A
necessidade de se planejar demanda, ou em outras palavras, de se estimar vendas
futuras, advém do fato de que poucas empresas são tão flexíveis a ponto de
poderem alterar eficientemente, de um mês para o outro, seus planos de produção
de forma substancial. Dessa forma, o planejamento de demanda se torna entrada
básica de todo o processo de planejamento de suprimento da empresa, fazendo com
que cada etapa do processo “puxe” os insumos necessários da etapa anterior para
que no final da cadeia a demanda seja suprida da forma mais econômica possível.
Área Responsável
Como
a maioria dos processos de planejamento de demanda está, de alguma forma, relacionado
aos clientes, normalmente envolve grande participação das áreas de Vendas e
Marketing. Por outro lado, algumas informações nesse planejamento são essenciais
ao processo logístico, fazendo essa área ter muito interesse em seu desempenho.
Uma vez compreendido o escopo do planejamento da demanda, não podemos contestar
seu caráter multifuncional e que se trata muito mais de um processo do que de
uma atividade restrita a determinada função.
Segundo
Corrêa et al. [1997], algumas empresas optam por atribuir a responsabilidade
pelo planejamento de demanda à área de Logística. Nessas empresas, a área
comercial geralmente não assume a responsabilidade pelas previsões, pois
acredita que as únicas atividades que lhe agregam valor são as
relacionadas
ao processo de vendas propriamente dito. Em virtude dessa falta de comprometimento
da área comercial com o processo de previsão, a área de Logística acaba
trabalhando apenas com dados históricos e acompanhando a evolução das vendas de
forma reativa, esperando a ocorrência dos desvios para poder se replanejar.
Essa
situação apresenta vários problemas. Fica claro que o planejamento de demanda não
é executado de forma adequada, pois não conta com o trabalho de uma equipe multifuncional,
ficando restrito puramente a análise de dados por parte de uma única área e que
por muitas vezes não tem contato algum com os clientes.
O
desempenho do processo se torna insatisfatório, simplesmente porque ao se
utilizar somente dados históricos para se estimar as vendas, não se possui
todas as informações disponíveis na empresa para tomada de decisões coerentes.
Ações e informações da área comercial sobre o mercado, que afetam o
comportamento da demanda, não são levadas em consideração gerando erros
adicionais. Além disso, ao não se comprometer com o número gerado no
planejamento de demanda pela área Logística, a área comercial pode gerar um
plano de vendas inconsistente com o plano mestre utilizado para se planejar as
fábricas, causando assim grande impacto nos níveis de inventário e de serviço
da companhia.
Em
outras empresas, a área comercial assume a responsabilidade pela previsão, mas com
o objetivo de manipulá-la: em alguns casos, superestima as vendas com o objetivo
de se induzir o excesso de produção para garantir a disponibilidade dos produtos
finais para venda (originando altos estoques); em outros casos a previsão é subestimada
para que as vendas reais ultrapassem as estimativas, gerando a percepção de
desempenho superior da área comercial (causando falta de produtos).
Em
outros casos, a área comercial elabora a previsão de vendas usando o seu melhor
entendimento do mercado e a alta direção faz sua “análise crítica”, geralmente puxando
a previsão para cima com o objetivo de gerar maiores desafios para área comercial
ou simplesmente garantir que a estimativa utilizada para o planejamento do dia
a dia esteja alinhada com as metas assumidas no plano estratégico, sem considerar,
porém, ações para que esse aumento seja viável.
O
que se pode notar nos exemplos é que pouco importa a área que é responsável
pelo planejamento de demanda se este não se caracterizar por um processo onde
as diversas áreas envolvidas estejam comprometidas com o desempenho da empresa naquilo
que é fundamental para que se possa competir de forma eficaz nos mercados onde
atua. Por outro lado, se há esse comprometimento e as áreas trabalham de forma
cooperativa, a responsabilidade pelas decisões passa a ser da equipe multifuncional
e não mais de uma única área.
Bibliografia
CORRÊA,
H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da
Produção MRP II / ERP: conceitos, uso e implantação. 3.ed. São Paulo: Atlas,
1997.
PRO
- Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP.
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