CULTURA E S&OP

Lembro que uma vez ao falar com um consultor sobre o que queria implementar na organização que eu estava liderando, ele me disse: “Alejandro porque você fala tanto sobre cultura?”. Respondi: “porque você não consegue nada duradouro em uma organização se você não impregnar o grupo de uma cultura forte alavancada por um mantra reflexivo e poderoso.” Sobre cultura e mantra voltaremos falar especificamente em outra oportunidade, mas o que tem a ver isto com o sucesso da S&OP? Eu diria que tudo.

O sucesso ou fracasso da S&OP depende fundamentalmente de uma cultura que impregne à organização no conceito que S&OP não é uma reunião. É um processo estratégico da organização e não da área de Operações e muito menos uma reunião de previsão de vendas. Quem não entender isto é melhor refletir cuidadosamente.

Podem perguntar a 10 empresários se têm uma S&OP bem organizada na sua empresa. Acho que não vou errar muito ao arriscar dizer que oito ou até nove deles dirão que têm e que funciona. Então está na hora de perguntar como está o atendimento a vendas, inventários e custos? Quanto material tem sido destruído por perda da validade? Também pode falar de lançamento de produtos e como está sendo planejado. Quantas vezes Marketing e Vendas estão muito felizes por terem feito uma colocação de 300% ou 400% ou valores ainda maiores do previsto, com a conseqüência obvia de falta de produto para vendas nos meses seguintes. Será que estão felizes por não ter sabido qual era o potencial de vendas ou por ter “errado” na previsão de vendas para se proteger? Favor lembrar que há pessoas que acham que vender 400% de 100 é melhor que vender 100% de 400. Ridículo.

Mas, pior ainda, se Operações consegue atender variações desastradas de vendas x previsão já que isto é um sinal claro de excesso de inventário, seja por erro no planejamento ou por falta de confiança nas previsões de vendas e nas informações recebidas na “exitosa” S&OP.

Vou dar quatro dicas muito importantes sobre S&OP, mas, não esqueçam que somente valem com um suporte cultural forte. Primeiro, a liderança. É imprescindível que o Top Management esteja envolvido e participe ativamente. A importância do S&OP e a sua cultura serão criadas pelo exemplo que a liderança demonstra. Além disso, uma pessoa 100% dedicada ao processo, excelente líder e influenciador, que durante as reuniões detenha o controle e mantenha o foco das discussões é de extrema importância. Este deve ser decisivo e bom mediador.

Segundo, as responsabilidades de cada um dos participantes devem ser entendidas, divulgadas, acordadas, e por fim, cumpridas. É responsabilidade do Gerente de S&OP e ultimamente do CEO assegurar que isso ocorra.

Terceiro, os dados. Estes devem estar disponíveis pelo menos três dias antes da reunião para que ela seja mais produtiva e as discussões sejam focadas nas exceções ou problemas a serem resolvidos. A reunião de S&OP deve ser entendida como uma reunião de tomada de decisão, na qual todos os presentes devem ter responsabilidade suficiente para isto. Os dados apresentados devem ser acurados, indicar tendências e ser extremamente claros para o público, através do uso de gráficos e outros tipos de ferramenta.

Quarto, as reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência. Planejamento anual é muito recomendável. Deve ser considerada como uma reunião estratégica e de extrema prioridade para a organização. Nas organizações de alto desempenho e onde a maturidade do processo é maior, são raras às vezes em que as reuniões precisam ser agendadas novamente. A reunião deve acontecer uma vez por mês, sem exceção.

Estas são quatro dicas muito importantes, mas o processo como um todo tem que estar perfeitamente documentado e, logicamente, respeitado. E então, volto a perguntar: quantas empresas de 10 questionadas têm um processo de S&OP correto e funcionando?

Gostaria ainda de agradecer Tatiana Maeda, excelente profissional de Supply Chain, por sua valiosa colaboração na composição deste artigo.

Por Alejandro Montalbano, CEO da Diamond Passion and Excellence.