A UTILIZAÇÃO DO S&OP – PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA AS EMPRESAS DE MANUFATURA

Atualmente vivemos em um mundo altamente globalizado e muito competitivo, com isso a utilização de ferramentas de controle e planejamento se tornou essencial para uma empresa se manter em funcionamento. Uma dessas técnicas é a chamada S&OP (Planejamento de vendas e operações), na qual se desenvolve modelos matemáticos alinhados com o plano estratégico e operacional da empresa, unindo departamentos e antecipando as necessidades para alcançar soluções tentam encontrar o equilíbrio entre a oferta e demanda.

A implementação do S&OP se baseia no recolhimento de informações dos diversos setores da empresa, tais como a previsão de demanda e o planejamento de operações. Dando continuidade com a realização de um esboço dos respectivos cenários, e assim chegando a um resultado final com a interpretação dos dados e a melhor tomada de decisão possível.

Palavras chave:Planejamento de vendas e operações.Previsão de demanda.Tomada de decisão.

1. Introdução

O termo Planejamento de Vendas e Operações, oriundo do inglês Sales and Operation Planning (S&OP), é um processo que une as organizações ao que o mercado necessita, isso por meio de uma visão global do ambiente fabril. Dentre os inputs do processo destaca-se a situação do mercado e as metas das empresas, e como outputs, os planos de vendas, os planos de produções e financeiros e as pesquisas e análises de criação de novos produtos e planos de entrega. (STAHL, 2000)

Uma importante ferramenta do S&OP, é o estudo da capacidade total da empresa, indo além da análise tradicional de cada posto de trabalho, mas sim de uma visão estratégica global, possibilitando realizar tomada decisões sobre quais e quantos produtos serão produzidos de acordo com o plano de produção aprovado. (WALLACE, 1999).

Segundo Kotler (2005) um ponto fundamental para a sobrevivência e crescimento das organizações é como as empresas moldam suas ações no cenário do mercado que está em constante mudança, o que se torna de grande importância a administração para prever corretamente acontecimentos futuros. As empresas que se destacam no mercado possuem planos estratégicos que interagem diversos departamentos.

Sendo assim, para Wallace (1999), o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é uma ferramenta que une e alinha o plano estratégico da empresa ao plano operacional, atribuindo valor ao negócio, promovendo a união de diferentes ideias advindas de diferentes departamentos, podendo antecipar necessidades de materiais, maquinários, mão de obra e buscando soluções integradas visando equilibrar a oferta e demanda.

2. Desenvolvimento

Para Domingos, Politano e Pereira (2015) o avanço dos recursos computacionais e o aprofundamento dos estudos na área de PCP (Planejamento e Controle da Produção), torna indispensável a utilização dos modelos matemáticos.

Modelos matemáticos se tornaram a base para a formulação de modelo lineares e de programação inteira que auxiliam na otimização da produção tendo como objetivo reduzir o custo e conseguir atender a demanda definida pela previsão de vendas. (VOLLMANN ET. AL, 2008 apud DOMINGOS; POLITANO; PEREIRA, 2015)

Maximiano (2006) apud Silva (2015) divide o planejamento estratégico em:

-        Analisar a situação atual: Análise dos recursos disponíveis internamente e as possíveis disponibilidades no mercado;

-        Analisar o ambiente externo: Pode se tornar complexo dependendo da quantidade de variáveis que o compõem, depois de definidos deve se analisar os fatores que influenciam o desempenho;

-        Analisar o ambiente interno: Momento em que identificamos os pontos fortes e fracos a organização;

-        Definir os objetivos estratégicos da organização;

-        Implementar a estratégia escolhida;

-        Monitorar e controlar o planejamento: Onde se avalia a estratégia escolhida e o como está sendo a sua execução, sempre se baseando nos indicadores que formaram a base do planejamento.

Batman (1998), relaciona o nível estratégico com a alta direção, as pessoas que ocupam estes cargos estão diretamente ligadas a elaboração do plano estratégico da empresa e das tomadas de decisões.

O nível tático envolve as decisões relacionadas aos prazos mais curtos, áreas menos amplas e baixos níveis da hierarquia. (CHIAVENATO, 1994).

O planejamento tático tem a função de transformar a estratégia definida pela alta diretoria em objetivos mais claros, promovendo assim uma comunicação eficiente e eficaz entre as áreas de nível estratégico e nível operacional. (BATMAN, 1998).

Santos (2008) objetiva o nível operacional como sendo quem vai executar as atividades internas da organização. Neste nível o planejamento é de curto prazo.

O planejamento operacional tem como foco trabalhar com os funcionários que não estão na área administrativa para que eles se alinhem com o planejamento traçado pelos cargos de alta direção. (BATMAN, 1998).

O processo de S&OP consegue promover um melhor alinhamento entre a demanda e os recursos que estão disponíveis na empresa, englobando todos os departamentos chegando assim ao objetivo traçado. (PEDROSO; SILVA, 2015).

Segundo Domingos (2015), um exemplo de um processo de implantação do S&OP ocorre de modo mais funcional e simples, sendo dividido em duas partes, sendo que uma parte ocorre mais no âmbitooperacional, onde os impactos das decisões ocorreram em curto prazo, chamado de S&OE (Sales and Operation Execution), Execução de Vendas e Operações, e a outra parte sendo o próprio S&OP (Sales and Operation Planning), Planejamento de Vendas e Operações, onde ocorreu um foco maior na estratégia, visando resultados em longo prazo.

Para Domingos (2015), as áreas importantes do negócio, como por exemplo, o financeiro, o marketing, o comercial, a produção, o supply chain e o compras devem imprescindivelmente participar do processo, tanto no S&OP, quanto no S&OE, as ações tomadas resultariam em impactos que envolvem todas as áreas, estando elas, portanto interligadas, obteremos como uma vantagem extra, a tomada de decisãoconjunta, minimizando assim possíveis surpresas e desalinhamento entre elas.

Na implementação do S&OP / S&OE, transforma se as informações obtidas na previsão de demanda em informações para o planejamento de operações (supply), desenhando seus respectivos cenários, com as respectivas variáveis e assim chegou a um resultado final gerando informação para a tomada de decisão conjunta entre as áreas estratégicas da indústria/empresa, obtendo resultados como a otimização do maquinário, o impulsionamento dos planos de marketing e vendas, a redução de custos com logística e mão de obra, o melhor aproveitando do seu espaço físico e um maior valor do estoque. (DOMINGOS, 2015)

Porém conclui-se, que para alcançar a maturidade neste tipo de processo as empresas não devem enxergar ele como uma ferramenta de baixa importância, e sim entender que é algo que vai se incorporando a empresa, levando em média um ano e meio a até três anos para sua maturação, com reuniões nos períodos de 15 ou 20 dias, com o objetivo de se comparar o que foi feito com o que foi traçado pela organização e fazer os ajustes pontuais onde for preciso, tendo planos cada vez mais assertivos e estudos mais detalhadosao longo do tempo. Sendo assim o processo se tornará uma força dentro da empresa e mostrará seu verdadeiro valor. (DOMINGOS, 2015).

3. Conclusão

Em virtude das informações, a utilização do S&OP como uma ferramenta de uso estratégico para as organizações não é apenas um diferencial no mercado, ela é de extrema necessidade, pois dispõe de recursos que facilitam de forma mais clara as tomadas de decisões entre os departamentos da empresa.

A integração do S&OP utilizada de forma eficaz faz com que a empresa tenha um melhor controle da sua capacidade e também uma visão sistêmica do que pode ser melhorado e/ou aprimorado. Uma vez que associado com os modelos matemáticos pode-se obter análises conclusivas da situação atual, do ambiente externo, do ambiente interno, definição dos objetivos estratégicos da empresa e como implantá-los e também do monitoramento e controle daquilo planejado.

Este método de análise de vendas e operações também beneficia a organização de maneira a minimizar os imprevistos que poderiam causar um grande impacto nos resultados de curto e longo prazo que afetariam todo o planejamento traçado.

Em síntese, para ter um excelente aproveitamento é necessário não enxergar o S&OP apenas como mais uma ferramenta de apoiona gestão,mas sim como indispensável no dia-a-dia das organizações, possibilitando assim obter uma maturidade na aplicação e utilização desta ferramenta para uso estratégico dentro das empresas auxiliando na redução de erros nas previsões e maximizando os retornos financeiros.

 FONTE: Trabalho apresentado pelos alunos do 4º Ano do curso de Engenharia da Produção do Centro Universitário Eurípedes de Marília - UNIVEM.  

 AUTORES:

• Leonardo Paulino Persiani
• Paulo Amaro Moreira Junior
• Rafael Alves Lourenço
• Rafael Messias Rodella
• Raul Felipe Viana dos Santos
• Victor Teófilo da Costa
• Vitor José Cirino Luduwig
• Yago Raul Portes Borges

REFERÊNCIAS

BATMAN, T.S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

DOMINGOS, Alexandre. O processo de S&OP (Sales and Operation Planning). Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-processo-de-sop-sales-and-operation-planning/90809/>. Acesso em: 23 out. 2017.

DOMINGOS, Jean Carlos; POLITANO, Paulo Rogério; PEREIRA, Néocles Alves. Modelo de dinâmica de sistemas para o processo de S&OP ampliado. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n4/0104-530X-gp-0104-530X1702-14.pdf>. Acesso em: 22 out. 2017.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil Ltda, 2005.

NAVARRO, J. Planejamento de vendas e operações (S&OP): um estudo de caso em uma empresa da indústria de telecomunicações. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530354_7746.pdf>. Acesso em 22 out. 2017.

PEDROSO, Carolina Belotti; SILVA, Andrea Lago da. Dinâmica de implantação do Sales andOperations Planning: principais desafios. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n3/0104-530X-gp-0104-530X1754-14.pdf>. Acesso em: 19 out. 2017.

SANTOS, J. L. S. Processo de aprendizagem organizacional durante a implementação do Planejamento Estratégico na Universidade Federal de Alagoas. 2008. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento). Universidade Federal de Santa Catarina. UFSC, Florianópolis. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/92319/264739.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em 20 out 2017.

SILVA, Marcelo Gonçalves. Planejamento de Vendas: O Processo S&OP - Sales and Operation Planning. Disponível em:
<https://cepein.femanet.com.br/BDigital/arqTccs/1111391054.pdf>. Acessoem: 20 out. 2017.

WALLACE, T. F. Sales & Operations Planning. Cincinnati, Ohio: T.F.Wallace& Company, 1999.

O PPCP - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA AS EMPRESAS DE MANUFATURA

INTRODUÇÃO

Segundo Marques (2017), no ambiente empresarial, há a necessidade de lidar com entregas, prazos, estoques, funcionários, fornecedores e diversas tarefas relacionadas à área de atuação da empresa, o quê exige um gerenciamento eficaz para manter o controle e o funcionamento do local. O Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) é uma ferramenta indispensável na organização empresarial, visto que este auxilia a monitorar os processos envolvidos na linha de produção em questão.

O PPCP tem a finalidade de sistematizar as etapas que a empresa possui, obtendo eficiência na entrega do produto ao cliente final, capacidade de obter a quantidade necessária de matéria prima na encomenda e por fim, se assegurar de que as metas do estabelecimento seguem conforme planejado, visando aperfeiçoar o uso do tempo e dos recursos de produção e diminuir os custos.

Dentre suas principais atividades, tem-se a proposta de seguir um ritmo de trabalho com o intuito de obter melhores resultados, garantindo que o produto seja entregue no tempo e quantidade determinada e visando máxima qualidade, sendo assim, é importante a realização de um bom planejamento e previsão de demanda para quantificar os recursos de mão de obra e fabricação (CASA DA CONSULTORIA, 2013).

O PPCP NA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

O princípio dos sistemas operacionais e da Engenharia de Produção são encontrados no PPCP, considerando que a função de desenvolvimento e projeto de sistemas é relacionada ao engenheiro de produção, sendo que este tem a finalidade de deduzir e avaliar a melhor maneira de resolver a situação, exigindo administração e solução de problemas práticos. Contudo, a ferramenta se torna um alicerce e é essencial para a projeção e desenvolvimento da empresa, fator importante no contexto da área. (SPRAKEL & FILHO).

DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA AS EMPRESAS

Segundo Melo (2014), o fato de nos depararmos com mercados competitivos, faz com que as empresas se preocupem em investir na gestão de processos de negócio, onde os responsáveis tenham um amplo conhecimento no ramo, pois não há apenas preocupação com os produtos, a obtenção de uma operação eficiente gera lucros e é mais conceituada pelos clientes, devido os diferentes tipos de demanda.

Para uma operação eficiente, é de extrema importância que as empresas sigam um alinhamento de ideias e estratégias de negócio, envolvendo softwares e estruturas de tecnologia de informação, promovendo processos mais inteligentes, o que só um PPCP de qualidade consegue fornecer. Os benefícios são visíveis através da eliminação de desperdícios tanto de tempo quanto de produto, além do diferencial de otimização e modernização dos sistemas de gestão de processos e produtos.

O Planejamento e Controle da Produção consiste em todas as atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens e serviços dentro de uma organização. Sendo que não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de produtos, mas também diversas atividades como armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel e etc.

Para que o PPCP cumpra o seu papel dentro da organização para com o atingimento das metas estratégicas da organização e favorecer a um diferencial competitivo é necessário apoiar o tomador de decisões em:

·         Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;

·         Planejar os materiais comprados;

·         Planejar os níveis adequados de estoque de matérias-primas, semi-acabados e produtos acabados, nos pontos certos;

·         Programar atividades de produção;

·         Ser capaz de prometer os menores prazos de entrega aos clientes;

·         Ser capaz de agir eficazmente;

·         Saber e informar a respeito da situação em que se encontra o processo produtivo;

Ainda para que o PPCP assuma uma posição de diferencial competitivo dentro da organização é necessária uma total interação entre outros setores da empresa, administrando dessa forma todas as informações oriundas de diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais de desenhos técnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricação e os leads times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e os pedidos firmes. A Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoque, dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças fornecem o plano de investimento e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos existentes.

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

A Programação da Produção é uma das atividades mais importantes realizadas pela área de PPCP em uma organização de manufatura, o principal objetivo de se programar a produção é para atender aos prazos de entrega num período mais curto possível e as quantidades dos produtos vendidos, analisando os custos planejados buscando a melhor otimização dos mesmos.

Segundo Slack (2002), o “planejamento e controle da produção é o gerenciamento das atividades envolvidas na operação produtiva, de modo a realizar de forma contínua e sem atrasos à demanda dos consumidores”. Logo, enfatiza também que a função do Planejamento Programação e Controle da Produção não se resume em emitir documentos formalizados para dar o start a produção, mas sim realizar o gerenciamento dos recursos da organização para que seja possível o cumprimento dos prazos e quantidades prometidas aos seus clientes.

Segundo Zaccarelli (1998), podemos definir o Planejamento Programação e Controle da Produção como um sistema de transformação de informações sobre estoques existentes, previsão de vendas, componentes, matérias-primas, processos, tempos, capacidade disponível, a partir do que se determinam os dados das ordens de produção, desta forma, fica evidente a fundamental importância do PPCP para qualquer estrutura organizacional, pois tornou-se elemento chave para as tomadas de decisões além de se atentar sempre as suas limitações de recursos existentes que podem impactar negativamente em seu gerenciamento.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PPCP

Segundo Tubino (1997), as atividades do PPCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PPCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, gerando um plano de produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PPCP desenvolve e implanta o planejamento mestre da produção (PMP). No nível operacional são preparados os programas de produção de curto prazo, o PPCP prepara a programação da produção administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção. Portanto, em termos simples, o PPCP determina o que vai ser produzido, o quanto vai ser, como vai ser, onde vai ser, quem vai produzir e quando vai ser produzido.

FATORES QUE IMPACTAM NEGATIVAMENTE O PPCP

Existem alguns fatores que prejudicam o bom desempenho do PPCP enfraquecendo-o como diferencial competitivo dentro de uma organização, estes fatores estão diretamente ligados a qualidade da informação recebida pelo departamento. Pode-se então classificar estes fatores em dois principais subsistemas que são classificados a seguir:

Subsistema Pessoal

Refere-se aos fatores relacionados as pessoas, sendo estes; motivação/interesse: considera-se a falta de motivação dos funcionários para o compartilhamento das informações, isso ocorre devido ao não envolvimento das pessoas com relação aos objetivos estratégicos da organização, acarretando em um indevido tratamento das informações relevantes para o PPCP. Além de outros fatores como: competências técnicas, comportamento colaborativo, comunicação, registros formais.

Subsistema Tecnológico

Refere-se as tecnologias utilizadas na empresa para apoio as informações que devem chegar até o PPCP, sendo estes; Abrangência do Sistema: sistemas de armazenamento, tratamento de dados e informações, são as informações perdidas e o surgimento de controles paralelos que favorecem ao surgimento de ambiguidade, o que gera ineficiência do PPCP e prejudica a tomada de decisão. Estando presente também nesse subsistema:

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pode-se concluir o quão importante é o PPCP para todos os passos de uma organização, desde o planejamento de vendas até a análise da capacidade de produção e entrega dos produtos acabados, este planejar, programar e controlar são algumas das principais atividades do departamento e que favorecem plenamente para a empresa se tornar competitiva e diferenciada diante do mercado.

Deve-se ter em mente que proporcionar a capacidade de produção de maneira a satisfazer a demanda atual e futura está no escopo do trabalho da área de Planejamento e Controle de Produção de todas as empresas, buscando sempre este equilíbrio entre demanda e capacidade para que possa contribuir para o crescimento da empresa, maior lucratividade e satisfação dos acionistas.

A partir do trabalho apresentado, é possível perceber que a opção pelo uso de um sistema de gerenciamento da produção, em especial do PPCP, requer planejamento prévio, estratégico, tático e operacional, e por que não dizer também, financeiro por parte das empresas. Isso, sem dúvida, garantirá que todo o trabalho e esforços aplicados sejam recompensados, portanto, mais do que apenas determinar o modelo adequado dos processos de produção, o PPCP é um grande responsável na função estratégica dentro da organização, não se tratando de uma tarefa exclusivamente operacional, indo muito além disso, o gestor deste setor deve manter o contato direto com gestores de outros departamentos para que juntos a área do PPCP possa traçar as melhores estratégias e direcionamentos de investimentos, tornando a empresa ainda mais competitiva no mercado.

FONTE: Trabalho apresentado pelos alunos do 4º Ano do curso de Engenharia da Produção do Centro Universitário Eurípedes de Marília - UNIVEM. 

AUTORES:

• Bruno Heiji Hamamura
• Fabrina Barbieri Peres
• Felipe Guilherme Bertoni Silva
• Guilherme Martins de Souza
• João Victor Valenciano Rocha
• Larissa Caliani Uemura
• Larissa Zanghettin
• Paulo Custódio Nascimento

 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASA da Consultoria (2013). Planejamento e Controle da Produção: O Que é,  Vantagens e Como Fazer. Disponível em: http://casadaconsultoria.com.br/planejamento-e-controle-da-producao-o-que-e-vantagens-e-como-fazer/> Acesso em: 03 de Out de 2017.

MARQUES, Marcus (2017). PPCP – Planejamento, Programação, Controle e Produção. Disponível em: <http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/ppcp-planejamento-programacao-controle-e-producao/> Acesso em: 03 de Out de 2017.

MELO, Marco Antonio (2014). Gestão Por Processo, Diferencial Competitivo nos Dias de Hoje. Disponível em: <http://www.gestaoporprocessos.com.br/gestao-por-processo-diferencial-competitivo-nos-dias-de-hoje/> Acesso em: 04 de Out de 2017.

MOLLER, Eduardo Belmonte; SCHATTSCHNEIDER, Guilherme de Oliveira; FRANK, Alejandro Germán; RIBEIRO, José Luis Duarte. Qualidade da informação no pcp: análise dos fatores de influência e proposta de um método de diagnóstico. Revista Produção Online, Florianópolis, SC, v.13, n. 1, p. 37-60, jan./mar. 2013.

NUNES, Deivid Marques; DE MELO, Paulo André Campos; NIGRO, Idamar Sidnei Cobianchi. Planejamento, programação e controle da produção: o uso da simulação do preactor em uma indústria de alimentos. XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009. 

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Tradução de Mara Teresa Corrêa de Oliveira; Fábio Alher; revisão técnica Henrique Luiz Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 747 p.

SPRAKEL, Eurico; FILHO, Cosmo. A Evolução dos Sistemas de PCP Sob a Ótica da Engenharia de Produção. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1999_a0654.pdf> Acesso em: 04 de Out de 2017.

A LOGÍSTICA E OS DRONES

Ao se pensar em inovação logística os drones estão entre as primeiras coisas que vem à cabeça nos dias de hoje. Este equipamento, também conhecido como VANTS - Veículo Aéreo Não Tripulado ou VARP - Veículo Aéreo Remotamente Pilotado, tem chamado atenção do mercado nos últimos anos.

Drone da DHL em fase experimental na Europa.

Apesar de não ser uma criação recente e já ser utilizada para determinadas necessidades como na produção de imagens, limpeza, segurança e a militar, por exemplo. A expectativa proveniente da aplicação como uma nova forma de transporte de cargas é alta, pois figura como uma solução a muitos problemas logísticos.

Dentre as principais dificuldades no transporte estão: prazo, infraestrutura, custo, acesso a regiões hostis e segurança. Os quais podem ser solucionados com os drones, considerando que o transporte aéreo é mais rápido, não demanda grandes infraestruturas, custa menos, o equipamento sobrevoa áreas remotas como ilhas, sem grandes dificuldades e o risco de acidentes e assaltos são remotos.

Embora muito se falar sobre o assunto, ainda existem diversas questões a serem definidas, como por exemplo as regras de trafego aéreo, segurança e energia. Por estas e outras razões a utilização atual desta tecnologia no segmento de Logística ainda é restrita. Empresas como DHL estão realizando testes em determinadas regiões na Europa com a movimentação de remédios para locais mais isolados e com maiores complicações na entrega através dos meios convencionais. A Amazon nos Estados Unidos e a Google na Austrália também fazem seus experimentos para entregas de compras pela internet. Existem ainda notícias de que o Facebook planeja utilizar drones para distribuir internet pelo mundo.

De um modo geral os drones tendem a se popularizar e continuarem sendo soluções alternativas interessantes para muitas atividades. Como será com a Logística? Podemos imaginar andar pelas ruas e se deparar com drones aterrissando e levantando voo nas residências e centros de distribuição para entregar pacotes comprados no e-commerce. Outra possível realidade serão áreas fechadas com estes dispositivos movimentando materiais, eliminando atividades operacionais realizadas por pessoas. Será que as entregas urbanas deixarão de serem realizadas por pequenos veículos de carga e motocicletas?

Independente das respostas para as perguntas temos que lembrar que ainda existe muito trabalho pela frente. Viabilizar a utilização de drones nas entregas não será uma tarefa fácil no âmbito operacional e financeiro!

Fonte: ASAP Log - Operador Logístico

O BRASIL AINDA NÃO DESCOBRIU O POTENCIAL DOS ACIMA DE 50 ANOS

Você sabia que a revista mais vendida no mundo (excluindo as de cunho religiosos) tem como principal assunto o estilo de vida do homem americano de meia-idade com uma tiragem bimensal de 22,5 milhões de exemplares? Desde 1980, AARP The Magazine tem sido a maior revista que circulou pelos Estados Unidos. No entanto, até 2002, era conhecido como o Modern Maturity. Publicado pela primeira vez em 1958, é uma revista de propriedade de uma organização não-governamental, a Associação Americana de Aposentados (AARP). No Brasil desde 2016 a Revista Veja não vende mais de 1 milhão de cópias. Das 10 revistas mais vendidas no país, 7 falam da "vida alheia e folhetim noveleiro", ou seja, somadas passam a tiragem da Veja. É incrível como os costumes da maioria dos leitores de revistas brasileiras é influenciado por uma emissora de TV.

Diferente do Brasil, o mercado americano explora não só no consumo como na mão de obra deste perfil (não em larga escala como os mais jovens). Lá até 2020 os trabalhadores com 55 anos ou mais serão responsáveis por 25% da força de trabalho, em comparação aos 13% do ano 2000, segundo o Centro de Estudos sobre Longevidade de Stanford. De acordo com uma publicação da Easy Life Cover, muitos negócios de sucesso nos Estados Unidos foram iniciados por pessoas que já tinham mais de 50 anos. E os exemplos são bastante surpreendentes. Na lista de empresários, temos gente do calibre de Colonel Sanders, do KFC (Kentucky Fried Chicken), Raymond Croc, fundador da rede de fast food mais famosa do mundo, o McDonald's, e John Pemberton, fundador da Coca Cola, que, junto com o McDonald's, está no top 5 das marcas mais valiosas do mundo. Eles possuíam 65 anos, 52 anos e 55 anos, respectivamente.

Celebridades que obtiveram sucesso acima dos 50 anos de idade

Por que os "cinquentões" norte-americanos estão se tornando tão produtivos no trabalho? Pelo fato de estarem mais saudáveis e, principalmente, terem uma escolaridade cada vez maior. Um dado curioso é que as profissões estão se tornando menos "braçais" devido a automação e recursos tecnológicos, por isso a capacidade intelectual desses, ainda fazem a diferença em diversos segmentos de trabalho. Outro fator determinante ainda é a inteligência emocional. A maioria das profissões demanda, além do conhecimento técnico, um grau razoável de inteligência emocional. Essa combinação deixou de ser um diferencial competitivo e, hoje, é um pré-requisito, sempre bem avaliada em processos seletivos ou de promoções. Uma pesquisa na Universidade de Berkeley mostra que o pico da nossa inteligência emocional é quando entramos na casa dos 60 anos.

Em pesquisa feita em 31 países pela empresa americana de recursos humanos Manpower, 30 mil empregadores foram entrevistados. Desse total, 13% planejavam contratar trabalhadores mais experientes, enquanto 20% pretendiam mantê-los após a idade de aposentadoria. Esse número parece crescer, mas ainda está longe da realidade vivida no Japão. Lá, estima-se que até 83% das empresas invistam em estratégias para retenção dos profissionais em idade de aposentadoria que, diferentemente daqui, se dá somente após os 61 anos.

Além da área profissional, o consumo desse público é mais seletivo, na qual o interesse é valorizar detalhes do produto a ser comprado e do atendimento prestado. Acredita-se que em 2025 serão 35 milhões de pessoas com mais de 60 anos no Brasil e em 2050, um em cada três habitantes. Com maior longevidade, autonomia, qualidade de vida e independência financeira, a terceira idade está se tornando a grande força do mercado de consumo, revertendo a velha noção de que o Brasil é um país de jovens. O grupo demográfico que mais cresce no Brasil e no mundo parece sofrer menos diretamente com a crise econômica e representa uma mina de oportunidades à espera daquelas empresas que souberem analisar, compreender e satisfazer as necessidades e os desejos específicos desse segmento.

Um dado interessante vem do Rio Grande do Sul na qual aumenta o número de mulheres acima dos 50 anos que tiram a primeira habilitação no RS:

Ano Habilitadas pela primeira vez a partir dos 50

> 2010: 295.225 

> 2014: 388.860 

> 2015: 415.246

Essas jovens senhoras estão cada vez mais descobrindo a sua "independência" através de poder se locomover com mais rapidez e conforto. Estão aproveitando algo que devido o papel de dona de casa e/ou "dependência" de seu companheiro não fizeram a sua carteira de habilitação.

Experiência e força emocional estão ao lado destes cinquentões, por isso não ignore a contratação ou a atenção deste público, pois além de seletivos são influenciadores agora e serão ainda mais em um futuro breve.

Por Edinei Cunha

FECHAMENTO CONTÁBIL-FINANCEIRO – TODOS OS COLABORADORES SÃO RESPONSÁVEIS

Já passei por diversos ciclos mensais de Fechamento Contábil-Financeiro em muitas empresas e, posso afirmar que independentemente do tamanho e faturamento de cada uma delas, as dificuldades e problemas encontrados nesse período são praticamente os mesmos.

Noites mal dormidas, caixas de e-mail cheias de questionamentos sobre os resultados do negócio, internet e sistemas perdendo conexão, entre outros... Estas são algumas das mais diversas adversidades que “coincidentemente” ocorrem com bastante frequência nesse período.

Nesse tema, as pequenas e médias empresas apresentam controles e procedimentos bastante flexíveis, tornando-os até certo ponto, “afrouxados” se comparados às grandes corporações. Vejo esse comportamento muito em virtude de alguns vícios das empresas, como por exemplo:

- pequeno engajamento dos colaboradores fora das áreas Contábil e Financeira;

- mau uso das ferramentas dos Sistemas de Informação, tornando-os complexos e ineficientes;

- excesso de informes gerenciais com informações pouco relevantes;

- procrastinação de atividades (deixar para a última hora);

Nas grandes corporações, principalmente após a aprovação da Lei Sarbanes-Oxley (SOX), aumentou-se a preocupação com a veracidade das informações e, devido a essa necessidade de transparência e a velocidade da internet, os prazos de fechamento estão cada vez mais apertados. 

Os acionistas estão cada vez mais sedentos por informações precisas e alinhadas às suas expectativas. Hoje não dá mais para esperar um fechamento contábil-financeiro mensal superior a três dias úteis, bem como que a publicação de resultados globais equivocados das grandes corporações afeta as decisões dos seus acionistas em um mercado financeiro totalmente globalizado.

Nessas empresas multinacionais existem setores de Consolidação bastante preparados e focados nesse tipo de informação. Nas pequenas e médias o Gerente Financeiro/Contábil acaba desempenhando, muitas vezes sozinho, esse importante papel.

Mas então o que fazer para suprir tais demandas e minimizar os ruídos de comunicação nesse período?

Acredito que a definição do papel de cada gestor na transmissão das informações através de regras claras do que cada um precisa para “construir” um fechamento mensal de um negócio seria o primeiro passo.

Os gestores devem destacar a importância de cada uma das áreas da empresa neste processo, para que estes colaboradores entendam que as informações geradas por eles sejam utilizadas para crescimento do negócio e não para ser apenas um comparativo porcentual de um mês para o outro.

Esse “medo de informar” precisa ser expurgado da cultura das empresas e esta sinergia entre as áreas precisa ser trabalhada diariamente e efetivamente colocada em prática.  Treinamentos técnicos e comportamentais podem ajudar muito! Além disso as empresas devem incentivar e treinar os gestores a darem feedbacks assertivos e adequados.

Penso ser possível e viável colocar em prática em muitas pequenas e médias empresas este conceito de Fechamento Mensal utilizado nas grandes corporações, adaptando-o à realidade de recursos humanos e tecnológicos das empresas brasileiras.

Nessas empresas de sucesso todos os colaboradores são tratados como Accountable (um mix de responsabilidade e ética), ou seja, cada informação gerada por eles é importante para o negócio e todos (sem exceção) são responsáveis por elas, desde o primeiro dia até o final do mês.

Por Gustavo Rodrigues, Consultor Sênior na CROB Consultores.

6 COISAS QUE OS RECRUTADORES OBSERVAM EM SEU PERFIL NO LINKEDIN

O LinkedIn é a maior rede social de relacionamentos profissionais do Brasil e do mundo! Como se trata de uma ferramenta de extrema importância para apresentação do profissional ao mercado, importante que seja elaborado de forma correta a fim de se atingir os objetivos esperados.

Postei este artigo, escrito pelo Prof. Augusto Rocha, porque trás dicas muito valiosas para melhorar sua apresentação e colaborar para encontrar o tão sonhado emprego.

Boa leitura!

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

Ser encontrado por um recrutador no LinkedIn pode lhe render o emprego dos seus sonhos. Isso devido também ao fato de muitas vagas (especialmente aquelas que irão substituir um profissional que ainda está empregado) não serem publicadas e headhunters precisarem trabalhar nos bastidores, para encontrar os potenciais candidatos.

Para chamar a atenção dos recrutadores, você precisa além de atender a todos (ou quase todos) os requisitos da vaga, possuir um CV ou perfil no LinkedIn bem escrito e organizado. Aqui estão os seis aspectos que os recrutadores observam em seu perfil no LinkedIn:

Seu Título Profissional (Headline)

Esta é a linha que vem logo abaixo do seu nome. Em geral a maioria dos profissionais insere o nome do último cargo. Os recrutadores utilizam esta linha para decidir se irão ou não clicar em seu perfil para visualizá-lo.

Como melhorar seu Headline: para ser encontrado com mais facilidade, não seja tão genérico e mencione a indústria em que você atua, por exemplo: Gerente de Contas, é um termo muito genérico, você terá muito mais chances de sucesso se colocar, "Profissional Sênior de Vendas - Setor Automotivo" ou ao invés de Gerente de Marketing, colocar "Profissional de Marketing - Bens de Consumo". Isso ajuda muito a ser visualizado e filtrado corretamente pelos recrutadores.

Resumo

Este campo é muito parecido com o Resumo das Qualificações em seu currículo (caso seu CV não tenha este campo, recomendamos criá-lo agora mesmo). Ele deve ser um apanhado geral de sua trajetória profissional. Escreva de forma atraente e sucinta. 

Como melhorar seu Resumo: inclua seus principais pontos fortes e áreas em que você tem expertise. Veja o job description de algumas vagas que você tem real interesse e utilize os termos utilizados nelas em seu resumo também. Isso aumentará sua chance de ser encontrado.

Experiência 

Recrutadores querem se certificar que você tem o conhecimento e experiência que eles precisam. Deixe sempre esta área atualizada e bem organizada.

Como melhorar este campo: procure listar os RESULTADOS OBTIDOS em sua carreira, ao invés de listas apenas as atividades relacionadas. São os resultados que irão fazer uma empresa desejar a sua contratação. Esta é uma ótima forma de se diferenciar de outros candidatos.

Conexões

Participe de grupos de discussões para ter mais contatos em sua área. Foque na qualidade dos seus contatos e não apenas na quantidade. Quando verificar que existe uma vaga disponível de seu interesse dentro de uma empresa em que você possua um contato, envie uma mensagem para esta pessoa falando sobre seu interesse.

Recrutadores observam se você é bem relacionado.

Referências

Quando estiver procurando um novo emprego, peça referências a antigos colegas (especialmente ex-chefes e colegas com maior nível de senioridade). Escreva recomendações também, isso gera mais força ao seu perfil.

Foto

A maioria dos recrutadores não clica em perfis sem foto pelo simples fato de isso ser um indício que se tratam de perfis incompletos.

Recomendação para a foto: coloque uma foto em que o recrutador consigo visualizar você naquela posição que você busca. Por exemplo, se você quer uma vaga em um Banco de Investimentos, coloque uma foto social ao invés de uma foto de camiseta ou em uma situação de lazer.

Mantenha seu perfil no LinkedIn em "boa forma" com estas dicas para conseguir mais oportunidades de entrevistas e possivelmente um novo emprego.

Por Augusto Rocha