ACURACIDADE NA GESTÃO DE INVENTÁRIO

Introdução

Em Supply Chain, “gestão de inventário” é a disciplina que capacita gestores para a função de controlar a movimentação de materiais no ambiente interno e externo da empresa, desde a chegada da matéria-prima até à entrega do produto final ao cliente. Independente do setor em que a empresa atue ou da sazonalidade que ela enfrente, a qualidade da informação proveniente da gestão de inventário é parte fundamental para todo o resultado estratégico financeiro que esta almeje alcançar.

Embora a logística busque cotidianamente ampliar sua atuação no controle operacional de custos de toda a cadeia de suprimentos – visando à obtenção de níveis de bens e serviços requisitados pelo cliente, atuando ativamente em suas atividades primárias, tais como transportes, armazenagem, processamento de pedidos, manuseio de materiais, embalagens de proteção entre outras – é respaldada pela gestão adequada da informação proveniente de todas as atividades ao longo da cadeia de suprimentos que a empresa poderá obter ganhos significativos, exemplificando: redução de estoque, do tempo médio de entrega, da produtividade, etc.

Acuracidade na gestão de inventário é sem dúvida um tema atual, importante e que deve ser colocado como prioridade nas agendas de supervisores, gerentes e diretores de qualquer empresa que busque atingir o patamar de eficiência operacional desejado.

Eficiência ou Serviço

A gestão de inventário é um assunto vital e absorve, freqüentemente, parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Quanto menor o nível de estoques necessários para que um sistema produtivo consiga trabalhar, mais eficiente ele será, uma vez que estes primeiros não agregam valor aos produtos.

A eficiência na sua administração poderá criar a diferença perante os concorrentes. A melhoria da qualidade produtiva, a redução dos tempos operacionais, a diminuição criteriosa dos custos, dentre outros aspectos, são alguns exemplos de ações que oferecem vantagens competitivas para a própria empresa.

Nesse sentido, é fundamental que as empresas diminuam a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e respectiva manutenção.

"Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque.” (Ronald H. Ballou - professor de Operações na Weatherhead School of Management, em Cleveland EUA). É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. Inicialmente, as lojas perdem vendas porque produtos não estão disponíveis na área de vendas. Em seguida, quando a falta de um produto é identificada, os compradores reforçam a compra e então a loja fica saturada com o estoque. Resultado final: excesso de estoque de alguns produtos falta de outros, problemas de estocagem, dificuldades de controle de inventários, dificuldade de introdução de novos produtos e consequentemente perdas de venda.

A incidência de ruptura em um produto reduz em geral 46% a intenção de compra inicial do consumidor – veja a figura 1.

FIGURA 1- Redução da intenção de gasto em
 compra devido a  ruptura

O controle de estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e de como devem ser gerenciados.

Para muitas empresas que operam com algum nível de inventário em seus estoques, que almejam proporcionar a alta disponibilidade de seus produtos para os consumidores com um mínimo de custo operacional, especialmente em indústrias que enfrentam alta competitividade e onde as margens de lucro são cada vez menores, é muito comum encontramos uma solução ou sistema de automação de processos no gerenciamento de inventário. Por exemplo, muitos varejistas utilizam sistemas automáticos de reabastecimento (Automatic Replenishment System – ARS), que verifica o nível de um determinado item na loja e dispara uma ordem de compra automática para seu fornecedor com o mínimo de intervenção humana.

Para realização desta atividade, estas empresas dependem diretamente da acuracidade da informação processada pelos sistemas que direcionam as decisões estratégicas da companhia. A acuracidade da informação a respeito do local e quantidade dos itens é uma premissa básica para se coordenar qualquer movimentação dos produtos. Entretanto, se esta informação estiver incorreta, a habilidade de se prover o produto para o consumidor com o mínimo de custo operacional é comprometida. Por exemplo: se os dados de estoque apresentados pelo sistema para determinada planta estiverem em desacordo com o estoque físico real, ordens de compra podem não ser emitidas a tempo ou esta determinada planta pode estar atuando com sobre-estoque desnecessário.

Para onde devemos olhar?

Então, quais são os fatores chaves para a acuracidade na gestão de inventário? Diversos elementos são importantes, porém um dos pontos mais analisados é o Estoque Teórico (Item Master). Você tem em seu estoque teórico a correta descrição e as informações necessárias de cada produto, tais como tamanho e peso? Esta informação é atualizada? A quantidade destes itens está correta? Outro fundamento básico consiste no recebimento. Se no momento em que o sistema recebe a informação da quantidade de produtos recebidos ocorre alguma divergência, é muito provável que o nível de serviço no atendimento aos pedidos dos clientes seja prejudicado. O sistema continuará informando uma quantidade não correta e poderá liberar o atendimento a pedidos que efetivamente não serão realizados. Porém um dos problemas mais comuns e amplamente analisados está nos erros de contagem de inventário – veja figura 2 – e é através do aprimoramento neste procedimento que conseguiremos melhorar a acuracidade do inventário.

Desta maneira, a solução para se atingir o patamar ideal de acuracidade na gestão de inventário é o que chamamos de Real Time Inventory (RTI), pois reduz a possibilidade de grandes erros e é uma ferramenta que pode ser usada em vários momentos no caminho do produto até seu destino final, o cliente.

Real Time Inventory

A acuracidade das informações de inventário após uma contagem física anual do estoque é no máximo apenas adequada. É uma foto no tempo de quanto “aproximadamente” realmente existe. Então qual é a alternativa? Cycle Counting ou Inventário Rotativo.

Cycle Counting - “A Técnica de Contagem Física de Inventário onde o inventário é executado em uma programação periódica ao invés de uma vez ao ano.” – APICS.

Em um inventário rotativo é escolhida uma pequena porção do inventário total para ser contada todos os dias. Esta seleção pode ser randômica ou semi-randômica e a medida que os erros são encontrados eles devem ser corrigidos. O inventário rotativo remove erros do sistema tal qual um inventário anual, porém tem algumas vantagens significativas.

FIGURA 3 - Amostra Estatística

Utilizando o princípio da Inferência Estatística (figura 3), podemos verificar em uma amostra randômica de 100 peças de um quebra cabeça, retiradas de uma população de 1.000 peças, se 20% do total de peças são vermelhas isto infere que 20% (200) peças da população total também são vermelhas. Imagine que cada peça do quebra cabeça é um item diferente em seu inventário e as peças vermelhas são os itens que contém informações erradas no seu banco de dados. Se realizarmos uma contagem de 100 peças (itens) e corrigir os erros encontrados, teremos estimado a IRA (Inventory Record Accuracy) ou acuracidade do inventário em 80% e removido 20 erros. Repetindo este procedimento ao longo do período, a acuracidade tende a aumentar, pois, os erros são removidos mais rapidamente do que são introduzidos.

FIGURA 4 - Resultados semanais do inventário rotativo

A figura 4 demonstra os resultados típicos encontrados em um programa de inventário rotativo, ou seja, a cada semana a qualidade da informação encontrada está sendo aprimorada.

A contagem feita de forma contínua encontra erros, corrige problemas e aumenta a acuracidade. O inventário rotativo é mais barato e pode ser programado de acordo com a necessidade do negócio sendo realizado como parte da rotina do trabalho da operação. Os resultados são obtidos de forma rápida, pois não está sendo realizado em todo o estoque, mas em apenas uma seção, um SKU ou somente em um determinado item.

Aumentando a Eficiência da Contagem

É verdade que o inventário rotativo pode exigir certa quantidade de esforço, especialmente quando o IRA está na faixa dos 90%, isto acontece, pois mais contagens são necessárias para encontrar cada novo erro a medida que sua acuracidade aumenta.

Para aumentar a eficiência na detecção de erros e reduzir o custo envolvido, algumas técnicas estão disponíveis:

Ø      Regra de Pareto: O inventário rotativo utiliza uma regra simples do 80/20 de Pareto (veja figura 5) que direcionam as contagens dos itens A mais freqüentes, itens B menos freqüentes e itens C esporadicamente (veja tabela 1).

TABELA 1 - Padrão de Inventário Rotativo para o SAP R/3

   

Ø   Mapeamento da Contagem: Esta técnica agrupa as contagens que serão realizadas num determinado momento, em um mesmo setor, reduzindo o tempo de movimentação das pessoas envolvidas no processo.

Ø  Contagem Base Zero: Os profissionais envolvidos não sabem qual a informação deveriam encontrar no momento da contagem, apenas coletam a informação e enviam para o sistema, que pode gerar as divergências encontradas.

Ø      Utilização de Leitores de Código de Barra: Alguns equipamentos tornam as contagens mais rápidas e eficientes, podendo inclusive estar conectados ao sistema em modo on line.

Onde Podemos Errar?

O inventário rotativo nem sempre é perfeito. Alguma coisa pode e com certeza sairá errada, produzindo custos desnecessários e grande esforço, com pequenos resultados. Por isso é muito importante estar atento onde devemos concentrar esforços para garantir o resultado ideal.

Ø      Equipe Insuficiente: Subestimar o esforço necessário para a realização da tarefa pode gerar correria na contagem e erros desnecessários.

Ø  Treinamento adequado: Profissionais que realizam este trabalho devem estar bem treinados e preparados para operar o sistema e conhecer todos os passos a serem realizados.

Ø    Planejamento: Sem um planejamento a longo prazo dos inventários, problemas como contagens de brinquedos em dia das crianças podem acontecer, e certamente o volume e a falta de preparação dos produtos, podem comprometer a qualidade da contagem.

Ø     Ignorar a Prevenção de Erros: Prevenir os erros é sempre melhor do que corrigi-los, por isso o programa de prevenção sempre deve estar alinhado aos resultados do inventário.

O que devemos esperar?

Em suma, um dos maiores obstáculos na gestão de inventário das empresas de varejo, indústria de bens de consumo e outras está em atingir um patamar de qualidade necessário na integridade das informações de estoque, possibilitando aos profissionais que atuam no gerenciamento dos níveis adequados de inventário a tomada de decisões corretas, nos instantes corretos e com o mínimo de divergência possível. Desta maneira, o processo de contagem de estoque tem um papel fundamental para alcançar este patamar de qualidade da informação tão almejado.

A contagem de estoque, apesar de ser uma atividade necessária para o controle e gerenciamento efetivo do inventário de uma empresa, é uma atividade que consome tempo, muito dinheiro e torna ainda mais complexa as operações de varejistas, indústrias, centros de distribuições e muitos outros elos da cadeia de suprimentos. Além disto, processos incompletos, falhas nos procedimentos, falta de capacitação e outros problemas geram inúmeros erros de inventário, prejudicando todas as etapas da cadeia de abastecimento.

Os resultados esperados em um programa de Inventário rotativo pode demorar algum tempo para aparecer, especialmente após atingir o patamar de 90% na acuracidade de inventário. Por isso, encontrar maneiras que demandem pouco investimento, que sejam eficientes para realização da contagem e garantam a acuracidade nas informações de controle nos estoques tem sido um dos temas significativos em várias empresas do mundo.

Referências

Information Inaccuracy in Inventory Systems - Yun Kang e Stanley B. Gershwiny - Agosto, 2004

Inventory Management Beyond Pareto: A 12 Step Approach - Thomas L. Freese - www. FreeseInc.com

Inventory Record Inaccuracy: An Empirical Analysis - Nicole DeHoratius e Ananth Raman – Agosto, 2004

Retail Inventory Management When Records Are Inaccurate - Nicole DeHoratius, Adam J. Mersereau, e Linus Schrage - The University of Chicago Graduate School of Business

Should inventory policy be lean or responsive? Evidence for US public companies - Serguei Roumiantsev e  Serguei Netessine - The Wharton School University of Pennsylvania

APICS Dictionary

Frequent Inventory Counts – www.cbaonline.org

Cycle Counting & Inventory Record Accuracy - Strategos-International

Por Eduardo Valente Neto, Gerente de Supply Chain na Accenture.

REDUÇÃO DE CUSTOS COM MELHORIA NA GESTÃO DOS ESTOQUES E ATENDIMENTO AOS CLIENTES

EM UMA MULTINACIONAL DO RAMO DE AUTOPEÇAS

Aborda-se neste artigo o sucesso de um projeto realizado em uma grande multinacional do ramo de autopeças, que teve como objetivos: reduzir o nível dos estoques da companhia e seus custos relativos, como melhorar o atendimento aos clientes internos, que até então eram prejudicados com a ruptura de fornecimento de matérias primas para a produção e também por falta de componentes para a montagem.

Introdução

As indústrias automobilísticas chegaram, ao final dos anos 1990 e início da década de 2000, em um estágio, tecnologicamente avançado. O aumento da produtividade e uma nova fase de investimentos, tanto para modernização e ampliação da capacidade produtiva do parque existente, quanto para a construção de plantas novas, foram responsáveis pelo rápido crescimento da produção mundial de veículos. Dados da ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores – indicam que no ano de 1999 foram produzidos 1.356.714 veículos e em 2000 1.691.240 unidades, apontando um crescimento de 24,66%, aproximadamente.

Acompanhando a tendência global, a indústria de autopeças, além de novos investimentos, teve que alterar seu modelo de gestão para atender as recentes necessidades do mercado. Neste contexto a multinacional, objeto deste artigo, formou junto com outra empresa do ramo uma Joint Venture, para desenvolver, produzir e vender tecnologia para veículos em geral. A partir desta união, uma nova diretoria foi formada e para ganhar vantagens competitivas muitos projetos foram colocados em prática. O caso aqui apresentado teve como objetivo a redução dos níveis dos estoques e dos seus custos relativos.

Na época, a situação dos estoques da companhia não era boa, pois havia falta de matérias primas para a produção e de componentes e peças para a montagem, ou seja, comprava-se o que não era necessário e deixava-se de comprar o que era preciso. Para piorar ainda mais a situação, o valor físico e financeiro do estoque se elevava mês a mês. Os pedidos eram entregues fora do prazo, desagradando clientes, e ainda gerando gastos excessivos com transporte, horas extras etc. É bem provável que muitos leitores já se depararam com situações semelhantes, não é mesmo? Boa parte das empresas nacionais ou multinacionais ainda enfrenta este tipo de situação!

 O escopo do projeto foi elaborado por meio de um levantamento dos problemas que afetavam os controles de estoque da companhia e que serviria de base para se preparar o plano de ação, o plano de controle e a avaliação dos resultados obtidos.

O levantamento dos dados revelou a seguinte situação:

Ø      Alto nível do inventário;

Ø      Baixa acuracidade do estoque;

Ø      Baixo giro de estoque;

Ø      Muitos Itens obsoletos em estoque (principalmente improdutivos);

Ø      Estrutura dos almoxarifados inadequada;

Ø      Número de funcionários maior que o necessário;

Ø      Baixa qualidade na manutenção dos parâmetros do sistema de cálculo de necessidades de materiais;

Ø      Atendimento aos clientes internos e externos deficiente.

Para melhor compreender a complexidade da gestão de estoques, seguem dados extraídos de pesquisa publicada em 2005 pela APICS - American Production Inventory Control Society –, realizada entre empresários americanos, na qual foi perguntado: quais eram seus objetivos na gestão do estoque? Ø      53,02 % - Responderam que gostariam de melhorar o controle dos estoques; Ø      13,49 % - Gostariam de melhorar o nível de atendimento; Ø      10,74 % - Aumentar o giro dos estoques; Ø      10,14 % - Reduzir os níveis de estoque (inventário); Ø        7,61 % - Melhorar o relacionamento com fornecedores; Ø        5,00 % - Melhorar nível de serviço ao cliente.

Ressalta-se aqui que no Brasil não foi encontrado estudo similar para

Ressalta-se aqui que no Brasil não foi encontrado estudo similar para comparar, mas acredita-se que o cenário seja pior que o indicado na pesquisa norte americana.

O Projeto

A primeira providência foi criar um comitê diretivo, formado pelos diretores e gerentes da empresa, que tinham a responsabilidade de acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados atingidos. A seguir foram selecionados profissionais qualificados das diversas áreas da empresa, que pudessem colaborar de forma efetiva com o projeto. Cada um destes profissionais foi nomeado responsável por um grupo de material, peças ou componentes do estoque.

Os recursos financeiros disponíveis para investimento no projeto eram pequenos e os resultados esperados deveriam vir, principalmente, da dedicação e comprometimento da equipe selecionada para realizá-lo.

Em reunião realizada com o comitê diretivo, ficou definido que o objetivo para o valor financeiro dos estoques da companhia seriam 30% menores, sendo que a operação, em nenhuma hipótese, poderia ser prejudicada.

Para melhor controlar as fases do projeto, desenvolveu-se um cronograma para acompanhamento, que contemplava as seguintes informações: a fase do projeto (em percentual atingido na tarefa), período de duração, responsabilidade por tarefa e agendamento das reuniões (que eram realizadas quinzenalmente). Para facilitar o monitoramento, desenvolveu-se um catálogo de atividades onde as etapas eram descritas de forma detalhada. No esquema abaixo (figura 01) pode-se observar de forma sistêmica a abrangência do projeto:

 

Esquema de abrangência do projeto
Fonte: Elaborado pelo próprio autor

Fases do Projeto

1.      Definição dos critérios para a aceitação do programa de vendas e suas prováveis alterações:

a.      Mês atual: Zero

b.      Primeiro mês: até 5%

c.      Segundo mês: até 5%

d.      Terceiro mês: até 10%

Os planejadores deveriam seguir a antecedência automática gerada pelo sistema de necessidades de materiais, que variavam de acordo com a família de produto. Exemplo: cinco dias para a família de produtos “A” e três dias para a família de produtos”B”. A distribuição das necessidades dos clientes seria realizada diariamente e qualquer alteração no programa seria valorada para avaliar o impacto nos estoques.

2.      O MRPII – Planejamento dos Recursos de Manufatura – passou a ser “rodado” quinzenalmente (antes era mensal).

O PCP - Planejamento e Controle da Produção –, responsável em receber e analisar as demandas de vendas definia o período firme de planejamento de materiais e a confirmação dos pedidos era enviada aos clientes através do EDI – Intercâmbio Eletrônico de Dados.

3.      Identificação dos itens de maior valor monetário, por meio da curva ABC. O critério utilizado para classificar os itens foi:

a.      Itens da curva A – 70%;

b.      Itens da curva B – 20%;

c.      Itens da curva C – 10%.

4.      Revisão das políticas de planejamento dos estoques para itens nacionais e importados.

5.      Manutenção de dados dos itens no sistema de necessidades de materiais MRP.

Criou-se rotina para revisão periódica dos parâmetros do sistema de necessidades de materiais MRP, tais como: ponto de reposição, estoque de segurança, estoque mínimo e máximo, intervalo de ordem, lead time, tamanho do lote de compra etc.

6.      Definição de responsáveis para cada grupo de produto.

Para cada grupo de produto, rolamentos, pistões ou eixos, indicou-se um responsável que deveria analisar o comportamento de consumo dos itens de seu grupo de produto, parâmetros do sistema de necessidades de materiais e propor ações para reduzir o estoque. Nas reuniões de acompanhamento, realizadas quinzenalmente, o responsável apresentava seu planejamento, as ações que foram tomadas e quais foram os resultados obtidos. Estas reuniões eram extremamente dinâmicas, figuras ilustrativas (vide figura 02) eram utilizadas para facilitar a visualização. O responsável de cada grupo deveria concentrar suas análises, apenas, nos itens da curva A, que representavam 70% do valor financeiro do estoque.

Avaliação do projeto através de figuras ilustrativas

7.      Identificação dos itens obsoletos e de giro lento de estoque.

Todos os itens, que tiveram pouca ou nenhuma movimentação nos últimos 12 meses, foram avaliados individualmente e a maior dificuldade nesta tarefa foi identificar os materiais do estoque improdutivo, que poderiam ou não ser utilizados, tais como: ferramentais, equipamentos, acessórios de máquinas entre outros. Para facilitar a identificação dos materiais improdutivos, realizou-se um show room (vide foto 01) onde líderes e supervisores de produção poderiam analisar os materiais e informar em uma planilha, que acompanhava cada um dos itens, sua possível utilidade.

Nas planilhas que acompanhavam os materiais para análise constavam as seguintes informações: aplicação, descrição do material, quantidade em estoque, data da última movimentação, valor e campo para comentários da liderança.

Já no estoque produtivo, os itens que não tiveram movimentação no período analisado (exemplo: produtos fora de linha), foram enviados para o almoxarifado de reposição e aqueles que não puderam ser reaproveitados foram destruídos e vendidos como sucata.

Show Room para análise de materiais obsoletos do estoque improdutivo.

8.      Revisão das rotinas de recebimentos de materiais, tanto no aspecto físico como contábil.

A conferência física não poderia demorar mais do que um dia para liberação. Antes chegava há quase uma semana. A área de qualidade teve um papel muito importante nesta etapa do projeto, criando novos procedimentos para agilizar suas análises. Um deles foi exigir de todos os fornecedores o certificado de qualidade dos materiais entregues, que deveriam conter informações detalhadas sobre o material.

9.      Conferência dos kanbans dos materiais em processo e dos componentes em estoque;

Os kanbans, que até então eram localizados nos almoxarifados, foram descentralizados e alocados na produção. Esta foi uma fase interessante do projeto porque contou com a colaboração de outro grupo de profissionais, que se dedicavam à implantação de células de manufatura, no modelo auto-gerenciável. Havia em cada célula um responsável em verificar a situação dos materiais, por meio de um painel, com o uso de cartões, informava aos programadores de produção e aos supridores a necessidade de reposição dos materiais.

Para que os parâmetros de controle não ficassem desatualizados, criou-se uma rotina de revisão das quantidades para cada um dos kanbans, de acordo com seu consumo. Os mesmos deveriam ser revistos periodicamente para evitar defasagem ou até mesmo para evitar a reposição indevida de peças por motivo de descontinuidade de produtos na linha de produção e montagem

10. Separação de materiais para as ordens de produção.

As matérias-primas necessárias a execução das ordens de produção seriam requisitadas em sua quantidade exata e, antes da entrega, as mesmas seriam identificadas pelos almoxarifes. As baixas do estoque ocorreriam automaticamente e não mais de forma manual como antes.

11. Revisão do BOM – Bill of Material – Lista de materiais

a.      Conferência física dos materiais relacionados na lista técnica de materiais, ou seja, a cada componente montado a lista técnica era auditada para encontrar possíveis falhas;

b.      Os produtos de lançamento seriam montados conforme a lista técnica de materiais, passando pela mesma auditoria. Para os produtos com montagem descontinuada (fora de linha), criou-se procedimento para determinar o ponto de corte.

12. Movimentações pendentes no sistema

Análise criteriosa e imediata para cada movimentação que ficasse pendente no sistema, tais como: bloqueios de materiais, produtos ou peças alocados e não baixados, entre outros. Nestes casos o responsável pelo inventário rotativo era acionado para indicar as causas e criar procedimentos para que falhas operacionais não ocorressem mais.

13. Itens opcionais controlados pelo SIC - Controle Estatístico do Inventário

Todos os materiais controlados pelo SIC tiveram seus parâmetros revisados. Os materiais controlados por este sistema eram os de uso opcional, exemplo: esferas, pinos e arruelas.

14. Revisão dos procedimentos para refugos de materiais, retrabalhos e da engenharia experimental (criação de protótipos).

O procedimento para refugar materiais foi revisado e todos os retrabalhos provenientes de devolução em garantia tiveram um tratamento adequado, pois, eram fonte de muitas diferenças de estoque. A partir da revisão, cada produto devolvido, em garantia, deveria possuir uma ordem de retrabalho para que as peças aplicadas fossem controladas e os custos aferidos. Na engenharia experimental, foram criados procedimentos para a retirada de agregados e peças do estoque. Boa parte destes materiais não retornava, porque eram destruídos nos testes.

15. Subcontratação.

Foram revistos os procedimentos de materiais de propriedade da Empresa, que estavam em poder de terceiros. Houve necessidade de centralizar os processos de emissão dos documentos para um controle mais rigoroso. A criação de listas técnicas de materiais e dos roteiros de fabricação foi fundamental nesta etapa.

16. Padronização de embalagens

O armazém passou por uma reestruturação, que de forma bem sintetizada, consistia em receber os materiais em embalagens e quantidades padrão. O departamento de compras desempenhou papel fundamental na negociação com os fornecedores. A estrutura dos almoxarifados foi revista e cada local de guarda foi dimensionado para receber a mesma quantidade que estava parametrizada no sistema. Caso houvesse alguma compra superior a quantidade planejada não haveria local para guardar e o material era direcionado para uma área de segregação, onde o responsável pelo grupo de produtos deveria analisar o que ocorreu e deveria relatar o fato nas reuniões periódicas.

17. Treinamento dos funcionários envolvidos

Foi previsto o treinamento de todos os funcionários que, de forma direta ou indireta, tiveram contato com os procedimentos elaborados ou revistos durante o projeto. A área de recursos humanos deu o suporte necessário para realizar e avaliar os treinamentos.

Resultados Obtidos

Ao longo de um ano, período em que o projeto foi realizado, houve muita dedicação por parte dos profissionais envolvidos e os resultados, como era de se esperar, aconteceram. A redução do estoque foi da ordem de 40%, ou seja, 10% acima do objetivo esperado, liberando o capital de giro empenhado em estoque para outras necessidades de investimento da Empresa.

O atendimento ao cliente interno melhorou muito porque a acuracidade do estoque subiu 5,2%, indo para 98,7%, ante os 93,5 % anteriores. O giro dos estoques aumentou gradativamente, durante o período de execução do projeto, sendo um dos indicadores de desempenho mais utilizados pelo grupo. As rupturas de fornecimento de peças para produção e montagem tornaram-se raros. O atendimento aos clientes externos também melhorou e os produtos passaram a ser entregues no prazo previsto, eliminando-se os fretes extras, que eram comuns no antigo modelo.

A armazenagem de materiais passou a utilizar embalagens adequadas e práticas, locais pré-definidos e menor volume de peças e componentes. Com isso, reduziu-se a necessidade de mão-de-obra em 50%, pois de 08 almoxarifes foram necessários apenas 04 (a mão-de-obra excedente foi transferida para outras áreas).

Considerações Finais

Importante ressaltar que a metodologia empregada é do conhecimento de boa parte dos leitores desta revista, porém a forma como o projeto foi idealizado e colocado em prática, envolvendo diretoria, gerência, supervisão e toda a liderança da empresa, foi seu grande diferencial. Realizar o projeto para reduzir os níveis de estoque, sem nenhum prejuízo para a operação, em apenas um ano, foi um desafio e tanto para os profissionais da Empresa. Destaca-se ainda que a transformação do modelo de gestão, proposta pela diretoria da época, foi fundamental para o sucesso dos trabalhos realizados.

O desenvolvimento e a conclusão do projeto proporcionaram melhor controle dos gastos da Empresa, no que diz respeito a estoques e fluxo de materiais e passou a exigir de seus profissionais a elaboração de um planejamento mais criterioso, tendo como principal ferramenta o sistema SAP em sua versão R/3.

Uma empresa que trabalha com estoque reduzido torna-se mais flexível e ágil em suas decisões, reduz seu lead time de fabricação, melhora a qualidade de seus controles e, principalmente, reduz e controla melhor seus custos.

Referências

APICS - American Production Inventory Control Society - www.apics.org

ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores - www.anfavea.com.br

Artigo publicado na revista Mundo Logística na edição nº16 – Maio/2010.

Autor: Prof. Geraldo Cesar Meneghello