O EFEITO CHICOTE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Uma cadeia de suprimentos que não realiza uma gestão adequada da demanda não se mantém estável. A variabilidade da demanda aumenta à medida que se sobe na cadeia, ou seja, vai de encontro aos fornecedores na outra extremidade da cadeia de suprimentos longe, portanto, do cliente de varejo.

Pequenas mudanças na demanda dos consumidores podem resultar em grandes variações nos pedidos colocados a montante. Como cada organização na cadeia de abastecimento procura resolver o problema de sua própria perspectiva, eventualmente, a rede pode oscilar em ondas muito grandes.

Este fenômeno é conhecido como o efeito chicote e tem sido observado na maioria das empresas, resultando em custos maiores e baixo nível de serviço ao cliente.

Dinâmica do Efeito Chicote

Causas do efeito chicote

A variabilidade da demanda pode surgir por diversas causas, tais como: problemas de qualidade, greves, incêndios de plantas, entre outros. Acrescentam-se também problemas de origem operacional, como: atrasos na transmissão de informações na cadeia de suprimentos e no tempo de fabricação e transporte de mercadorias, criando assim o efeito chicote!

A seguir, como todos os membros da cadeia de suprimentos contribuem para potencializar o efeito chicote:

Ø      Reação exagerada aos atrasos de produtos;

Ø      Desprezar a estratégia de redução dos estoques;

Ø      Pouca ou nenhuma comunicação circulando de cima a baixo na cadeia de suprimentos;

Ø      Falta de entendimento do fenômeno na cadeia de abastecimento;

Ø      Atrasos de informação e no fluxo de materiais;

Ø  Emissões de pedidos maiores para reduzir os custos de encomenda e para garantir economia no transporte visando otimizar as cargas nos caminhões;

Ø     Incentivos comerciais, tais como: promoções e redução de preços aumentam as vendas como também os estoques intermediários de membros da cadeia;

Ø      Cria-se na cadeia de suprimentos “o jogo da escassez” onde os clientes realizam pedidos maiores que o normal durante período de pouca oferta, esperando que os embarques parciais sejam suficientes para atender suas necessidades imediatas;

Ø      A imprecisão da previsão de vendas de todos os membros da cadeia de abastecimento acrescentam uma porcentagem maior em suas previsões resultando em uma falsa demanda prejudicando a visibilidade;

Ø      Políticas permissivas de devolução.

Medidas para reduzir o efeito chicote

O efeito chicote é um problema comum para muitas empresas líderes de mercado e elas têm sido capazes de aplicar contramedidas para superá-lo. A seguir estão algumas das soluções recomendadas:

Ø    Implantação do EDI e controle dos pedidos de forma sistêmica, evitando-se aumentar o custo com grandes encomendas;

Ø  Terceirização da logística, utilizando-se frota diversificada de veículos (de diversas capacidades) evitando-se a política de plena carga;

Ø      Composição de cargas com entregas regulares;

Ø   Aumentar a freqüência de entregas em lotes menores. As empresas que encomendam com regularidade não sentirão a alteração, mas, os demais membros da mesma cadeia acima sim.

Ø     Proporcionar as entregas baseadas no histórico das vendas. A dificuldade em realizar a gestão da demanda melhora com a capacidade de partilhar informações entre os membros da cadeia de suprimentos.

Ø     Reduzir a flexibilidade no tamanho dos lotes, implantando a reserva de capacidade em um horizonte firme de planejamento de modo que a soma das quantidades planejadas sejam iguais as da quantidade reservada.

Ø   Negociar contratos de fornecimento para sincronizar melhor as entregas dos produtos comprados evitando a oscilação dos preços e assim poder praticar preços mais baixos a cada dia.

Ø    Utilizar ferramentas como o VMI – Vendor Managed Inventory que possibilita acessar os pontos de venda e assim poder realizar o reabastecimento adequado evitando trabalhar apenas com previsões de demandas exageradas.

Ø    Reduzir os longos tempos de espera desde que seja economicamente vantajoso para a empresa.

Ø   Negociar as políticas de devolução de produtos evitando esta prática ou limitando-a a níveis economicamente interessantes para a empresa.

Adaptado de Lee et al (2004)

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

WMS - WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM - POR QUE TER UM?

Há alguns anos o WMS deixou de ser um artigo de luxo para se tornar uma ferramenta essencial no dia-a-dia de qualquer operação de movimentação e armazenagem de materiais.

WMS - Esquema de uma solução completa

Seguramente qualquer operação logística se beneficiará do uso dessa importante ferramenta, porém é preciso avaliar os custos com a aquisição e implantação do sistema, comparativamente com os benefícios a serem obtidos.

O WMS é uma ferramenta robusta e complexa, requerendo enormes esforços iniciais, principalmente com a parametrização do sistema e com a constante manutenção dos mesmos, que garantirá o seu perfeito funcionamento.

Defensores dos sistemas WMS argumentam que:

Ø      WMS reduzirá os estoques

Ø      WMS reduzirá os custos com mão-de-obra

Ø      WMS aumentará o uso da capacidade de estocagem

Ø      WMS aumentará o serviço ao cliente

Ø      WMS aumentará o nível de acuracidade dos estoques

A implantação do WMS, associado à automação da coleta de dados, realmente levará a uma maior acuracidade da informação dos estoques, redução na mão-de-obra e em uma maior capacidade de melhor atender aos seus Clientes, através da redução dos tempos de ciclo. Expectativas quanto à redução de estoques e melhor utilização do espaço cúbico disponível nem sempre serão concretizadas.

Apesar dos benefícios que possam ser obtidos com a redução da mão-de-obra, a decisão de investir ou não em um sistema WMS estará diretamente condicionada ao nível de serviço exigido pelos seus Clientes e à capacidade do sistema de preencher as lacunas existentes e agregar valor.

Com um bom sistema WMS você poderá, por exemplo, praticar o PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai) ou o FEFO (First Expired, First Out), realizar cross-docking, atender pedidos emergenciais, reduzir stockouts, diminuir sensivelmente o risco de obsolescência de itens de baixo giro, disponibilizar informação de estoques em tempo real, realizar o inventário cíclico ou rotativo, etc.

Além disso, o WMS permite gerar uma gigantesca e valiosa base de dados para o cálculo de indicadores de desempenho e métricas ordinárias.

Para Operadores Logísticos é uma ferramenta essencial. Para os Embarcadores, deve ser

cuidadosamente avaliada, levando em conta aspectos técnicos e financeiros.

Uma vez decidido pela implantação, é necessário tomar um passo anterior: a otimização da infraestrutura física existente e a revisão dos processos-chave. Sem isso, automatizaremos o que está ruim, portanto, teremos muitas dificuldades em obter os benefícios esperados.

A implantação requer muitos cuidados. As principais falhas envolvem:

Ø      Estabelecer um plano de implantação irreal

Ø      Comprar um sistema de baixo custo e esperar altos resultados

Ø      Não desenvolver um plano de contingência

Ø      Dados insuficientes

Ø      Subestimar a complexidade da operação

Ø      Não treinar a equipe operacional no sistema

Ø      Falta de recursos financeiros

Invista tempo no planejamento da implantação. Tenha especial cuidado com a fase de transição, do sistema anterior para a nova solução. Tenha um cronograma detalhado, estabelecendo atividades, prazos e responsabilidades.Imaginar que um projeto dessa complexidade não apresentará falhas é utópico. Mas, atuando de forma organizada, os erros serão minimizados, e em cerca de 3 a 6 meses você terá à sua disposição uma poderosa ferramenta de gestão!

Por Marco Antonio de Oliveira Neves

PPCP – PLANEJAMETO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PROTAGONISTA OU FIGURANTE

Em qualquer empresa do setor industrial o departamento de PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção desempenha um papel de fundamental importância, sendo responsável pela coordenação do fluxo de materiais e pela disponibilidade e utilização dos recursos necessário para o atendimento do volume de vendas previsto. Envolve, portanto, a tomada de decisão e o monitoramento de variáveis-chave de desempenho junto a Fornecedores, Clientes e departamentos internos como Produção, Vendas, Compras e Logística.

Atualmente, mesmo no segmento de prestação de serviços testemunhamos interessantes iniciativas no sentido de melhorar o relacionamento com Clientes e Fornecedores e a gestão dos recursos necessários para a realização dos serviços, portanto, a atividade de PPCP deixou de ser exclusiva do segmento industrial.

Como podemos ver, um eficiente modelo de PPCP é crucial para que a empresa alcance os resultados propostos em produção no caso de indústrias, vendas, rentabilidade e participação de mercado.

Em algumas (poucas) empresas, pesados investimentos tem sido realizados na melhoria da qualidade da previsão de vendas, informação responsável por disparar todas as demais ações que envolvem o planejamento e a utilização de recursos como matérias-primas, maquinários, pessoal, etc. A quase totalidade das empresas no Brasil ainda não dá a devida importância à previsão de vendas, acarretando em dificuldades diversas para a programação da produção, priorização dos pedidos e gestão dos estoques, levando a perdas de vendas em função da indisponibilidade de produtos, paradas em linhas, aumento do número de setups e consequente perda de rendimento, crescimento do número de pedidos parcialmente liberados e atrasados, aumento dos estoques obsoletos, etc.

Paralelo a isso também essas empresas estão investindo em visibilidade e colaboração. Visibilidade para melhor enxergar todo o processo ao longo da cadeia de abastecimento supply chain e para a tomada de decisão em tempo real. Colaboração para desenvolver parcerias de longo prazo com Fornecedores, canais de distribuição e Clientes. Nessas duas desafiadoras frentes de trabalho visibilidade e colaboração a tecnologia da informação é pré-requisito.

Processos do PPCP - Planejamento Programação
 e Controle da Produção

Mas infelizmente são poucas as empresas com uma ampla visão de todo o processo de planejamento de vendas e operações. A maioria ainda trata a área de PPCP sem o devido P do planejamento, limitando sua atuação a algo semelhante a uma secretaria da área Industrial, constituída de hábeis profissionais em cálculos e na utilização de planilhas em Excel. Ou seja, a essa estrutura de suporte batizada de PCP cabe a organização e tabulação dos dados; da área Industrial cobra-se a tomada de decisão. Reduzimos o PCP a uma mera área de controle, excluindo-a do processo de definição de o que produzir, como produzir, quando produzir, para quem produzir.

Enquanto que algumas poucas empresas o PPCP já com um P a mais atua como protagonista, em um modelo de gestão onde todas as áreas são igualmente importantes, na maioria esmagadora das empresas no Brasil a área de Vendas finge realizar a previsão de vendas,  a área de Produção acata e junto com o PCP se esforça para fazer o melhor dentro dos parâmetros existentes. Nessas empresas nunca conseguiremos extrair vantagem competitiva através dos processos de planejamento, programação e controle da produção; nessas empresas o departamento de PCP será um mero figurante.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

DEZ CARACTERÍSTICAS DE UM BOM KPI

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso é errado, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade.

KPIs são “veículos de comunicação”. Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

Na logística e no supply chain management existem inúmeras possibilidades de composição de KPIs e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização.

Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas.

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico

KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser “alta satisfação do Cliente” ou “excelência na qualidade de um produto”.

#2: KPIs são definidos por Executivos

Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.

#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa

Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um “executivo”. Esses executivos podem ser conhecidos por “presidentes divisionais”, “diretores”, “gerentes” ou “supervisores”, entre diversos outros termos. Como “executivos”, também necessitam realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada “executivo”, em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um “efeito cascata”, fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.

#4: KPIs são baseados em padrões corporativos

A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.

#5: KPIs são baseados em dados válidos

Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos preferem revisar o KPI.

#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos

Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão requisitada para cada um deles.

Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis.

#7: KPIs são sempre relevantes

Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.

#8: KPIs proporcionam contexto

Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da performance, como acima, abaixo ou estático.

#9: KPIs criam “empowerment” nos usuários

É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.

#10: KPIs conduzem a ações positivas

KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.  

O artigo pode ser visto no site da TigerLog Consultoria e Treinamento em Logística

(*) Este artigo é praticamente uma tradução de “Ten Characteristics of a Good KPI” escrito por Wayne Eckerson, Diretor de Pesquisa do The Data Warehousing Institute, havendo alguns pequenos ajustes e inserção de algumas informações adicionais.

A LOGISTICA E O FILME AVATAR

O autor do artigo faz uma analogia bastante interessante sobre o filme Avatar, grande sucesso do diretor James Cameron, com os conceitos básicos da logística. Percebe-se que quando uma obra deste nível é realizada, existe um estudo sobre todas as estratégias utilizadas em uma guerra e sem dúvida a logística foi o grande laboratório do renomado diretor.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello          

A Logística como sabemos tem origem militar e foi criada para vencer batalhas. Até hoje seu fundamento é entregar o material certo no momento certo.

Numa guerra geralmente o principal alvo costuma ser veículos automotores, estradas e armazéns de munição e insumos, enfim a fonte de abastecimento da tropa inimiga a fim de desestabilizar o oponente, desestruturando sua cadeia logística. No filme Avatar isso fica evidente quando o comandante resolve atacar a árvore da vida, ilustrando que aquele era o alvo principal considerando que o principal alimento era o espiritual advindo daquela árvore e dessa forma iria atingir a fonte de suprimentos, dessa forma iria desestruturar o inimigo os Na’Vi,

No mundo real os produtos se transformaram em commodities e as empresas tentam desestabilizar seus concorrentes através de estratégias de grande impacto que os tornam cada vez mais competitiva, por exemplo; adotando estratégias que visam melhorar seu fluxo logístico melhorando sua rapidez nos atendimentos á baixo custos, a fim de aumentar sua parcela de mercado e engolir a do concorrente. Esse é o principal motivo que faz com que o mundo dos negócios se aproxime de um campo de batalha como no filme que assistimos o objetivo é realmente executar a concorrência.

Outro ponto interessante do filme é quando Jake evidencia que conhece o território inimigo, portanto seus pontos fortes e suas limitações, e se utiliza disso para conseguir traçar uma boa estratégia logística (concentração de clãs, aves, “rapidez de informação”) dessa forma consegue vencer a batalha. E o oponente o exército despreza a destreza do seu inimigo.

Por isso é extremamente importante que conheçamos o território inimigo, como exemplo; no filme o exército tinha as melhores ferramentas, as melhores armas, homens treinados, porém não conheciam o território inimigo, o que foi determinante em sua derrota. Em contrapartida os Avin’s tinham um grande líder que apesar de suas escassez ferramentas conhecia exatamente o território que possuía e por isso utilizou todas as armas disponíveis como; aves, pessoal, treinamento, informação (comunicação rádio), enfim era um grande gestor preparado para o combate.

Não adianta a empresa possuir os melhores recursos estruturais o que faz a diferença é a maneira com esses recursos são geridos, exatamente como Jake fez no filme, mesmo com recursos escassos conseguiu vencer a batalha.

Portanto um dos grandes diferenciais entre perdedor e vencedor nos mundo real está na correta gestão dos recursos disponíveis, papel de gestores e aqui vocês estão sendo preparados para definitivamente fazerem a diferença no mercado e serem vencedores, utilizando o conhecimento como grande diferencial das empresas em que atuam ou que irão atuar, independentemente de seu porte ou segmento.

Por Reinaldo Martins – Administrador de Materiais na Dori Alimentos Ltda.

MIDIAS SOCIAIS SÃO OPORTUNIDADES PARA EMPREENDER

Redes Sociais

Mídias sociais são ferramentas tecnológicas de comunicação online para criação e troca de conteúdo de forma descentralizada entre as mais diversas redes sociais ou pessoas. Orkut, YouTube, Facebook, Twitter, Flickr, Foursquare, Last.fm, Linkedin e Wikis são exemplos de plataformas de relacionamento.

Aconteceu recentemente em São Paulo e em mais oito cidades do planeta, o Social Media Week, fórum de debates sobre as tendências desse universo. Entre elas, a crescente substituição dos computadores fixos pelos celulares e outros aparelhos móveis no acesso à internet.

Independente do vai e vem das plataformas, as mídias sociais produziram uma integração na comunicação, substituindo o monólogo pelo diálogo.

O empreendedor de pequenos negócios deve estar atento a essa transformação. O acompanhamento das mudanças nos hábitos dos consumidores é um item fundamental na competitividade empresarial, além da gestão básica.

Imagem - Ninguém controla a imagem pública; no máximo, tenta-se administrá-la. Portanto, ao vivenciar o mundo das mídias sociais prepare-se para aprender com os erros. É comum mídias sociais como o Twitter transformarem-se em SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor). Ainda assim, são indicadores do relacionamento e dos benefícios que você entrega ao seu cliente nas relações comerciais. E podem gerar oportunidades.

No último festival de Cannes, o grande caso vencedor foi o da loja Best Buy, que sempre se pautou por um atendimento personalizado e por vendedores com entendimento pleno dos produtos de tecnologia comercializados. Antes que os clientes deixassem de visitar a loja física e passassem a realizar compras pela internet, a Best Buy antecipou-se. Criou uma conta no Twitter (@twelpforce) e equipou todos os vendedores com smartphones para interação com os clientes e  para vender, presencial ou virtualmente.

Supere o desconforto inicial e aproxime-se das mídias sociais. Crie uma conta pessoal antes da corporativa para ganhar familiaridade. Além de cursos e palestras do Sebrae e da ajuda especializada, fabricantes de software e de hardware mantém páginas com cursos e ferramentas gratuitos que podem facilitar a caminhada nessa trilha de aprendizado e relacionamento.

O cliente já não absorve mais a propaganda como antigamente.  As mídias sociais são similares ao boca a boca e você e sua empresa não podem ficar fora dessa discussão potencializada pela internet.

Por Ali Hassan
Sebrae-SP – Núcleo Digital

PREVISÃO DE CRESCIMENTO PARA O TRANSPORTE MARÍTIMO DE CABOTAGEM EM 2012

A Maestra Navegação e Logística, empresa do segmento de cabotagem controlada pela Triunfo Participações, quer que seus quatro navios de transporte de contêineres atinjam uma ocupação média de 66% neste ano, com uma movimentação total de 85 mil TEUs (contêineres com tamanho equivalente a 20 pés). Em março, as embarações já atingiram o patamar de 48% de ocupação.

A empresa, que quer encerrar o ano com uma participação de mercado no segmento entre 10% e 12%, está investindo na regionalização das operações nos cinco portos brasileiros onde atua. Isso significa que questões como atendimento ao cliente e multimodalidade serão resolvidos diretamente em Navegantes (SC), Santos (SP), Salvador (BA), Suape (PE) e Manaus (AM), os cinco locais onde os navios atracam semanalmente.

"A regionalização é uma demanda que a gente tem sentido", explica o presidente da Maestra, Fernando Real. De acordo com o executivo, em Manaus, Navegantes e Santos, a nova estrutura já está montada, enquanto em Salvador e Suape estão em fase de implantação.

Atualmente, a empresa, que detém 12 mil contêineres próprios mas também transporta os de outras empresas do setor, possui uma parceira com a japonesa Nippon Yusen Kabushiki (NYK) em que até 25% dos contêineres transportados pelos navios correspondam a importações. A NYK detém 10% do capital social da Maestra.

Dos quatro navios da Maestra, dois são próprios - o Maestra Atlântico e o Maestra Mediterrâneo - e dois são afretados - Maestra Pacífico e Caribe. A companhia recebeu seu quarto navio em 27 de fevereiro. Existem planos de elevar a frota da empresa, mas Real alerta para o fato de que navios de cabotagem precisam ter bandeira nacional, ou seja, terem quase a totalidade de seus componentes produzidos localmente.

"Isso é um limitador por conta da baixa oferta de fabricantes de navios brasileiros... hoje os estaleiros estão mais focados na demanda do pré-sal", afirmou.

Real afirma que o segmento de cabotagem - transporte de produtos entre portos de um mesmo país - está crescendo e sendo incentivado pelo governo. "A matriz no Brasil é o segmento rodoviário, mas estamos sentindo trabalhos do governo querendo fomentar a cabotagem... É assim que as coisas funcionam: incentivo do governo e investimento privado."

De acordo com dados da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), a movimentação da cabotagem no Brasil cresceu de 137 milhões de t em 2002 para 193,5 milhões de t no ano passado. Entre 2010 e 2011 houve um crescimento de 3%.

ENTRAVES

De acordo com o presidente da Maestra, o setor de cabotagem enfrenta dois grandes problemas que interferem no seu crescimento. "O principal entrave é o bunker (combustível utilizado pelos navios). Não faz sentido armadores estrangeiros abastecerem no Brasil sem pagar imposto, enquanto os brasileiros pagam", disse Real.

De acordo com o executivo, as empresas brasileiras de cabotagem pagam PIS/Cofins de 9,25% além de ICMS, que varia de acordo com o Estado.

O segundo problema, de acordo com Real, diz respeito à mão de obra. "Há a necessidade de abrir novas escolas para formação de mão de obra marítima", afirmou o presidente. De acordo com ele, a Maestra conseguiu atrair mão de obra qualificada quando adotou o sistema 30/30, ou seja: 30 dias consecutivos de trabalho e 30 de folga. Geralmente o setor adota uma escala de 60 dias trabalhados para 30 de folga.

Fonte: Portal Terra

Reuters News

Iniciativas como a da Maestra Navegação e Logística são importantes para impulsionar o transporte marítimo de cabotagem que além econômico se apresenta como uma alternativa sustentável. Empresas como LG e Unilever utilizam este modo de transporte de carga para tornarem-se mais competitivas, reduzindo seus custos com fretes.

Localização dos portos no litoral brasileiro.

O litoral brasileiro, com seus 8.511 km de extensão, é beneficiado pelas condições favoráveis de navegação durante o ano inteiro, conta com 33 portos ao longo da costa atingindo todos os estados litorâneos do país o que torna este modo de transporte de carga bastante atrativo.

É inconcebível pensar que um país com dimensões continentais como o Brasil não tenha um transporte marítimo de cabotagem tão eficiente quanto o de outras nações desenvolvidas. Com um crescimento de apenas 42% nos últimos 10 anos (como visto na reportagem acima) percebe-se o quanto ainda poderá ser investido neste meio de transporte de carga.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

PICKING LIST OU LISTA DE SEPARAÇÃO

Exemplo de um picking list
ou lista de separação.

O atendimento de pedidos dos clientes, a partir de um armazém, é feito por separação do conjunto de produtos contidos no pedido, podendo ser:

ü     separação de caixas ou paletes fechados, por separação direta ao longo do armazém;

ü     separação de unidades de produtos, por separação direta ou em linha de produção.

A área de estocagem na maioria dos armazéns ocupa um espaço relativamente grande, devido ao acondicionamento dos estoques. Assim, a separação dos pedidos realizados nessa área pode implicar em grandes deslocamentos por parte dos operadores. Estudos indicam que um operador consome 50% do seu tempo apenas com deslocamentos na área de estocagem.

No entanto, existem algumas alternativas intermediárias para diminuir este tempo gasto com o deslocamento. Entre estas, destacam-se:

ü     Algoritmos para definição das rotas de coleta, que minimizam a distância média percorrida na separação do pedido;

ü     Métodos alternativos de organização do trabalho com objetivo, por exemplo, de coletar mais pedidos por cada deslocamento;

ü     Lógicas de endereçamento que posicionem os produtos na área de estocagem usando critérios que minimizem a distância média de movimentação, considerando o número de expedições de cada item, o seu volume em estoque e a complementariedade entre os itens (ou seja, guardar próximos os produtos que normalmente são expedidos juntos).

           

Além disso, a identificação nos endereços de coleta e a disposição clara e objetiva das informações (documentações, instruções e etiquetas), também são pontos importantes para se agilizar as tarefas do operador.

Mesmo considerando a utilização de todas as medidas apresentadas, a complexidade do picking torna necessária a separação de uma área do armazém dedicada a esta atividade. Entre os direcionadores utilizados para definir o grau de complexidade, destacam-se:

ü      o tamanho das unidades de separação;

ü      o número de pedidos expedidos por dia;

ü      a variedade de itens;

ü      o intervalo tempo disponível para a separação de um pedido.

De acordo com o tamanho das unidades de separação - que considera a menor unidade - têm-se cinco categorias básicas:

ü      separação de paletes - quando a menor unidade de separação é o palete. Nesse caso, os pedidos nunca contêm frações de paletes de determinados produtos, apenas paletes fechados;

ü      separação de camadas de palete - neste caso a menor unidade de separação é um conjunto de caixas, que formam uma camada do palete;

ü      separação de caixas - quando a menor unidade de separação são as caixas fechadas;

ü      separação de caixas fracionadas - é o caso em que as caixas necessitam ser abertas para manuseio de pacotes, que compõem a caixa;

ü      separação de itens - alternativa mais fracionada onde são manuseados itens individuais de determinados produtos.

Área de picking e uma grande indústria
 de cosméticos

Quanto mais fracionada for a separação, maior for o número de pedidos expedidos por dia, maior for a variedade de itens e menor for o tempo disponível, mais complexa será considerada a operação.

A área dedicada para o picking, no entanto, cria uma nova demanda: o ressuprimento dos itens na linha de separação. Em casos mais críticos, onde o giro de produtos na linha é muito alto, é necessária a criação de uma área de estoque intermediária entre a estocagem e o picking, denominada estoque reserva. Esta área tem a função de ressuprir rapidamente a linha de separação, uma vez que esta deve operar com baixo nível de estoque e sem falta de produtos para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de paradas.

A seguir são apresentados os três métodos básicos:

1. picking discreto - é aquele no qual cada operador coleta um pedido por vez, coletando linha a linha do pedido. Esta forma de organização é bastante utilizada pela sua simplicidade. A propensão a erros é relativamente pequena, por se manusear um pedido por vez. A sua grande desvantagem é a baixa produtividade, decorrente do tempo excessivo gasto com o deslocamento do operador.

2. Picking por Zona - neste método o armazém é segmentado em seções ou zonas e cada operador é associado a uma zona. Assim, cada operador coleta os itens do pedido que fazem parte de sua seção, deixando-os em uma área de consolidação, onde os itens coletados em diferentes zonas são agrupados, compondo o pedido original. Este método é bastante empregado. Entre as suas vantagens destaca-se a flexibilidade de permitir que diferentes equipamentos de movimentação e estocagem sejam utilizados. Assim, enquanto uma zona opera com a separação de paletes, a outra pode manusear caixas.

3. picking por lote - neste método cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta, ao invés de coletar apenas um pedido por vez. Assim, ao se dirigir ao local de estocagem de um determinado produto, o operador coleta o número de itens que satisfaça o seu conjunto de pedidos. Este método possibilita uma alta produtividade, quando os pedidos possuem pouca variedade de itens (até 4 itens) e são pequenos em termos de volume. A sua grande vantagem é minimizar o tempo de viagem do operador, pois em uma única viagem este coleta um conjunto de pedidos, diminuindo o deslocamento médio por pedido. A desvantagem desse método concentra-se nos riscos de erros na separação e ordenação dos pedidos.

Independente do método utilizado é fundamental a preocupação com a ergonomia. Os incentivos por produtividade e precisão também devem ser considerados como importantes instrumentos na busca por performance de separação.

Bibliografia

MOURA, Reinaldo Aparecido. Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais - São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, IMAN. 6ª Edição, 2003.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

O PORTO DE ROTTERDAM CHEGA AO BRASIL E, COM BILHÕES EM INVESTIMENTOS, CRIARÁ NOVAS VAGAS DE EMPREGO

Porto de Rotterdam - Holanda 3º maior porto do mundo
 em tonelagem movimentada.

O Porto de Rotterdam é o terceiro  maior porto do mundo  em tonelagem movimentada e o principal do velho continente (Europa), está situado nos Países Baixos (Holanda). É o maior porto do mundo em extensão e atende todos os modais de transporte.

O porto de Rotterdam é o mais importante da Europa. Existe desde o século 14 (mais especificamente, desde 1328), quando ainda era um pequeno porto para pesca situado no rio Rotte. Todavia, desenvolveu-se extraordinariamente a partir do século XIX, quando foi aberta uma conexão com o Mar do Norte, chamada de Nieuwe Waterweg, estabelecendo um importante canal de comunicação com a pujante e potente indústria alemã.

Todos os anos, cerca de 300 milhões de toneladas de mercadorias são por ali transportadas.  A área portuária e industrial cobre cerca de 10.500 hectares. Em torno de 30.000 navios/ano (82,2/dia) deixam o porto e 130.000 (356/dia) têm lá seu ponto de destino.

Rotterdam faz parte de 500 linhas de tráfego de navios, que se conectam com cerca de outros mil portos. O porto também é o principal ponto para transporte de óleo, produtos químicos, contêineres, aço, carbono, comida e metais da Europa.

O calado do porto permite que os navios carreguem até 350 mil toneladas . Os maiores contêineres pesam em torno de sete mil toneladas e as vezes até mais. Em função desse intenso comércio de mercadorias, que vem e vão de muitas partes do mundo para esse centro de referência da Europa, é ali que se localizam as principais representações de importantes companhias de navegação.

Existe um grande ponto para importação de frutas cítricas na Europa e vários pontos de distribuição de mercadorias asiáticas. Mas a maior área de concentração está reservada à indústria, principalmente a química e petroquímica.

Algumas multinacionais têm ali importantes complexos industriais, produzindo mercadorias para toda Europa e, em alguns casos, para o mundo inteiro. Os produtos de óleos e seus derivados, junto com os químicos, representam quase a metade das mercadorias transportadas pelo porto. Nada menos que cinco refinarias e várias indústrias químicas situam-se na área do porto; também a indústria do aço da Alemanha utiliza o porto para escoar quase toda sua imensa produção.

Essas empresas utilizam e operam terminais próprios. O porto também é bastante utilizado para o comércio de produtos agrícolas, como grãos e rações para animais, fertilizantes. e alimentos para a população, como carne, peixes, grãos, frutas, vegetais e sucos.

É importante salientar também que neste porto existe uma draga própria que trabalha 24 horas por dia, 365 dias por ano.

COMPARATIVO ENTRE O PORTO DE ROTTERDAM E O DE SANTOS

Porto de Rotterdam – Holanda o maior da Europa:

Movimento: 378 milhões de toneladas por ano

Estivadores: 5.441

Produtividade: 69.500 toneladas de mercadoria por estivador

Porto de Santos – SP o maior do Brasil:

Movimento: 76 milhões de toneladas por ano

Estivadores: 4.605

Produtividade: 16.500 toneladas de mercadoria por estivador

PROJETO PARA O BRASIL

Da Holanda para o mundo. Com mais de 600 anos de existência, o Porto de Rotterdam está com planos ambiciosos de fincar sua bandeira em outros continentes. A empresa deu o primeiro passo de internacionalização em 2009, quando estabeleceu uma joint venture (50%/50%) com o governo de Omã, com investimento de € 1 bilhão no porto de Sohar.

Com um projeto de atuação mais ousado, as atenções se voltam agora para o Brasil, onde a companhia holandesa se instalou no ano passado, de olho no desenvolvimento do chamado Porto Central, no Espírito Santo.

O Porto de Rotterdam e o grupo Terminal Presidente Kennedy (TPK) assinaram ontem, em Vitória, um protocolo de intenções com o governo do Espírito Santo e o município de Presidente Kennedy para criar um porto privado. A ideia é a companhia holandesa gerenciar o porto, que terá como foco o setor de óleo e gás, sendo uma base para o pré-sal. O complexo ultrapassa os 6 mil hectares, mas apenas um total de 1.500 hectares serão utilizados.

A joint venture com a TPK projeta investimentos de R$ 4 bilhões no Porto Central. As empresas, contudo, ainda não definiram a participação de cada uma na parceria e nem indicaram quais são as fontes desses recursos. Um total de pelo menos 2 mil empregos deverão ser criados entre a construção e a operação do empreendimento, que deverá estar pronto no último trimestre de 2015.

O representante do Porto de Rotterdam no Brasil e líder do projeto, Peter Lugthart, destaca que o objetivo da empresa está sempre voltado ao longo prazo.

"O Brasil é a bola da vez, mas também olhamos para outros lugares. Nosso objetivo é criar um networking mundial para termos uma rede de portos com a mesma qualidade do de Roterdã", afirma.

Também no Brasil, a empresa holandesa está de olho desde 2009 no Porto de Suape. "O tamanho do complexo é interessante para Rotterdam", diz Lugthart.

De longe o maior da Europa, o Porto de Rotterdam tem em seus planos a atuação em países como China, Vietnã, Índia, Malásia, Senegal, África do Sul, Qatar, Rússia, Itália e Turquia.

Em 2011, a companhia teve lucro líquido de € 186 milhões, alta de 10% em relação a 2010. A maior parte do porto (75%) pertence ao município de Roterdã e 25% ao governo da Holanda. "Somos uma empresa pública gerenciada como uma companhia privada", aponta Lugthart.

Seus investimentos atingiram o recorde de € 494 milhões no ano passado, principalmente por conta de sua expansão, e a expectativa é que o volume se mantenha em € 500 milhões, em 2012.

Fonte: Valor Econômico/ Revista Veja/ Portopédia

A MELHOR FORMA PARA REDUZIR CUSTOS EM ARMAZÉNS

Quer reduzir custos com as operações de movimentação e armazenagem de materiais de uma forma rápida e inequívoca?

Não existe uma fórmula mágica para isso, basta focar naquilo que realmente "pesa" em um Centro de Distribuição.

Os custos com mão de obra respondem por 40% a 60% do custo total de um armazém, portanto, a receita para reduzir custos com a movimentação e armazenagem de materiais passará necessariamente pela mão-de-obra.

Muitos gerentes, coordenadores e encarregados da área logística acreditam que basta implantar uma nova tecnologia (possivelmente um software WMS - Warehouse Management System) ou investir em um novo equipamento para alcançar maior produtividade e, consequentemente, reduzir o efetivo operacional. Apesar de estarem relativamente certos, precisam rever essa visão. A melhor forma de reduzir custos em armazéns passa, na maioria das vezes, por uma melhor gestão da equipe e por uma revisão dos processos-chave da operação.

Uma boa gestão de pessoal converte “recursos humanos” em “capital humano”, transformando-os em agentes inteligentes e pró-ativos, que poderão, efetivamente, identificar e implementar melhorias nos processos. E em armazéns, particularmente, a melhoria bottom-up (de baixo para cima) é muito mais eficaz que o tradicional modelo top-down (de cima para baixo)

Uma pesquisa realizada há alguns anos atrás nos EUA, conduzida pela Material Handling Management, batizada de “Census of Distribution” apontou que 80% dos profissionais de logística pesquisados afirmaram que a melhoria dos processos havia trazido o mais positivo impacto sobre as operações e infra-estrutura do armazém, sobressaindo sobre os resultados obtidos com novas tecnologias e novos equipamentos.

Portanto, apoie programas internos que motivem a participação dos funcionários na melhoria dos processos. Defina metas e indicadores. Planeje, execute e controle. Compartilhe parte dos ganhos obtidos com a equipe.  E melhore o moral dos seus funcionários, criando um confortável, limpo e seguro ambiente de trabalho.

Em paralelo, trabalhe no mapeamento, análise e revisão dos processos do Centro de Distribuição, eliminando lacunas e redundâncias.

Elimine possíveis barreiras que possam comprometer a comunicação entre você e sua equipe. Esteja mais presente no chão de armazém.

Encoraje seu pessoal a adotar conceitos como Lean Logistics e Six Sigma. Implemente projetos de melhoria contínua, para que a sua operação tenha respostas rápidas e eficientes para as mudanças de mercado.

Confie em sua equipe e conceda autonomia. E usufrua os resultados obtidos!

Por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda