Este artigo será publicado no volume
5, número 4 do Independent Journal of
Management & Production, com o título ALIGNMENT OF BALANCED SCORECARD PERSPECTIVES WITH SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT OBJECTIVES: A LITERATURE REVIEW.
RESUMO
Tendo em vista a acelerada difusão do Balanced Scorecard desde o seu
desenvolvimento na década de 1990, bem como sua aplicação em vários setores
industriais, este artigo visa apresentar uma revisão da literatura sobre o
alinhamento deste sistema de medição do desempenho com a Gestão da Cadeia de
Suprimentos. Esta pesquisa foi motivada pela descoberta de um aumento na
quantidade anual de artigos publicados ao longo dos anos. Por meio de uma
revisão da literatura, 43 artigos relacionados ao tema foram localizados nas
bases de dados SCIELO, SCOPUS e Web of
Science. As principais métricas, procedimentos metodológicos mais
utilizados para o desenvolvimento dos artigos localizados, benefícios e
limitações do uso do sistema, bem como lacunas de pesquisa indicadas para
futuras pesquisas são apresentados. A principal contribuição desta pesquisa
foca-se em condensar em um único material uma visão geral dos métodos de
avaliação da Gestão da Cadeia de Suprimentos baseados nas perspectivas do Balanced Scorecard. Diversas métricas
têm sido propostas para o desenvolvimento deste sistema de medição do
desempenho, englobando outras perspectivas além das quatro perspectivas
tradicionais do Balanced Scorecard.
Palavras-chave: Balanced Scorecard.
Supply Chain Management. Literature Review, Performance Measurement System.
1. INTRODUÇÃO
A gestão do
desempenho de cadeias de suprimentos tem se tornado uma atividade de
reconhecida importância, especialmente devido à natureza complexa de processos
de negócio, envolvendo geralmente múltiplos critérios de decisão. A razão para
isso é clara: as organizações estão buscando maneiras de melhorar seu
desempenho operacional por meio de melhor integração de operações ao longo da
cadeia de valor. De acordo com Singhal e Singhal (2012), a área de gestão de
operações e cadeias de suprimentos atualmente tem uma oferta excessiva de
melhor e uma ausência de teorias.
Na Gestão da
Cadeia de Suprimentos, a avaliação do desempenho visa obter informações sobre
atividades que não são apropriadas às metas estabelecidas, visando redirecionar
seu curso e também identificar oportunidades para melhoria. Tanto quando o
desempenho é inferior às metas e requer ação imediata para não impactar os
resultados financeiros, quanto quando o desempenho é repetidamento superior e
determina novas metas, a avaliação de desempenho é requerida e deve ser
discutida e gerenciada em um aspecto sistemático em uma organização. O
principal benefício de um sistema de gestão do desempenho de cadeias de
suprimentos é o fornecimento de um quadro atual e compreensivo de informações sobre
o desempenho de um negócio. Outra contribuição é permitir um diagnóstico do
negócio e decidir quando e onde ações corretivas se tornam necessárias, visando
avaliar o impacto destas ações sobre o desempenho como um todo (KUENG,
WETTSTEIN e LIST, 2001).
O Balanced Scorecard (BSC) é um veículo
que reflete a missão e estratégia de uma organização em um conjunto de
objetivos e medidas quantificáveis organizados em quatro diferentes
perspectivas: financeira, dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento
(KAPLAN e NORTON, 1996; TSANG, JARDINE e KOLODNY, 1999). De acordo com diversos
autores, o BSC, com suas quatro perspectivas, é apropriado para superar os
problemas relacionados à avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos.
Pesquisas explorando a aplicação do BSC como um sistema de medição do
desempenho para a gestão do desempenho de cadeias de suprimentos são citadas em
diversos estudos, tais como os de Brewer e Speh (2000, 2001), Kleijnen e Smits
(2003), Park, Lee e Yoo (2005), entre outros.
Este artigo
visa apresentar uma breve revisão da literatura sobre o alinhamento do BSC com
a Gestão da Cadeia de Suprimentos. A pesquisa bibliográfica foi conduzida em
periódicos indexados nas bases de dados SCIELO, SCOPUS e Web of Science, envolvendo objetivos específicos que permitem uma
análise crítica das informações coletadas e exposição dos principais
resultados.
Este artigo
visa responder as seguintes questões:
1)
Quais são as principais
métricas desenvolvidas com base no BSC para avaliar o desempenho de cadeias de
suprimentos?
2)
Quais os procedimentos de
pesquisa mais comumente usados para o desenvolvimento dos artigos?
3)
Quais são as principais
limitações para a aplicação deste sistema de medição do desempenho?
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS UTILIZADOS PARA O
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Este estudo
faz uma pesquisa exploratória, a fim de identificar as características dos
trabalhos sobre o alinhamento do BSC com a Gestão da Cadeia de Suprimentos e
demonstrar os métodos e métricas desenvolvidas recentemente na literatura. De
acordo com Forza (2002), o propósito da
pesquisa exploratória é a construção de uma ideia inicial sobre um tópico,
fornecendo a base para estudos mais detalhados, a fim de melhorar as técnicas
atualmente disponíveis. Quanto aos
procedimentos técnicos utilizados para a realização deste artigo, ele foi
concebida por meio de uma pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica
permite a identificação do estado da arte e as possíveis lacunas que possam
existir, e identificar oportunidades para novas contribuições para o tema em
estudo (VILLAS, SOARES e RUSSO, 2008).
Nesta
revisão, apenas artigos publicados em periódicos científicos foram analisados, pois os mesmos têm avaliação e seleção mais cuidadosas do
que artigos publicados em congressos e simpósios (CARNEVALLI e MIGUEL, 2008), e
são considerados pesquisas de mais alto nível, tanto para a coleta de
informações, quanto para a divulgação de novos resultados e descobertas (NGAI
et al., 2008).
Para
selecionar as publicações de interesse, foram pesquisados por título, resumo, palavras-chave, independentemente do
período de publicação, os seguintes termos, combinados: Balanced Scorecard e Supply
Chain. Posteriormente, procedeu-se à leitura e análise do resumo e introdução
dos artigos encontrados, selecionando aqueles com relevância para os objetivos
da pesquisa. Com os refinamentos, 43 artigos sobre o assunto foram obtidos nas
três bases de dados bibliográficas. É importante ressaltar que os artigos
obtidos em 2014 incluem apenas as publicações produzidas até o mês de abril.
Artigos relevantes encontrados nas referências, mas que não foram inseridos nas
bases de dados foram adicionados na revisão da literatura, de forma a torná-la
mais abrangente.
3. RESULTADOS DA REVISÃO DA LITERATURA
3.1
Uso do Balanced Scorecard para avaliar o desempenho de
cadeias de suprimentos
De acordo
com Zimmermann e Seuring (2009), o BSC tem adquirido cada vez mais aceitação
como um instrumento para a implantação de estratégias de negócios, e as
transforma em medidas de desempenho relacionadas, que podem ser estendidas para
a avaliação do desempenho de cadeias de suprimentos. Brewer e Speh (2001) e
Bhattacharya et al. (2014) citam as
seguintes razões para o uso do BSC na avaliação de desempenho de cadeias de
suprimentos:
1)
As metas da Gestão da Cadeia de
Suprimentos (redução do tempo de serviço, flexibilidade de resposta, custo
unitário reduzido, lançamento de novos produtos) podem ser medidas através da
perspectiva dos processos internos do negócio.
2)
Os resultados da Gestão da
Cadeia de Suprimentos - tanto quando eles se relacionam com os clientes
(qualidade, tempo, flexibilidade e valor), quanto os aspectos financeiros
alcançados (margem de lucro, fluxo de caixa, crescimento do rendimento e
retorno sobre os ativos) - podem ser medidos através das perspectivas
financeira e dos clientes.
3)
A taxa de melhoria na Gestão da
Cadeia de Suprimentos (inovação de produtos e processos, administração da
empresa, fluxo de informações, identificação de ameaças e substitutos) podem
ser medidos pela perspectiva do aprendizado e crescimento.
4)
Ele pode ser usado como um
sistema de informação.
5)
Ele permite visualizar as
relações de causa e efeito entre as diferentes medidas.
O BSC é
capaz de combinar os objetivos, dados quantitativos e julgamentos subjetivos e
inclui os recursos de monitoramento de tendências e previsões de longo prazo
necessários para apoiar o planejamento estratégico (CHANG et al., 2013). De
acordo com Kleijnen e Smits (2003), o problema de desempenho se torna mais
simples quando as métricas do BSC são compartilhadas por todos os stakeholders (gestores, funcionários,
clientes, fornecedores, bancos, etc.), todas as unidades de negócios dentro da
divisão de uma empresa, todas as divisões dentro de uma empresa, e todas as
empresas na cadeia de suprimentos.
Reefke e
Trocchi (2013) afirmam que a formulação de um BSC para a Gestão da Cadeia de
Suprimentos é dividida em seis estágios: definição da estratégia da Gestão da
Cadeia de Suprimentos, definição do âmbito de aplicação, identificação da
exposição ambiental e social, determinação da relevância estratégica de
aspectos de sustentabilidade, definição das relações de causa e efeito e
definição de medidas e indicadores. Para Bhagwat e Sharma (2007a) este processo
envolve a criação de consciência para o conceito de BSC para a Gestão da Cadeia
de Suprimentos da organização, coleta e análise de informações sobre a
corporação, negócios e estratégia da Gestão da Cadeia de Suprimentos, bem como
potenciais métricas relacionadas às quatro perspectivas, clara definição de
objetivos e metas específicas de negócios, desenvolvimento de um sistema
preliminar de medição de desempenho, recepção de comentários e feedback da
gestão da empresa, consenso sobre o sistema que será usado pela organização e
apresentação do sistema para todas os stakeholders.
A
priorização de diferentes perspectivas para uma empresa é uma questão que
precisa ser discutida (BHAGWAT e SHARMA, 2007b). De acordo com Verdecho, Alfaro
e Rodriguez-Rodriguez (2009), o alinhamento do BSC para cadeias de suprimentos
e o sistema de medição do desempenho de empresas individuais deve incluir
outros medidas de elementos colaborativos, tais como equidade, confiança e
comprometimento na cadeia de suprimentos, bem como níveis de colaboração dentro
dos processos (estratégico, tático e operacional). Já para Park, Lee e Yoo
(2005) para levar a Gestão da Cadeia de Suprimentos em conta, a noção de BSC
precisa expandir a perspectiva dos processos internos de negócios para incluir
o processo inter-organizacional para a comunicação e colaboração da Gestão da
Cadeia de Suprimentos entre fornecedores e clientes, e da perspectiva do
cliente deve considerar o processo da cadeia de demanda.
Para Alfaro
et al. (2009), o BSC preenche cinco requisitos característicos que os sistemas
de medição de desempenho que lidam com inter-operabilidade de processos de
negócios: medição de processos de negócios, medição de níveis intra e
inter-organizacional do sistema de medição de desempenho, medição da conexão
intra-inter-processo, medição de coordenação inter-organizacional e estratégia
inter-organizacional comum.
Visando
colocar o BSC para trabalhar, as empresas devem articular metas para tempo,
qualidade, desempenho e serviço e, em seguida, traduzir estas metas em medidas
específicas (BHAGWAT e SHARMA, 2007a). De acordo com Chang (2009), o BSC tem
sido utilizado para avaliar o desempenho da Gestão da Cadeia de Suprimentos nas
dimensões integração de clientes, integração de processos internos, serviços de
fornecedores e integração de materiais, integração de planejamento e
tecnologia, integração de medição e integração de relacionamento. Ao combinar
essas diferentes perspectivas, o BSC ajuda os gestores a compreender os inter-relacionamentos
e trocas entre as dimensões alternativas de desempenho, levando a uma melhor
tomada de decisão e resolução de problemas (RAJESH et al., 2012). Na cadeia de
suprimentos, empresas a montante dão mais importância para a integração do cliente,
e empresas a jusante dão mais importância para a integração do fornecedor
(CHANG et al., 2013).
De acordo
com Rajesh et al. (2012), o BSC ainda está fora do alcance para a maioria das
pequenas e médias empresas, porque o seu desenvolvimento requer muita
habilidade e experiência de gestão, tempo e recursos financeiros. Para Barber
(2008), críticos do BSC e suas muitas aplicações e vários desenvolvimentos
afirmam que as pessoas e os fornecedores são excluídos, os regulamentos e
ambientes competitivos são ignorados, bem como os aspectos ambientais e sociais
da indústria. De acordo com Reefke e Trocchi (2013), aspectos ambientais e
sociais podem ser integrados nas quatro perspectivas, estabelecendo prioridades
estratégicas que influenciam a formulação de metas, medidas e respectivos
indicadores, representando fatores estrategicamente importantes que podem de
outra forma não ser suficientemente representados através da integração das
quatro perspectivas padrão do BSC.
3.2
Limitações identificadas na literatura para o sistema de
medição de desempenho
Naini,
Aliahmadi e Jafari-Eskandari (2011) afirmam que existem algumas limitações para
o BSC para a Gestão da Cadeia de Suprimentos, tais como não levar em conta a
relação de causa e efeito ao longo do tempo, não fornecer mecanismos para a
seleção de melhores medidas de desempenho, não definir cadeias de valor em
operações estratégicas, e não ser dinâmico o suficiente para o controle online.
A revisão da
literatura de Agami, Saleh e Rasmy (2012) revela que a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes para
cadeias de suprimentos são inflexíveis e carecem de melhoria contínua. Na
tentativa de preencher esta lacuna, eles propõem um quadro de sistema dinâmico,
contínuo e híbrido, o qual integra o pensamento sistêmico, planejamento
estratégico, BSCs, modelo SCOR, Theory Of Constraints Thinking Processes (TOCTP),
otimização e análise da estrutura em uma
abordagem coerente para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos. Para
Thakkar, Kanda e Deshmukh (2009) a integração entre o SCOR e o BSC garante a
maior eficácia do sistema de medição de desempenho, pois o BSC não fornece um
mecanismo para manter a relevância das medidas definidas, falha ao integrar o
nível superior, cenário estratégico e as medidas de nível operacional, tornando
potencialmente a execução da estratégia problemática, e falha ao especificar um
processo de desenvolvimento centrado no usuário. O modelo SCOR supera essas
deficiências adotando uma abordagem de bloco de construção e oferece completa
rastreabilidade, definindo o tipo de processo (planejamento, execução e
habilitação) e os configura para atender as necessidades da cadeia de
suprimentos, gerando informações suficientes para desenvolver sistema de software feito sob medida.
De acordo
com Xian, Qiu e Zhang (2013), embora
a medição de desempenho da Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser estudada
como um BSC, tal abordagem não é eficaz para a avaliação no nível corporativo
em que muitas medidas também podem ser influenciadas por outras atividades de
negócio. Para Xian, Qiu e Zhang (2013),
o índice de avaliação de desempenho de cadeias de suprimentos com BSC na
literatura existente não é totalmente mensurável e as medidas da Gestão da
Cadeia de Suprimentos são utilizadas apenas para a construção do referencial
teórico do sistema de índice de avaliação de desempenho de cadeias de
suprimentos, mas o modelo de avaliação ou algoritmo é escasso. Com base nisso,
Xian, Qiu e Zhang (2013) propõe um Fuzzy Hierarchy Evaluation Model (FHEM)
com o Balanced Supply Chain Scorecard
(BSCS) com base na Fuzzy Principal
Component Analysis (FPCA), que supera a multicolinearidade no sistema de
indexação do BSC e rende melhor precisão de avaliação de desempenho do que os
outros métodos.
A discussão
das questões complexas de um sistema equilibrado de avaliação de desempenho não
é simples. O desempenho do BSC é subjectivo, relações de causa e efeito não são
claras, e é necessário para atribuir prioridades não iguais a perspectivas e
indicadores de desempenho dentro de cada perspectiva (DE FELICE e PETRILLO,
2013). Para De Felice e Petrillo (2013) e Bhagwat e Sharma (2009), o Analytic Hierarchy Process (AHP)
representa um dos métodos que podem resolver as questões complexas de um
sistema equilibrado de avaliação de desempenho. A aplicação deste método, juntamente com o BSC considera diversas
dimensões relevantes do desempenho organizacional e formalmente explica como
pesar sua importância dentro de um quadro compreensivo.
3.3 Procedimentos técnicos utilizados para o desenvolvimento
dos artigos e setores industriais analisados
A Tabela 1
apresenta a classificação e distribuição anual dos artigos segundo o
procedimento técnico utilizado para o desenvolvimento, de acordo com a
classificação utilizada na área de gestão de operações. Embora a revisão da
literatura seja uma parte essencial da preparação de qualquer trabalho
acadêmico (LAKATOS e MARCONI, 2007), na classificação utilizada neste artigo
foram considerados de natureza teórica os artigos que utilizaram apenas a
abordagem conceitual na sua concepção.
Tabela 1: Classificação e distribuição anual dos artigos de
acordo com o procedimento técnico utilizado para o seu desenvolvimento
|
Procedimento técnico
|
Ano
|
||||||||||||
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
|
Estudo de caso
|
|
1
|
1
|
2
|
|
2
|
|
4
|
1
|
2
|
5
|
3
|
1
|
|
Revisão da literatura
|
1
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
2
|
1
|
|
2
|
|
|
Modelagem
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
Simulação
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
1
|
|
|
Survey
|
|
|
|
|
1
|
1
|
1
|
2
|
|
|
2
|
|
|
De acordo com os dados da Tabela 1 pode-se verificar que dos
procedimentos técnicos utilizados, o estudo de caso apresentou a maior
incidência (OLSMATS e DOMINIC, 2003; LOHMAN, FORTUIN e WOUTERS, 2004; KUMAR,
OZDAMA e NG, 2005; PARK, LEE e YOO, 2005; BHAGWAT e SHARMA, 2007a; SHARMA e
BHAGWAT, 2007; CHANG, 2009; THAKKAR, KANDA e DESHMUKH, 2009; YANG, 2009;
ZIMMERMANN e SEURING, 2009; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; NAINI, ALIAHMADI e
JAFARI-ESKANDARI, 2011; WANG e LI, 2011; ADARME-JAIMES,
ARANGO-SERNA e COGOLLO-FLÓREZ, 2012; AGAMI, SALEH e RASMY, 2012;
FRANCESCHINI e TURINA, 2012; NAJMI e MAKUI, 2012; RAJESH et al., 2012; CHANG et
al., 2013; FAN et al., 2013; KALL et al., 2013; BHATTACHARYA et al., 2014). Em
seguida veio a revisão da literatura (BULLINGER, KÜHNER e VAN HOOF, 2002;
BARBER, 2008; ALFARO et al., 2009; VERDECHO, ALFARO e RODRIGUEZ-RODRIGUEZ,
2009; AKYUZ e ERKAN, 2010; SHAW, GRANT e MANGAN, 2010; CHILDERHOUSE e TOWILL,
2011; REEFKE e TROCCHI, 2013; HOLIMCHAYACHOTIKUL et al., 2014), survey (KNOTTS, JONES e UDELL, 2006;
BHAGWAT e SHARMA, 2007b; VARMA, WADHWA e DESHMUKH, 2008; BHAGWAT e SHARMA,
2009; CHIA, GOH e HUM, 2009; KIM e RHEE, 2012; WU e CHANG, 2012), simulação
(KLEIJNEN e SMITS, 2003; KHAJI e SHAFAEI, 2011; BARNABÈ et al., 2013) e modelagem
(DE FELICE e PETRILLO, 2013; XIAN, QIU e ZHANG, 2013). A alta incidência de
estudos de caso é explicada pela amadurecimento da temática de pesquisa ao
longo dos anos e a necessidade de uma análise minuciosa da aplicação do sistema
de medição de desempenho em práticas organizacionais.
A Tabela 1 mostra que, embora com algumas flutuações, houve
crescimento em estudos que abordam o alinhamento do BSC com a Gestão da Cadeia
de Suprimentos ao longo dos anos, considerando-se que em 2002 apenas 1 artigo
foi publicado e houve um pico de 8 publicações em 2009 e 2013. O uso de
técnicas quantitativas vem crescendo ultimamente, devido à utilização de
técnicas quantitativas tais como lógica fuzzy,
AHP, ANP, entre outras, utilizadas para reduzir a subjetividade da análise e
validação dos ajustes realizados nas metodologias já estabelecidas ou novas
técnicas desenvolvidas.
Os setores industriais em que os métodos foram aplicados são
variados, abrangendo a indústria de maquinaria (CHANG, 2009), eletrônica
(SHARMA e BHAGWAT, 2007; CHANG, 2009; WU e CHANG, 2012), fabricação de aço
(CHANG, 2009), companhias de água e esgoto (FRANCESCHINI e TURINA, 2012),
automotiva (SHARMA e BHAGWAT, 2007; ZIMMERMANN e SEURING, 2009; NAINI,
ALIAHMADI e JAFARI-ESKANDARI, 2011; NAJMI e MAKUI, 2012), química (ZIMMERMANN e
SEURING, 2009), cadeias de suprimentos alimentícias (OLSMATS e DOMINIC, 2003;
PARK, LEE e YOO, 2005; SHARMA e BHAGWAT, 2007; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010),
mercado comercializador de conjuntos (KNOTTS, JONES e UDELL, 2006), cosméticos
e produtos de saúde (PARK, LEE e YOO, 2005), serviços (BHAGWAT e SHARMA, 2007b;
BHAGWAT e SHARMA, 2009; CHANG et al., 2013), naval (ADARME-JAIMES, ARANGO-SERNA e COGOLLO-FLÓREZ, 2012), cadeias de
suprimentos de bens de consumo (SHARMA e BHAGWAT, 2007), hospitais (KUMAR,
OZDAMAR e NG, 2005), fabricação de tapetes (BHATTACHARYA et al., 2014),
empresas líderes em logística (CHIA, GOH e HUM, 2009; XIAN, QIU e ZHANG, 2013),
engenharia de tecnologia de ponta
(BHAGWAT e SHARMA, 2007b; BHAGWAT e SHARMA, 2009), embalagem e distribuição
(BHAGWAT e SHARMA, 2007b; BHAGWAT e SHARMA, 2009), moda (DE FELICE e PETRILLO,
2013), bebidas (SHARMA e BHAGWAT, 2007; KALL et al., 2013), cadeias de
suprimentos de pétroleo (VARMA, WADHWA e DESHMUKH, 2008), provedor de terceirização
de serviços logísticos (RAJESH et al., 2012), roupas esportivas (LOHMAN,
FORTUIN e WOUTERS, 2004), fabricante líder de soldagens (BHAGWAT e SHARMA,
2007a), fabricante líder de freios e embreagens (BHAGWAT e SHARMA, 2007a),
fabricação de ferro artesanal (BHAGWAT e SHARMA, 2007a), cadeias de suprimentos
verdes (KIM e RHEE, 2012), entre outras não identificadas (THAKKAR, KANDA e
DESHMUKH, 2009; YANG, 2009; KHAJI e SHAFAEI, 2011; WANG e LI, 2011; AGAMI,
SALEH e RASMY, 2012; FAN et al., 2013).
3.4 Métricas propostas na literatura para o desenvolvimento
do sistema de medição do desempenho
Chang
(2009), Naini, Aliahmadi e Jafari-Eskandari (2011) e Chang et al. (2013) afirmam que o alinhamento das estruturas conceituais
do BSC com os objectivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos garante a
integração de diferentes operações da empresa, discussão das relações da
empresa com seu ambiente externo de negócios, abordagens consistentes de
monitoramento para todos os parceiros organizacionais, conexão das empresas com
as estratégias organizacionais gerais, engajamento dos funcionários com
objetivos operacionais na medição do desempenho, verificação de apenas algumas
medidas ou indicadores de desempenho a qualquer momento, lacuna entre os campos
financeiros e não-financeiros, e melhoria da gestão da informação nas
organizações. Além disso, para De Felice e Petrillo (2013), usar o BSC permite aos stakeholders
determinar a saúde dos objetivos de curto, de médio e longo prazo num ápice.
Com base na
revisão da literatura, vários autores têm proposto estruturas específicas que
alinham métricas de desempenho de cadeias de suprimentos com as perspectivas do
BSC. Neste artigo, visando retratar a esquematização destas estruturas, um
modelo que apresenta uma combinação das características mais importantes em
algumas dessas propostas são apresentadas. A representação deste modelo pode
ser vista no Quadro 1.
Quadro 1: Modelo de alinhamento das perspectivas do Balanced
Scorecard com as metas da Gestão da Cadeia de Suprimentos
|
Perspectiva
|
Objetivos
|
Métricas
|
|
Perspectiva
Financeira
|
Fluxo
de caixa
|
- Aumento do fluxo de caixa (BREWER e SPEH, 2000; CHANG et
al., 2013; DE FELICE e PETRILLO, 2013; PARK, LEE e YOO, 2005; WANG e LI,
2011)
- Período do payback
do fluxo de caixa (FAN et al., 2013)
- Variações dos orçamentos (BIGLIARDI e BOTTANI, 2010;
SHARMA e BHAGWAT, 2007)
|
|
Estrutura de custos
|
- Melhoria da eficiência operacional e utilização de ativos
(ADARME-JAIMES, ARANGO-SERNA e
COGOLLO-FLÓREZ, 2012; BHATTACHARYA et al., 2014; BULLINGER, KÜHNER e
VAN HOOF, 2002; FRANCESCHINI e
TURINA, 2012; WU e CHANG, 2012)
- Flexibilidade operacional (NAJMI e MAKUI, 2012)
- Preços das matérias-primas (VARMA, WADHWA e DESHMUKH,
2008)
|
|
|
Lucratividade
|
- Economia de eficiência energética (BHATTACHARYA et al.,
2014; REEFKE e TROCCHI, 2013; SHAW, GRANT e MANGAN, 2010)
- Lucro por empregado (CHANG et al., 2013)
- Aumento das margens de lucro (BARNABÈ et al., 2013;
BREWER e SPEH, 2000; DE FELICE e PETRILLO, 2013; FAN et al., 2013; KLEIJNEN e SMITS, 2003; PARK, LEE e
YOO, 2005; RAJESH et al., 2012; REEFKE e TROCCHI, 2013)
- Retorno sobre o aumento de ativos (XIAN, QIU e ZHANG,
2013; WU e CHANG, 2012)
- Retorno sobre o aumento de investimentos (BHAGWAT e
SHARMA, 2007a; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010;
DE FELICE e PETRILLO, 2013; XIAN, QIU e ZHANG, 2013)
|
|
|
Crescimento
dos lucros
|
- Redução dos custos por hora de operação e transporte
(BHAGWAT e SHARMA, 2007a; NAINI, ALIAHMADI e JAFARI-ESKANDARI, 2011)
- Lucros por aumento nas vendas e participação no mercado
(BULLINGER, KÜHNER e VAN HOOF, 2002; CHANG
et al., 2013; KLEIJNEN e SMITS, 2003; VARMA, WADHWA e DESHMUKH, 2008; WANG e
LI, 2011; WU e CHANG, 2012; XIAN,
QIU e ZHANG, 2013; ZIMMERMANN e SEURING, 2009)
|
|
|
Perspectiva
dos Clientes
|
Imagem
da empresa
|
- Business ethics
(BHATTACHARYA et al., 2014)
- Environmental
policy (SHAW; GRANT; MANGAN, 2010)
- Getting new
customers (ADARME-JAIMES;
ARANGO-SERNA; COGOLLO-FLÓREZ, 2012)
- Increase of
image and reputation of the company and the recognition rate of the corporate
market (BHATTACHARYA et al., 2014; FRANCESCHINI; TURINA, 2012; PARK; LEE;
YOO, 2005; REEFKE; TROCCHI, 2013; XIAN; QIU; ZHANG, 2013; WU; CHANG, 2012)
- Acreditação ISO
(SHAW, GRANT e MANGAN, 2010)
|
|
Relacionamento
com clientes
|
- Assistência ao fornecedor na resolução de problemas
técnicos (WU e CHANG, 2012)
- Taxa de retenção de clientes (ADARME-JAIMES, ARANGO-SERNA e COGOLLO-FLÓREZ, 2012; BARNABÈ et
al., 2013; DE FELICE e PETRILLO, 2013; FAN et al., 2013; LOHMAN, FORTUIN e
WOUTERS, 2004; REEFKE e TROCCHI,
2013; XIAN, QIU e ZHANG, 2013; WANG e LI, 2011; ZIMMERMANN e SEURING, 2009)
- Melhoria da pontualidade da entrega (BIGLIARDI e BOTTANI,
2010; CHANG et al., 2013; WANG e
LI, 2011; WU e CHANG, 2012)
- Melhoria da taxa de atendimento dos pedidos de clientes
(BHAGWAT e SHARMA, 2007a; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; CHANG et al., 2013; LOHMAN, FORTUIN e WOUTERS, 2004; NAJMI e
MAKUI, 2012)
- Redução do tempo de resposta aos clientes (PARK, LEE e
YOO, 2005; WU e CHANG, 2012)
- Capacidade de resposta a entregas urgentes (BHAGWAT e
SHARMA, 2007a; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010)
|
|
|
Liderança
do produto
|
- Conformidade às especificações de produtos ‘fabricados
sob encomenda' (KLEIJNEN e SMITS, 2003)
- Taxa de preenchimento de produtos fabricados em massa
(KLEIJNEN e SMITS, 2003)
- Melhoria da qualidade do produto (BHAGWAT e SHARMA,
2007a; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; BULLINGER,
KÜHNER e VAN HOOF, 2002)
- Aumento do nível de valor percebido do produto (BHAGWAT e
SHARMA, 2007a; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; PARK, LEE e YOO, 2005; SHARMA e
BHAGWAT, 2007)
- Fornecimento de produtos com preços acessíveis (PARK, LEE
e YOO, 2005)
- Forncecimento de uma ampla gama de produtos (SHARMA e
BHAGWAT, 2007; WU e CHANG, 2012)
- Pureza do produto (VARMA, WADHWA e DESHMUKH, 2008)
- Redução da taxa de retorno de produtos (CHANG et al.,
2013; PARK, LEE e YOO, 2005; WU e CHANG, 2012)
|
|
|
Perspectiva
dos Processos Internos do Negócio
|
Colaboração
|
- Benchmarking (SHAW, GRANT e MANGAN,
2010)
- Gestão de Recursos Humanos (REEFKE e TROCCHI, 2013)
- Melhoria do compartilhamento de informações sobre o
pedido, inventário e previsões de vendas (BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; PARK, LEE e YOO, 2005; VARMA, WADHWA
e DESHMUKH, 2008; WU e CHANG, 2012)
|
|
Gestão
de entregas
|
- Melhoria da eficiência de entrega e melhor utilização das
ferramentas de transporte (DE FELICE e PETRILLO, 2013; NAJMI e MAKUI, 2012;
PARK, LEE e YOO, 2005; VARMA, WADHWA e DESHMUKH, 2008; WU e CHANG, 2012;
ZIMMERMANN e SEURING, 2009)
|
|
|
Gestão
industrial
|
- Taxa de emissões de carbono (SHAW, GRANT e MANGAN, 2010)
- Eficiência do uso de energia (BHATTACHARYA et al., 2014;
FRANCESCHINI e TURINA, 2012)
- Melhoria da qualidade da acurácia da produção e
inventário (BARNABÈ et al., 2013; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; DE FELICE e PETRILLO, 2013; XIAN,
QIU e ZHANG, 2013; WU e CHANG, 2012; ZIMMERMANN e SEURING, 2009)
- Aumento da eficiência de produção (BHATTACHARYA et al.,
2014; BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; BULLINGER,
KÜHNER e VAN HOOF, 2002; CHANG et
al., 2013; REEFKE e TROCCHI, 2013; WU e CHANG, 2012)
- Automação de processos (CHANG et al., 2013)
- Precisão do planejamento da produção (FAN et al., 2013;
XIAN, QIU e ZHANG, 2013)
- Utilização de recursos (KLEIJNEN e SMITS, 2003; REEFKE e
TROCCHI, 2013)
- Giro de estoques (ADARME-JAIMES,
ARANGO-SERNA e COGOLLO-FLÓREZ, 2012)
- Rendimentos (KLEIJNEN e SMITS, 2003)
- Redução do tempo de ciclo de desenvolvimento de produtos,
ordens de compra e planejamento do processo (BHAGWAT e SHARMA, 2007a;
BIGLIARDI e BOTTANI, 2010; SHARMA e BHAGWAT, 2007)
|
|
|
Gestão
da inovação
|
- Identificação de mercados mais inovadores (BHAGWAT e
SHARMA, 2007a)
- Novos investimentos em tecnologia de informação para a
gestão da cadeia de suprimentos (KLEIJNEN e SMITS, 2003)
- Rápida comercialização de produtos inovadores (XIAN, QIU
e ZHANG, 2013; WU e CHANG, 2012)
|
|
|
Processamento
de pedidos de compra
|
- Melhoria da taxa de preenchimento de ordens de compra e a
percentagem de pedidos de compra online
(CHANG et al., 2013; XIAN, QIU e ZHANG, 2013; WU e CHANG, 2012)
- Redução de resíduos de embalagens na interface
cliente-fornecedor (NAINI, ALIAHMADI e JAFARI-ESKANDARI, 2011)
|
|
|
Liderança
da fonte
|
- Maior precisão nas técnicas de previsão de vendas
(BHAGWAT e SHARMA, 2007a; PARK, LEE e YOO, 2005; SHARMA e BHAGWAT, 2007)
- Melhoria da qualidade dos produtos adquiridos e entrega
de suprimentos online (WU e CHANG,
2012)
- Redução no preço dos bens adquiridos (WU e CHANG, 2012)
|
|
|
Perspectiva
dos Processos Externos do Negócio
|
Melhoria
da colaboração com os parceiros
|
- Avaliação do desempenho ambiental dos fornecedores
(NAINI, ALIAHMADI e JAFARI-ESKANDARI, 2011)
- Compartilhamento de informações de pedidos, previsão e
inventário (PARK, LEE e YOO, 2005)
- Relação da taxa de custos da cadeia de suprimentos
sincronizada (WANG e LI, 2011)
- Confiança nos parceiros (PARK, LEE e YOO, 2005)
|
|
Melhoria
da eficiência de transação de pedidos de compra
|
- Porcentagem de processamento online de pedidos de compra (PARK, LEE e YOO, 2005)
- Taxa de preenchimento de pedidos de compra (PARK, LEE e
YOO, 2005)
|
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Melhoria
da liderança da fonte
|
- Taxa de retorno de materiais (PARK, LEE e YOO, 2005)
- Qualidade e preço dos bens comprados (PARK, LEE e YOO,
2005)
- Entregas pontuais do fornecedor (PARK, LEE e YOO, 2005)
- Tempo e porcentagem de licitações bem sucedidas (PARK,
LEE e YOO, 2005)
|
|
|
Perspectiva
do Aprendizado e Crescimento
|
Capital
humano
|
- Melhoria da satisfação dos funcionários (ADARME-JAIMES, ARANGO-SERNA e
COGOLLO-FLÓREZ, 2012; BARNABÈ et al., 2013; BHATTACHARYA et al., 2014;
CHANG et al., 2013; DE FELICE e PETRILLO, 2013; LOHMAN, FORTUIN e WOUTERS,
2004; REEFKE e TROCCHI, 2013)
- Melhoria das habilidades e capacidades das especialidades
dos funcionários (CHANG et al., 2013; DE FELICE e PETRILLO, 2013;
FRANCESCHINI e TURINA, 2012; NAJMI e MAKUI, 2012; RAJESH et al., 2012; XIAN,
QIU e ZHANG, 2013; WU e CHANG, 2012)
- Comprometimento dos gestores do nível tático
(BHATTACHARYA et al., 2014)
- Oportunidades de desenvolvimento profissional (LOHMAN,
FORTUIN e WOUTERS, 2004)
- Condições mais seguras de trabalho (REEFKE e TROCCHI,
2013)
- Comprometimento da alta gerência (BHATTACHARYA et al.,
2014)
|
|
Capital de informação
|
- Melhoria da gestão do conhecimento e acesso a várias
informações (BARNABÈ et al., 2013; FAN et al., 2013; WU e CHANG, 2012)
- Grau de compartilhamento do conhecimento (BIGLIARDI e
BOTTANI, 2010; WANG e LI, 2011;
XIAN, QIU e ZHANG, 2013)
- Uso de tecnologia da informação (VARMA, WADHWA e
DESHMUKH, 2008)
|
|
|
Capital
organizacional
|
- Adoção de certificação de qualidade (FRANCESCHINI e
TURINA, 2012)
- Assistência na resolução de problemas técnicos (BIGLIARDI
e BOTTANI, 2010; SHARMA e BHAGWAT, 2007)
- Melhores condições de trabalho (REEFKE e TROCCHI, 2013)
- Cadeia de suprimentos mais limpa (SHAW, GRANT e MANGAN,
2010)
- Melhoria dos processos administrativos (ZIMMERMANN e
SEURING, 2009)
- Melhoria do compartilhamento de conhecimento e
consciência da visão dos funcionários, objetivos e metas da organização
(CHANG et al., 2013; WU e CHANG, 2012)
- Aumento das atividades de Pesquisa & Desenvolvimento
(BULLINGER, KÜHNER e VAN HOOF, 2002; DE
FELICE e PETRILLO, 2013; FRANCESCHINI e TURINA, 2012)
- Manutenção da agilidade e flexibilidade para se adaptar
às mudanças nas condições de negócios (NAINI, ALIAHMADI e JAFARI-ESKANDARI,
2011)
- Melhoria nos procedimentos da Gestão da Cadeia de
Suprimentos (CHANG et al., 2013)
|
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A medição de
desempenho é um elemento essencial do planejamento e controle eficaz, bem como
a tomada de decisões. Os resultados das medições mostram os efeitos das
estratégias e oportunidades potenciais na Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Este artigo
apresentou uma revisão da literatura sobre o alinhamento do BSC com a Gestão da
Cadeia de Suprimentos, buscando
caracterizar o estado da arte sobre o tema, apresentando o conjunto de métricas
específicas para cada perspectiva nos principais artigos, algumas razões para a
utilização do sistema de medição para tais avaliações, bem como as vantagens do
uso. Com base em vários artigos, o uso do
BSC para medir o desempenho de cadeias de suprimentos é útil não apenas para
empresas e gestores, mas também fornece uma direção clara para pesquisadores
para a medição precisa de cada desempenho.
O fato de o
estudo de caso ser o procedimento técnico mais utilizado nas pesquisas
corrobora os estudos de Berto e Nakano (2000), Miguel (2007) e Walter e Tubino
(2013), os quais apontam o estudo de caso como a abordagem metodológica mais
comumente utilizada na área de engenharia de produção e gestão de operações.
Diversas
lacunas de pesquisa para futuras pesquisas foram propostas na literatura, tais
como a concepção de um modelo de simulação que explica como as métricas de
desempenho de cadeias de suprimentos reagem a fatores de controle gerenciais e
ambientais, realização de análise de sensibilidade, otimização, análise de
robustez do modelo de simulação de cadeias de suprimentos, a aplicação do
sistema em várias organizações para fornecer resultados mais concretos, e
aplicação de métodos tais como AHP, ANP e outras ferramentas matemáticas na avaliação.
É importante
destacar como limitações deste estudo o foco em aspectos mencionados pelos
autores, uma vez que a abordagem qualitativa é baseada no subjetivismo, o que
pode negligenciar muitos aspectos importantes dos estudos analisados. Outra
limitação reside no fato de que as pesquisas bibliográficas têm a possibilidade
de apresentar dados secundários coletados ou processados em erro, e, assim,
espalhar ou expandir os erros (GIL, 2008). De forma a minimizar estas limitações da pesquisa proposta foram
analisados apenas artigos publicados em
periódicos. Outro ponto a destacar é que
a quantidade de artigos analisados, o número de conteúdos e abordagens presentes em sua
estrutura, bem como as limitações de espaço inerentes a um artigo científico,
impediram uma análise mais profunda dos resultados obtidos em cada produção.
Futuros artigos podem ser desenvolvido,
aumentando o tamanho da amostra analisada e aprofundando as análises aqui
iniciadas.
É importante
ressaltar que, apesar de todas as limitações inerentes ao tipo de trabalho
proposto, os resultados contribuíram para caracterizar o perfil dos trabalhos
acadêmicos sobre o BSC com a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Como conclusões deste trabalho pode-se afirmar que o uso
do BSC como um sistema de medição de desempenho para a cadeia de suprimentos
incentiva a cooperação entre os membros e a criação de outras métricas de
avaliação e tem um foco mais amplo, com a maior preocupação com a cadeia de
suprimentos de forma eficaz, discutindo a necessidade de articulação esforços
entre os seus membros para melhorar o desempenho de toda a cadeia.
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AUTORES
THALES BOTELHO DE SOUSA
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS, UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
CARLOS EDUARDO SOARES CAMPAROTTI
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS, UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
KLEBER FRANCISCO ESPOSTO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS, UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FÁBIO MÜLLER GUERRINI
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS, UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
Muito obrigado pelo auxílio Geraldo.
ResponderExcluirCom certeza o blog será um importante meio de divulgação.
Espero que os leitores gostem e o artigo lhes seja útil.
Abraços!
Thales Botelho de Sousa