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28 de dezembro de 2012

PREVISÃO PARA 2013 É DE CRESCIMENTO DO PIB DE 4% OU MAIS, DIZ MANTEGA


“Precisamos olhar para frente e não para trás”, disse. “Projeções para o ano que vem são de crescimento de 4%, ou mais. E não é previsão do governo. É de especialistas”, disse.

Mantega garantiu que, quando a crise econômica melhorar no exterior, o país terá “crescimento fantástico”. O ministro não respondeu se o governo acredita que o Produto Interno Bruto (PIB) deve crescer em 2012 menos do que cresceu em 2011 (2,7%).

Segundo o ministro, o governo toma medidas para ajudar o crescimento econômico, como desoneração da folha de pagamento para 15 setores.

Ele ainda lembrou que o governo reduziu o custo do investimento e deve continuar com essa política. Mantega lembrou que pacote de concessões lançado pelo governo federal reduz o custo de infraestrutura do país. “O custo de transporte vai cair”, disse.

O ministro lembrou que o governo trabalha para desonerar e garantir o investimento. “Vamos terminar o ano com investimento de mais de R$ 40 bilhões”, disse.

Quanto à confiança dos investidores estrangeiros, Mantega citou que o Investimento Estrangeiro Direto (IED) chegou a R$ 8 bilhões em julho. “O investidor não vê perspectivas de recuperação da economia global, mas vê grandes vantagens no Brasil”, afirmou.

Demanda

Mantega afirmou que não vê problemas para expansão da oferta. “É rápida a expansão da oferta, temos mais problema de demanda do que de oferta”, considerou.

Para ele, a indústria está reagindo, refletindo os investimentos ao longo do tempo. “Nesse setor, o investimento chegou a R$ 5 bilhões”, lembrou.

Mantega ressaltou que em 2009, por conta da crise econômica mundial houve retração no primeiro trimestre, mas já no quarto trimestre daquele ano a expansão foi retomada.

“Em 2010 'bombou', crescendo mais de 20%”, disse, lembrando que os investimentos voltam com a melhora da expectativa e da confiança.

As medidas já tomadas, segundo o ministro, tornam a indústria mais competitiva. “O preço do produto brasileiro em dólar caiu 30% com desonerações. Estamos criando um país mais competitivo”, disse.

Fonte: Valor Econômico

2013 DEVE SER O "PIOR ANO" PARA A LOGÍSTICA NO MT


Com safras recordes, produtor pode ter dificuldade para escoar devido a estradas ruins, à nova lei do motorista e à falta de caminhões no mercado.

O ano de 2013 deverá ser o “pior da história” em termos de logística para Mato Grosso e o Brasil. A previsão é do setor produtivo e da indústria diante das safras recordes como é o caso da soja, cuja previsão é de 24,1 milhões de toneladas, além do milho 2ª safra. As péssimas condições do transporte, nova legislação dos motorista e a falta de caminhões e profissionais são os motivos apontados, bem como a armazenagem saturada.

O atraso na entrega pode levar o produtor a pagar uma multa de até 20% do valor do contrato. Pelos problemas atuais Mato Grosso chega a perder US$ 100 por tonelada para levar o grão ao porto de Santos (SP), enquanto de Illinois nos Estados Unidos ao porto mais próximo a tonelada sai a US$ 20. “Chegamos ao caos logístico. O governo desdenhou e agora chegou-se ao que o setor produtivo e a indústria previam. Os portos estão no limite. As rodovias as mesmas de 1960. Ferrovias defasadas em alguns trechos.

As hidrovias estão há mais de 10 anos em discussão e em fase de construção e só pensava em usá-las para a geração de energia ”, diz o gerente de economia da Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Vegetais (Abiove), Daniel Amaral.

Amaral comenta que o problema da logística vem piorando há 10 anos e se para 2013 estará difícil pelos problemas atuais, “quem dirá no futuro”. “Podemos nos próximos anos seguir assim a produção pode diminuir. Além disso, há países investindo para que seus vizinhos comprem a soja, como é o caso de Moçambique e Ucrânia. Enquanto para enviar uma tonelada de Illinois a um porto próximo custa-se US$ 20, de Mato Grosso ao porto de Santos é US$ 120, fazendo o Estado perder competitividade”.

Hoje, segundo Amaral, o deficit de caminhões é cerca de 50 mil motoristas e média de 20 mil motoristas. “Estamos com cerca de 10% da frota nacional parada por falta de motorista. Com a lei o caminhão irá rodar 30% a menos no mês”.

O presidente do Sindicato Rural de Sorriso, Laércio Lenz, comenta que os problemas de logística causam atrasos na entrega das commodities. “Além do produtor ter de pagar multa de 10% a 20% sobre o contrato pelo atraso na entrega, podemos ter desabastecimento do mercado. E no fim o consumidor acaba pagando mais caro”.

Fonte: portaldoagronegocio

17 de dezembro de 2012

DORI ALIMENTOS COMPRA NOBLAN


A Dori Alimentos acaba de anunciar a aquisição da Noblan, empresa familiar bauruense com capacidade atual de produção de 200 toneladas de chocolate ou compound por mês. Vários fatores influenciaram a decisão da Dori em favor do fechamento do negócio, finalizado em 26 de novembro. Um dos principais atrativos considerados foi a unidade de negócios de miçangas coloridas de 1 e 2 milímetros,  plataforma que permitirá à Dori ampliar o seu portfólio de produtos.
Os pontos que atraíram o interesse da Dori, contudo, não param por aí. Segundo Carlos Barion, presidente da empresa, a localização da Noblan também oferece uma vantagem competitiva importante.  “Pelo fato de estar a apenas 120 quilômetros da matriz da Dori em Marília, teremos condições de otimizar os processos e custos logísticos”. Ele ressalta ainda outro ganho relevante - a base de clientes com mais 1.300 nomes, que permitirá cresce a participação da Dori nas classes C, D e E.
Não é a primeira vez que a Dori adquire outra empresa. Em 1989, primeiro ano de sua nova composição societária com a família Barion, a Dori comprou a Fábrica de Balas Ouro Verde. Com apenas 100 funcionários, a Ouro Verde após a aquisição transformou-se na principal unidade de negócios de balas do Brasil em apenas duas décadas. A Noblan tem o mesmo potencial e desenho estratégico e será fundamental para os planos de crescimento da Dori, que atualmente exporta para 54 países, tem  2.200 funcionários, faturamento na casa dos R$ 500 milhões e um portifólio de 350 SKUs.
Fundada em 2005, a Noblan produz o Crockball e, desde 2007, uma linha de ovos de páscoa. Os seus primeiros produtos foram bolinhas de 5g, ovinhos de 8g e guarda-chuvas de 10g, de chocolate hidrogenado. Em seguida vieram as primeiras barras fracionadas de 13g (Chocomonsters) e as de 10g (Noblitos). Depois disso surgiu a marca Passionata, que perdura até hoje, é referência na categoria e está direcionada a lojas de preços únicos e de varejo popular com os tabletes de 80 g, e para o atacado em tabletes de 20g com caixa display. A empresa tem também a linha de chocolate granulado, categoria em que a Dori tem amplo know-how, que deve ser imediatamente transferido para aumentar a produção da Noblan em 150 toneladas/mês, gerando mais empregos para a região.
Fonte: Redação – Agência IN

15 de dezembro de 2012

ENTENDENDO OS PROCESSOS MAKE TO ORDER E MAKE TO STOCK


A sigla MTO - Make To Order significa fabricação conforme pedido, ou seja, a produção começa logo após a ordem de um cliente ser recebida e aprovada pela empresa. É a estratégia onde a alocação de recursos só acontece quando se recebe a ordem do cliente.

Os pedidos deste tipo não são tratados na previsão de demanda, pois tem características peculiares, tais como: um equipamento específico, um lote fechado de produto, o início e término da execução são previstos, a lista de materiais/ fórmulas contém componentes ou ingredientes específicos, entre outros.

Os processos MTO normalmente são tratados como projeto onde cada ordem de fabricação tem um cálculo do custo de fabricação. Um bom exemplo de aplicação desta estratégia são os pedidos para exportação onde cada cliente em determinado país tem necessidade própria e requer uma fabricação diferenciada.

Na estratégia MTS - Make to Stock os produtos são fabricados com base em previsões de demanda e enviados para estoque aguardando a chegada dos pedidos. Um alto nível de acuracidade na previsão da demanda é fundamental para se evitar excesso de estoque ou perda de vendas devido à  falta de produtos. Portanto, na estratégia MTS a precisão das previsões é de grande importância para se evitar perdas com rupturas de fornecimento.

A estratégia MTS é utilizada pelas empresas de bens de consumo que produzem e comercializam grandes volumes e sua utilização requer padronização de processos, gestão eficiente do negócio e principalmente baixo custo operacional. Portanto, manter um nível de estoque adequado é importante para melhorar a eficiência e eficácia da gestão empresarial e o atendimento ao cliente.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

2 de dezembro de 2012

KAIZEN – UM ALIADO NA MELHORIA CONTÍNUA


Em um cenário cada vez mais competitivo e com clientes cada vez mais exigentes, cada vez mais focados em qualidade e outros fatores ligados ao bem estar, a questão que vêm preocupando e atentando as empresas é a busca de novos mecanismos, novas formas de conseguirem resultados mais rápidos, otimizando os processos, reduzindo os prazos de entrega,  e eliminando os desperdícios. Com esses fatores as empresas devem buscar formas de atender o mercado que esta cada vez mais competitivo, aí entra a utilização da Ferramenta Kaizen, auxiliando como método de gestão onde todos os colaboradores da empresa desde a alta gerência até o chão de fábrica estão interligados na busca do resultado final, o melhoramento contínuo.

Palavras-chave: Melhoramento Contínuo, Otimização de Processo, Kaizen.
Abstract
In a scenery more and more competitive and with customers more and more demanding, more and more focused in quality, health and other linked factors to the good to be, the subject that are worrying and attempting the companies is the search of new mechanisms, new forms of they get faster results, process otimização, reduction in the delivery periods, elimination of desperdícios.Com those factors the companies should always be linked to the melhoramentocontínuo, there he/she enters Ferramenta Kaizen's use, where all the collaborators of the company are interlinked in the search of the final result. 
Word-key: Continuous improvement, Otimização of Process, Kaizen.
1 – Introdução

Em um cenário cada vez mais competitivo e com o objetivo de atender a demanda crescente, as empresas tem se preocupado cada vez mais em se adaptar ao mercado que esta cada vez mais exigente.

Com isso as empresas tem se voltado para seu sistema de produção e analisado as formas com que seus colaboradores, desde a alta gestão até chão de fábrica, têm estado atentos as mudanças.

Uma ferramenta simples e de fácil aplicação que tem auxiliado os gestores a terem seus sistemas de produção cada vez melhores, atendendo a demanda do mercado dentro dos prazos de entrega, visando garantir a satisfação dos clientes, utilizando a visão de todos seus colaboradores é o Kaizen, que visa o melhoramento contínuo (Aragon, 2005).
Segundo Aragon (2005), o kaizen esta pautado na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de ferramentas baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos.
Nos anos 50, foi retomado pelos japoneses as idéias da administração clássica de Taylor, criando o conceito de Kaizen.

Segundo Costa Leite (2007), Kaizen significa melhoramento em todas as áreas, seja melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e no trabalho.
 
2 - Desenvolvimento

Este trabalho tem como objetivo ressaltar a importância da aplicação da ferramenta Kaizen nas empresas, como forma de melhoria contínua. O importante não é a quantidade de melhorias, mas sim que todos os dias sejam feitos alguma mudança seja ela no profissional, na empresa, nos maquinários, enfim em todos os fatores que estão correlacionados com empresa, empregado, processo e outros.

Segundo Costa Leite (2007), existem habilidades específicas, comportamentos e ações que precisam ser desenvolvidas para que o melhoramento seja sustentado ao longo do prazo, necessitando de uma melhoria contínua.
2.1 - O que é Kaizen?

A expressão Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI) para tornar-se BOM (ZEN). A metodologia kaizen foi desenvolvida pelo engenheiro Tachi Ohno e originou-se na indústria Toyota no Japão nos anos 50, e significa aprimoramento, melhoria contínua. O Kaizen tem como teoria “Hoje melhor do que ontem e amanhã melhor do que hoje”, não se deve passar nem um dia sequer sem que alguma mudança seja feita.
A filosofia Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado (MASSAKI IMAI, 2005).
De acordo com Carlos Mesquita, 2007 a metodologia Kaizen baseia-se em alguns pontos fundamentais:

* Qualidade: como melhorá-la

* Custo: como controlá-lo

* Entrega pontual: como garanti-la.

2.2 - Segmentos do Kaizen

Segundo Massaki Imai (2005) um programa bem definido de Kaizen pode ser dividido em três segmentos:
• Kaizen orientado para a administração

• Kaizen orientado para o grupo 

• Kaizen orientado para as pessoas

2.2.1 - Kaizen para administração

O kaizen orientado para a administração envolve as mais importantes questões, garantindo o progresso na implantação e a moral. Segundo Massaki Imai (2005) um gerente deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. Fazendo com que o programa possa perpetuar pela empresa em todas as áreas.

Se as pessoas são capazes de seguir o padrão mas não o fazem, a administração deve introduzir a disciplina. Se as pessoas não são capazes de seguir o padrão, devemos oferecer treinamento ou revisar o padrão para que as pessoas possam segui-los Massaki Imai, (2005).
2.2.2 - Kaizen para o grupo

Não se pode falar em melhoria contínua sem destacar a importância e as funções da equipe. Segundo SHIBA (1997), a melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresarias, e ainda que a melhoria contínua pressupõe mudanças no hábito da organização e grandes mudanças com maior planejamento.

Os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de todas as áreas afetadas e correlatas, com o intuito de aprender a utilizar as técnicas nas soluções dos problemas. Como em todas as áreas da empresa existe um coordenador, um líder, aqui também deve ser eleito um líder que terá o papel de informar a todos do grupo o que esta acontecendo e canalizar todas as informações transformando-as em ação.
Primeiramente deve-se fazer um estudo de todos os problemas, definindo se esta de fácil solução ou se terá que ter o auxílio do método PDCA (Plan-Do-Check-Action). O ciclo PDCA de Deming, tem por princípio tornar-se mais claros e ágeis os processos na execução da gestão. Além do PDCA poderá ser utilizadas outras ferramentas como diagrama de causa e efeito, 5 Porquês, 5W1H.
2.2.3 - Kaizen voltado para pessoas

O kaizen voltado para pessoas ocorre na forma de sugestões, fazendo com que as pessoas tenham mais empenho em realizar as suas tarefas. Esse sistema deve ser bem dinâmico e funcional, servindo de avaliação de desempenho do supervisor dos operários.

 Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, nos sistemas de sugestões das empresas, os principais temas são:

•   Melhoramentos no próprio trabalho 

•   Economia de energia, materiais e outros recursos 

•   Melhoramentos no ambiente de trabalho 

•   Melhoramentos nas máquinas e processos

•   Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas

•   Melhoramentos no trabalho de escritório 

•   Melhoramentos na qualidade do produto 

•   Idéias de novos produtos 

•   Serviços e relações com o consumidor

Considerado e conhecido como o pai do Kaizen, ressalta que a melhoria contínua do processo nas organizações é gradual e que se inicia no próprio local de trabalho. Ele afirma que “o erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade é o depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é de serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber” (Imai, 2005).
Em uma de suas entrevistas, Imai fala sobre a simplicidade em se buscar melhorias e que empresas e empresários possuem um pré-conceito ocidental em se acreditar que esse tipo de melhoria custa muito em termos de valores. “Pensam que devem ter o estado da arte da tecnologia e os equipamentos mais avançados para melhorar (Imai, 2005)”. Analisando o modo de negocio do “outro lado do mundo”, garante que o foco em resultados a curto prazo dificulta a implantação e adoção do Kaizen.
3. Conclusão

Pelas pesquisas realizadas, pode-se verificar que o Kaizen, que significa basicamente melhoramento por meios de solução de problemas, dentro da gama de ferramentas de gestão é considerado uma das mais importantes na visão estratégica de negócios. Está fundamentada pelas características do melhoramento continuo e pelas intensivas mudanças nas organizações, tanto quanto nos métodos, vantagens e desvantagens que permeiam sua implantação. 

Dentre os mandamentos a serem seguidos pode-se elencar a eliminação de desperdício; melhorias de forma gradual e continua; envolvimento massivo de colaboradores; simplicidade sem a necessidade de altos investimentos e sem grande envolvimento de tecnologia; gestão, procedimentos, processos e valores visíveis e ao alcance de todos de uma forma acessível e mostrado de forma transparente e, acima de tudo, o aprendizado como essência das organizações. 

Podemos concluir que o kaizen é hoje uma metodologia que trata diretamente os processos industriais em seu todo, como as pessoas, o grupo e as questões administrativas, focado no melhoramento contínuo e com um diferencial de garantir a sustentabilidade,com uma forma mais rápida de ser aplicado.

4. Referência Bibliográfica


APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN NO PROCESSO DE RECIRCULAÇÃO DE TINTAS NO SETOR DE PINTURA DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Disponível em:www.fmepro.org/XP/editor/assets/DownloadsEPD/TCC_jan2007_ CarlosCiconelli.pdf  Acesso em 23/04/2009.

FILOSOFIA KAIZEN APLICADA EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Disponível em:http://www.iem.efei.br/sanches/Ensino/pos%20graduacao/Gestao%20QT/artigos/Ricardo%20%20Kaizen.pdf  Acesso em 09/02/2009.

KAIZEN: BAIXANDO CUSTOS E MELHORANDO A QUALIDADE  Disponível em:http://br.kaizen.com/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade.html Acesso em 09/02/2009.

MASAAKI IMAI. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 6 ed. São Paulo-SP, 2005.
SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre, 1997.

CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottani, 1992.

SLACK, Niegel, Stuart Chambers, Robert Jonhston; Administração da Produção; tradução Maria Teresa Corrêa, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.
Autores

Edgar Michalsky Monteiro
Fernando Zampar