CUIDADO COM O BURRO MOTIVADO

De uns anos pra cá as grandes empresas estão começando a identificar (e agindo para mitigar) um novo fator de risco que pode dificultar e muito a execução das suas estratégias. Trata-se do "Burro Motivado", aquele funcionário que não tem muita competência, mas é o rei da iniciativa.

Durante muito tempo os "Burros Motivados" passaram despercebidos.  A hierarquia era mais rígida, o mercado brasileiro era fechado (o que premiava as empresas com margens altíssimas, que aguentavam qualquer desaforo) e, principalmente, não existia a Você S/A e nem livros como "Você é do Tamanho dos seus Sonhos".  Justo agora que as margens estão apertadas, os incompetentes estão mais motivados, cheios de confiança graças à leitura de publicações como as citadas acima e, ainda por cima, têm mais liberdade para "inovar".  A confluência destes 3 fatores é a receita de um desastre.

O BUMO (burro motivado) é o primeiro a chegar e o último a sair, é voluntário pra qualquer coisa (até brigada de incêndio). Sempre elogia as palestras motivacionais promovidas pela empresa, mesmo aquelas onde os "colaboradores" são obrigados a pagar mico fazendo massagem nas costas do cara que está sentado ao seu lado, arriscar uma queimadura de terceiro grau correndo sobre fogo ou fazer outras atividades esdrúxulas que andam inventando por aí.

Mas vamos a um caso prático, digamos que você seja um gerente em uma grande empresa e tenha uma equipe de 4 pessoas:

O IMO (inteligente motivado) é o analista que todo gerente queria ter, tem ideias boas, entrega tudo no prazo e sempre supera suas expectativas.  Na prática 99% de tudo o que sua área produz de algum valor foi feito pelo IMO.  Esse cara, obviamente, é o cara que você precisa segurar no seu departamento a qualquer custo, pois os gerentes das outras áreas vivem querendo tirar ele de você.  IMOs são raros, faça de tudo para mantê-lo na sua equipe. Vale tudo: dar carona pra ele no dia do rodízio, fazer o meio campo pra ele pegar a irmãzinha mais nova da sua esposa, etc.

O IDE (inteligente desmotivado) não é tão valioso quanto o IMO, mas sua empresa e departamento não são o Barcelona, então ter um time cheio de craques é uma utopia.  

O IDE normalmente não faz nada, mas tem umas ideias legais, e de vez em quando (coisa rara de acontecer) resolve trabalhar um pouquinho e entrega com qualidade. A estratégia para gerir o IDE é negociar, tentar arrancar mais algumas horas de trabalho através de concessões.

O BUDE (burro desmotivado), só serve pra fazer número. Ele não faz nada, mas também não se mete em fazer o que não sabe.  As funções do BUDE se resumem a duas: a primeira é proporcionar a você o status de gerir 4 pessoas, ao invés de 3, e colocar isso no seu currículo.

O seu quarto subordinado é quem impede você de ter uma noite tranquila de sono.  O BUMO entrega tudo o que você pede bem rapidinho, o problema é que além de bem rapidinho, ele costuma entregar tudo bem erradinho.  Sua autoconfiança (alimentada pela Você S.A., pelas palestras motivacionais e pelos livros de "auto-ajuda para executivos") faz com que ele ignore o simples fato de que ele não tem competência para executar uma determinada tarefa. 

Desmotivar o burro motivado, a única solução!

Voltemos a supor que você é esse gerente com quatro subordinados.  Como não existe ex-burro, transformar um BUMO em um IMO é o mesmo que tentar transformar o Chiquinho, aquele cara que joga na sua pelada de sábado, no Lionel Messi.  Ambos são esforçados, correm o jogo todo e chegam em todas as bolas mas, após chegar na bola, Chiquinho não tem a menor ideia do que fazer com ela.

Demitir o burro motivado é uma opção em casos extremos, mas nos tempos atuais, em que falta mão de obra, você vai acabar contratando um novo BUMO, pois eles são os únicos profissionais disponíveis no mercado (até os BUDEs estão disputados hoje em dia!!), ou pior, o RH vai aproveitar a situação para oficializar o downsizing da sua área, rebaixando-o a um gestor de 3 pessoas, o que você não quer.

Por Pedro Tolentino

CONFIRA 5 HÁBITOS QUE IMPEDEM QUE VOCÊ SEJA PROMOVIDO

Imagine a seguinte situação: você está em um emprego que gosta, o seu talento é reconhecido, mas quando surge uma oportunidade de ser promovido, o seu gestor não escolhe você.

Apesar de não parecer, em muitos casos, a culpa de não crescer na carreira é resultado de pequenas atitudes que o profissional tem no dia-dia. O site Daily Worth listou cinco hábitos que podem te deixar mais longe daquela promoção tão desejada. Confira:

1- Reclamar com o seu chefe sem ter uma solução

O mundo dos negócios nem sempre é um lugar fácil de conviver, mas lamentar-se pode tornar a sua situação pior. Em vez de ser visto como o "braço direito" do seu chefe, que está sempre disponível para ajudar, o seu gestor te vê como uma espécie de empecilho que só aparece com problemas.  Melhore a sua reputação se esforçando para ser uma pessoa que traga soluções e esteja à procura de maneiras de deixar um cenário ruim mais positivo. Evite ir procurar o seu chefe com um problema até que tenha tentado resolvê-lo sozinho, ou com algumas possíveis soluções.

2- Deixar de responder pedidos não vão lhe beneficiar

Existem várias pessoas que não respondem e-mails, a menos que seus empregos dependam disso. Por mais que possamos amaldiçoar o e-mail, esta ainda é a forma mais popular de comunicação na maioria das organizações. Então, faça um esforço para responder a todos os e-mails do seu chefe, colegas, parceiros e clientes dentro de poucos dias. Só porque você não acha que eles são prioridade não significa que outros concordem com você.

3- Trocar respeito por popularidade

Como as avós costumavam dizer: "Se todo mundo gosta de você, então ninguém gosta de você." Isso significa que evitar tomar uma posição significativa em qualquer coisa não é a única maneira de ser popular com todos Demonstrando que tem algo a oferecer, você vai ganhar o respeito que irá conduzir a sua carreira para frente.  Não tente agradar a todos deixando de lado as suas próprias opiniões e ideias.

4- Esquecer-se dos seus objetivos

As nossas vidas de trabalho são tão frenéticas que é normal passar horas correndo sem pensar e mudar de uma tarefa para outra. Estamos tão ocupados apagando incêndios que negligenciamos a verdadeira razão que está lá: a aquisição de competências, contribuir positivamente com a organização e garantir que estamos bem preparados para o próximo nível.  Aproveite para avaliar o panorama de sua carreira: para onde você está indo e como suas tarefas atuais podem ajudá-lo a chegar lá? Então, sente-se com o seu gerente e trace objetivos e nunca os perca de vista, mesmo em tempos de turbulência.

5- Colocar o trabalho em primeiro lugar sempre

Todos nós fazemos escolhas todos os dias, e o verdadeiro equilíbrio significa que às vezes sua vida pessoal tem que ser prioridade. Trabalhar 80 horas por semana pode parecer produtivo, mas não faz bem para a pessoa. Em vez de esgotar-se tentando atender às suas próprias expectativas perfeccionistas, foque em algumas prioridades e deixe que outras pessoas ajudem-no. Criar um calendário que lista todo o seu trabalho e as atividades pessoais em um lugar pode ajudar a garantir que você administre adequadamente o seu tempo e tome decisões mais inteligentes.

Fonte: InfoMoney

CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO: EM BUSCA DO LAYOUT PERFEITO

Saber escolher as estruturas de armazenagem adequados faz parte do detalhado projeto de um Centro de Distribuição ou armazém. Mas vários itens estão interligados, o que exige conhecimento sobre cada um deles para um bom funcionamento das operações. Entre o que deve ser considerado estão: características do prédio em questão, equipamentos de movimentação, software de gestão ou WMS, infraestrutura de dados, telefonia, iluminação, etc.

Especialistas em logística indicam os 11 passos que devem ser considerados em um projeto de implantação de um Centro de Distribuição, são eles:

   
1.Da operacionalidade do CD – Primeiramente tem que existir clareza na conscientização da finalidade, objetivo e operacionalidade do Centro de Distribuição. Como receberá, como armazenará e como expedirá o material do CD.

2.Dos paletes e sua operacionalidade – Como o material será recebido: paletizado ou não paletizado? Em paletes padrão ou on-way? Será necessário repaletizar a mercadoria ou haverá utilização de palete escravo? Qual ou quais serão as alturas da carga nos paletes? Qual ou quais serão as cargas dos paletes?

3.Do melhor modo de armazenar o material – Qual será o melhor modo de armazenar o material em função da quantidade de paletes por item, ou seja: grupos de produtos que serão armazenados no CD que contenham em média poucos paletes de 1 a 5; grupos de produtos que terão como média de armazenagem muitos paletes de 5 a 15; e grupos que terão grandes quantidades de paletes por itens, de 15 a 30 ou mais paletes.

4.Do giro do CD – Quantos dias de estoque haverá no CD, ou em quantos dias ele vai girar? 2, 3 ou 4 dias (CDs de produtos com tempo de flach of de curto prazo, produtos perecíveis com 1, 2, 3 ou 4 semanas), 10, 20 dias (CDs com produtos com prazo de validade maior), 30, 60 dias (CDs com produtos com prazo de validade maior, cuja estratégia de mercado ou prazo de entrega da indústria justifique a armazenagem por maiores tempos.

5.Da filosofia na venda dos produtos (fracionados ou caixa fechada) – Como vai ser a filosofia na venda dos produtos no que diz respeito à quantidade? Vai atender venda de produtos fracionados? Vai atender venda de produtos de caixa fechada? Vai atender ambas as situações?

6.Do FIFO, LIFO, FEFO e a necessidade da seletividade dos paletes no CD – Compreender a importância destes princípios é vital na definição das estruturas de um CD, pois leva a delimitar o melhor tipo de estrutura em função da necessidade de seletividade dos produtos [FIFO First in, first out (o primeiro que entra é o primeiro que sai); LIFO last in, first out (o último que entra é o primeiro que sai); LEFO last experied, first out (o primeiro que vence é o primeiro a sair) – este é um conceito que pouquíssimos consultores conhecem ou levam em consideração, mas é de grande importância nestes momentos em que qualquer tipo de desperdício tem de ser eliminado no processo. Não é raro encontrar nos CDs produtos vencidos por não ser levado em consideração este pequeno detalhe. Importante lembrar que a produção de produtos é por lote e, portanto, cada lote tem datas de vencimentos diferentes;

7.Das áreas para recebimento e expedição de mercadorias – Dimensionar adequadamente estas áreas certamente tem um reflexo importante no bom funcionamento do CD. Frequentemente encontram-se prédios para CDs com áreas para docas superdimensionadas ou subdimensionadas. Convém lembrar que normalmente existem mezaninos de concreto acima destas áreas e, então, a definição, na maioria dos casos, antecede ao estudo do layout.

8.Da modulação dos pilares do prédio – Partindo do princípio de que o prédio em questão está destinado a um CD específico, é importante antes de mais nada definir o layout, para em seguida partir para a modulação dos pilares do prédio. Isto traz uma economia no aproveitamento do espaço físico do CD, caso contrário, estas indefinições se transformam em espaços mal utilizados.

9.Dos equipamentos de movimentação e sala de baterias – Os equipamentos de movimentação são extremamente importantes para o bom funcionamento do CD, entre eles:

·        Empilhadeiras – Capacidade de carga, raio de giro, altura de operação, velocidade de operação, autonomia da bateria, entre outras;

·        Transpaleteiras – Capacidade de carga, quantidade de paletes/máquina, velocidade de operação, autonomia da bateria, etc.;

·        Paleteiras – Capacidade de carga.

    
Não convém esquecer-se da sala de baterias, assim como da qualidade dos carrinhos roletados para troca de bateria das empilhadeiras ou transpaleteiras. Importante também mencionar que nem todos os tipos de empilhadeiras possuem as torres aptas a operar em estruturas tipo drive-in e drive-through, que necessitam de torres mais estreitas.

10.Da qualidade do piso do CD – O piso do CD é extremamente importante em dois aspectos:

·        Quanto à capacidade de carga, definido basicamente pela carga dos paletes e altura das estruturas e quantidade de paletes armazenados verticalmente;

·        Quanto ao acabamento do piso para evitar o desgaste prematuro ou o aparecimento de áreas com problemas (trincas ou esfarelamento do concreto). Procurar empresas especializadas no assunto se transforma em economia.

11.Dos tipos de estruturas de armazenagem e equipamentos complementares – O conhecimento adequado de cada sistema de armazenagem certamente é importante para definição do layout. Outro detalhe importante nesta era da tecnologia é a utilização de maquetes eletrônicas, como ferramenta no estudo e análise do CD. Diante deste quadro, deve-se analisar a especificação e a quantidade de equipamentos necessários à movimentação na armazenagem e na mão de obra de abastecimento dos pontos de picking (caso haja) e do fluxo de expedição, para concluir a opção por um sistema convencional de estruturas de armazenagem com empilhadeiras, ou se justifica contemplar uma estrutura de armazenagem verticalizada, com aplicação maior de tecnologia de automação, em outras palavras, se contemplará por qual tipo de empilhadeira e operacionalidade com mão de obra intensiva ou se o conceito adotado será por transelevadores, menor aporte de mão de obra e maior automação de gestão, etc.

Esta análise é de fundamental importância, haja vista poderá selar o futuro por questões de inflexibilidade em não conseguir atender ao crescimento devido às possíveis mudanças operacionais, conceito de armazenagem e de movimentação com a respectiva operacionalidade e, por consequência, a tecnologia e a engenharia logística a ser adotada para atender a um patamar de fluxo e a complexidade das operações, no presente e no futuro, etc.
Outras considerações dizem respeito à operação do cliente (como funciona sua operação dentro do armazém), tipos de cargas e ambiente onde a estrutura será instalada (temperatura ambiente ou câmara fria). 

Um sistema drive-in, por exemplo, não é indicado para operações que possuem alto grau de separação (picking) e/ou necessidade de controle FIFO. Assim como um sistema porta-paletes não é indicado para câmaras frigoríficas, uma vez que se aproveita menos de 25% do espaço cúbico disponível, e o custo do metro quadrado de uma câmara fria é muito alto.

Outro ponto a ser considerado trata a qualidade dos fornecedores, eles devem ser classificados de modo que ofereçam em suas estruturas aços qualificados, além disso, é preciso ser verificado o histórico de cada fornecedor.

Finalizando, ao iniciar um estudo referente à armazenagem de produtos deve-se levar em conta o melhor aproveitamento de espaço, melhor acuracidade de estoque, facilidade no controle, diminuição de itens danificados no manuseio, etc.

Fonte: www.logweb.com.br

UTILIZAÇÃO DO MAPE - MEAN ABSOLUTE PERCENTAGE ERROR COMO INDICADOR DE DESEMPENHO PARA MEDIR A ACURACIDADE DA PREVISÃO DE VENDAS

PLANILHA MAPE

O MAPE significa Erro Percentual Médio Absoluto e vem do inglês Mean Absolute Percentage Error. Trata-se de um indicador de acerto de estimativa de venda que varia entre 0% e 100%. Sua fórmula é: MAPE = 100% - Erro (%) Para calcular o Erro Percentual Absoluto por item, imagine que Você tenha estimado que o item 1, exemplificado na tabela abaixo, venderia 44 unidades em um trimestre, mas acabou vendendo 25 unidades. Para calcular seu erro basta subtrair o menor valor (25) do maior (no caso 44), multiplicar o resultado por 100 e dividir o total pelo volume efetivamente vendido (25).

Veja: 44 – 25 = 19 x 100 = 1.900 = 76%

                           25

O passo seguinte é calcular o erro total do MAPE. Isso é feito através da média dos erros de todos os itens ponderados por seus volumes de vendas. Faça isso multiplicando o total de unidades vendidas em cada item por seu Erro % Absoluto. Depois some os totais obtidos, multiplique o resultado por 100 e divida pelo volume de venda realizada em todos os itens (no caso 1.480)

Exemplo:

201,00 x 100 = 13,64% ERRO

      1.480

  25 x 76,00 = 19,00

  44 x 59,09 = 26,00

225 x 15,55 = 34,99

452 x 13,27 = 59,98

734 x   8,45 = 62,02

            Total 201,99

201,00 x 100 = 13,64% ERRO

      1.480

Finamente, subtraia 13,64% de 100% e chegará ao MAPE de 86,36%. Esta análise serve para avaliar o nível de erro das revisões, permitindo que você melhore o grau de acertos das previsões ao longo do tempo.

Importante! A análise dos resultados das previsões detalhadas deverá ser realizada trimestralmente. Já a análise dos resultados alcançados em eventos, sazonalidades e lançamentos deverá ser feita ao final de cada evento, consolidando o conjunto de ações especiais anualmente. O ideal é que você faça algumas reuniões ao longo do ano. Inicialmente procure ajustar o cenário geral. Depois, faça o mesmo com o cenário de negócios das empresas e de suas respectivas categorias. Finalmente, use a reunião para chegar aos eventos e números revisados e ajustados em períodos relativamente curtos.

Fonte: ECRBrasil

A LIDERANÇA INFORMAL NAS ORGANIZAÇÕES

Liderança é, incontestavelmente, um dos temas mais discutidos hoje em dia nas organizações, tomando um espaço antes reservado para debates sobre qualidade, custo e produtividade. E por quê? Tomar decisões rápidas, guiar a empresa num mercado turbulento e ainda lidar com a falta de qualificação de boa parte dos funcionários não é nada simples.

Mas hoje não pretendo escrever sobre liderança formal, isto é, acerca dos gestores que são nomeados para posições que lhe dão certa autonomia enquanto conduzem uma equipe ou área. Acredito que as empresas ainda têm dado pouca atenção à liderança informal, que é aquela exercida pelos profissionais que não gozam de cargos de destaque na hierarquia tampouco liberdade para tomar decisões, mas são respeitados pelo time graças ao espírito de liderança.

Pessoas que influenciam as demais em decorrência da confiança que estabeleceram junto aos pares no dia a dia, seja pelo exemplo de vida, capacidade técnica, profundo compromisso com aquilo que precisa ser feito, certa dose de empatia ou por falarem a língua que todos compreendem.

Esse comando espontâneo às vezes aflora porque - sabiamente - o próprio líder formal o estimula. É o caso do gestor que identifica pessoas que podem ajudá-lo na missão de conduzir o time, dá-lhes voz nas tomadas de decisão cotidianas e, em decorrência disto tudo, consegue transformá-las em importantes aliadas no desafio permanente de aglutinar a equipe.

Porém, existe o lado ruim desta história. Alguns indivíduos aproveitam seu espírito de liderança para influenciar negativamente os demais colaboradores da empresa e disseminar as insatisfações pessoais via fofocas de corredor, boicote a projetos e baixo engajamento. O pior é que muitas vezes a alta gestão insiste em ignorá-los - mesmo se percebidos - por crer que não sejam capazes de fazer estragos.

Também não podemos ignorar o fato de que a qualquer momento podem surgir disputas de poder entre o líder formal e o colaborador influente, ainda mais quando aquele se sente ameaçado por este. Daí, em vez de somarem suas forças, os líderes digladiam, a equipe racha, surgem subgrupos feudais e a empresa perde.

O gestor tem ainda outra grande tarefa diante de líderes informais com desempenho elogiável: controlar a ansiedade de quem espera ser promovido logo. Nem sempre a empresa possui posições formais de gestão suficientes para serem ocupadas por estas pessoas no curto prazo e, mesmo com espírito de liderança, é bem provável que algumas delas ainda não possuam competências técnicas requeridas para um cargo superior. Manter a motivação e a performance destes profissionais enquanto são treinadas não é nada simples.

Quem está à frente de uma equipe pode e deve identificar e desenvolver o potencial dos profissionais que se destacam, já que é inegável que ninguém nasce pronto e custa caro adquirir o passe de quem já possui certa experiência. Só que capacitar líderes não é uma tarefa fácil e se você não estiver disposto a investir parte do seu tempo nesta missão, dificilmente transmitirá aquilo que sabe a outrem.

O indiano Ram Charan, uma das autoridades mundiais em formação de gestores, certa vez disse: "Um líder que não produz outros líderes não é um grande líder". A boa notícia é que os influenciadores informais já provaram aquilo que são capazes de fazer, mesmo sem poder formal. Você sabe aonde chegarão se receberem a capacitação necessária e autonomia? Muito longe.

Por Flávio Moura 

Pode ser visto em RH.com.br