m². Particularmente, prefiro alocar essas despesas na conta DIVERSOS.

Em seguida, passamos à conta EQUIPAMENTOS de MAM. Essa conta envolve todos os gastos relacionados a equipamento de movimentação como empilhadeiras, paleteiras elétricas e hidráulicas manuais, carrinhos diversos, e também os gastos com estruturas de estocagem porta-páletes, drive-ins, flow racks, estanterias,  e acessórios diversos niveladores de docas, por exemplo.

No caso de equipamentos próprios teremos a depreciação e o custo de oportunidade. Na hipótese de equipamentos alugados, a despesa com aluguel assumirá especial destaque. Algumas empresas alocam parte da conta da energia elétrica nessa conta, em função da carga de baterias de empilhadeiras elétricas.  Considere também os gastos com manutenção dos equipamentos, tanto no caso de terceiros ou manutenção própria. No caso de manutenção própria, você deverá considerar os gastos com espaço, mão-de-obra e ferramental, além do impacto financeiro resultante da estocagem de peças.

Gastos com materiais para embalamento e unitização de cargas como filme stretch, filme retrátil, cintas em nylon, páletes, etc. podem ser alocados na conta EQUIPAMENTOS de MAM.

Por fim, teremos a conta DIVERSOS. Essa conta reúne gastos com comunicação, material de papelaria e suprimentos para informática, serviços de motoboy e Correios, despesas com Saúde, Segurança e Meio Ambiente equipamentos de proteção individual, campanhas internas de conscientização como prevenção à AIDS, alcoolismo, gripe suína, além de gastos com CIPA, SIPAT e Brigada de Incêndio, depreciação e custo de oportunidade de mobiliários armários, mesas, cadeiras, divisórias, itens de decoração, equipamentos de informática computadores, impressoras, servidores, equipamentos de radiofreqüência, antenas, e infra-estrutura de segurança câmeras, CFTV, sistemas de controle de acesso, licença de softwares antivírus e firewall, pacote Office, solução WMS e ERP, softwares de segurança interna. Aqui podemos incluir despesas com água e energia elétrica, segurança patrimonial e laudos e licenças diversos.

Ao final, você terá um custo mensal. Esse custo poderá, posteriormente, ser visualizado de diferentes formas

- custo como um por cento da ROL – Receita Operacional Líquida

- custo como um por cento do Custo Logístico Total

- custo por tonelada

- custo por volume

- custo por pedido

- custo por m² ou m³

A visualização do custo de movimentação e armazenagem por unidade recebida ou expedida ou por posição palete na quinzena ou no mês dependerá da alocação dos custos por atividade, num segundo estágio. Nesse caso é necessário trabalhar com o a metodologia do custeio por atividades ABC.

A medição dos custos é o ponto de partida para a busca das melhores práticas mundiais. Portanto, apure e analise seus custos. E se possível, estabeleça um processo de benchmarking com outras empresas. Mãos-a-obra.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda