OS PRINCIPAIS INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO UTILIZADOS PELA LOGÍSTICA

Um Indicador chave de desempenho ou um KPI -  Key Performance Indicator  são ferramentas de gestão para se realizar a medição e o consequente nível de desempenho e sucesso de uma organização ou de um determinado processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos dessa empresa estão permitindo que seus objetivos sejam alcançados. Uma frase que é comumente atribuída a Peter Drucker é que "o que não é medido não pode ser gerenciado". Essa é a essência dos indicadores de desempenho: medir o que está sendo executado e gerenciá-lo de forma adequada para o atingimento das metas organizacionais ou departamentais propostas.

A seguir os indicadores chave de desempenho mais utilizados pela logística das empresas para controlar os seus processos e avaliar resultados.

Indicador de Desempenho	Descrição	Cálculo	Melhores Práticas
DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE
Pedido Perfeito ou Perfect Order Measurement	Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do Cliente. Deve considerar cada etapa na "vida" de um pedido.	% Acuracidade no Registro do Pedido x % Acuracidade na Separação x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos Faturados Corretamente	Em torno de 70%.
% de Pedidos Completos e no Prazo ou % OTIF - On Time in Full	Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido.	Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas	Para grupos de Clientes A, o índice varia de 90 % a 95%; no geral atinge valores próximos de 75%.
% de Entregas no Prazo ou On Time Delivery	Desmembramento da OTIF; mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente.	Entregas no prazo / Total de Entregas Realizadas	Variam de 95% a 98 %
Taxa de Atendimento do Pedido ou Order Fill Rate	Desmembramento da OTIF; mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo Cliente.	Pedidos integralmente atendidos / Total de Pedidos Expedidos	99,5 %
Tempo de Ciclo do Pedido ou Order Cycle Time	Tempo decorrido entre a realização do pedido por um Cliente e a data de entrega. Alguns consideram como data final a data de disponibilização do pedido na doca de expedição.	Data da Entrega menos a Data da Realização do Pedido	Menos de 24 horas para localidades mais próximas ou até um limite de 350 km.
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Dock to Stock Time	Tempo da mercadoria da doca de recebimento até a sua armazenagem física. Outros consideram da doca até a sua armazenagem física e o seu registro nos sistemas de controle de estoques e disponibilização para venda.	Tempo da doca ao estoque ou disponibilização do item para venda	2 horas ou 99,9 % no mesmo dia.
Acuracidade do Inventário ou Inventory Accuracy	Corresponde à diferença entre o estoque físico e a informação contábil de estoques.	Estoque Físico Atual por SKU / Estoque Contábil ou Estoque Reportado no Sistema	No Brasil, 95 %. No Japão atingem 99,95 % e nos EUA entre 99,75 % a 99,95%.
Stock outs	Quantificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade do item solicitado.	Receita não Realizada devido à Indisponibilidade do Item em Estoque (R$)	Variável.
% Estoque Indisponível para Venda	Corresponde ao estoque indisponível para venda em função de danos decorrentes da movimentação armazenagem, vencimento da data de validade ou obsolescência.	Estoque Indisponível (R$) / Estoque Total (R$)	Variável.
Utilização da Capacidade de Estocagem ou Storage Utilization	Mede a utilização volumétrica ou do número de posições para estocagem disponíveis em um armazém.	Ocupação Média em m³ ou Posições de Armazenagem Ocupadas / Capacidade Total de Armazenagem em m³ ou Número de Posições	Estar acima de 100 % é um péssimo indicador, pois provavelmente indica que corredores ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas.
Visibilidade dos Estoques ou Inventory Visibility	Mede o tempo para disponibilização dos estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da empresa.	Data / Hora do Registro da Informação de Recebimento do Material nos Sistemas da Empresa - Data / Hora do Recebimento Físico	Máximo de 2 horas.
PRODUTIVIDADE DO ARMAZÉM
Pedidos por Hora ou Orders per Hour	Mede a quantidade de pedidos separados e embalados / acondicionados por hora. Também pode ser medido em linhas ou itens.	Pedidos Separados / Embalados / Total de Horas Trabalhadas no Armazém	Variam conforme o tipo de negócio.
Custo por Pedido ou Cost per Order	Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos.	Custo Total do Armazém / Total de Pedidos Expedidos	Variam conforme o tipo de negócio.
Custos de Movimentação e Armazenagem como um % das Vendas ou Warehousing Cost as % of Sales	Revela a participação dos custos operacionais de um armazém nas vendas de uma empresa.	Custo Total do Armazém / Venda Total	Variam conforme o tipo de negócio.
Tempo Médio de Carga / Descarga	Mede o tempo de permanência dos veículos de transporte nas docas de recebimento e expedição.	Hora de Saída da Doca - Hora de Entrada na Doca	Variam conforme tipo de veículo, carga e condições operacionais.
Tempo Médio de Permanência do Veículo de Transporte ou Truck Turnaround Time	Além do tempo em doca, mede tempos manobra, trânsito interno, autorização da Portaria, vistorias, etc.	Hora de Saída da Portaria - Hora de Entrada na Portaria	Variam conforme procedimentos da empresa.
Utilização dos Equipamentos de Movimentação	Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis em uma operação de movimentação e armazenagem.	Horas em Operação / Horas Disponíveis para Uso	Em uso intensivo, com operador dedicado, mínimo de 95 %.
DESEMPENHO EM TRANSPORTES
Custos de Transporte como um % das Vendas ou Freight Costs as % of Sales	Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas totais da empresa.	Custo Total de Transportes (R$) / Vendas Totais (R$)	Variam conforme o tipo de negócio.
Custo do Frete por Unidade Expedida ou Freight Cost per Unit Shipped	Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode também ser calculado por modal de transporte.	Custo Total de Transporte (R$) / Total de Unidades Expedidas	Variam conforme o tipo de negócio.
Coletas no Prazo ou On Time Pickups	Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado.	Coletas no prazo / Total de coletas	Variam de 95 % a 98 %.
Utilização da Capacidade de Carga de Caminhões ou Truckload Capacity Utilized	Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados.	Carga Total Expedida / Capacidade Teórica Total dos Veículos Utilizados	Depende de diversas variáveis, mas as melhores práticas estão ao redor de 85 %.
Avarias no Transporte ou Damages	Mede a participação das avarias em transporte no total expedido.	Avarias no Transporte (R$) / Total Expedido (R$)	Variável.
Não Conformidades em Transportes	Mede a participação do custo extra de frete decorrente de re-entregas, devoluções, atrasos, etc por motivos diversos no custo total de transporte.	Custo Adicional de Frete com Não Conformidades (R$) / Custo Total de Transporte (R$)	Variável.

Fonte: TIGERLOG

UMA VISÃO DIFERENCIADA SOBRE O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS NAS ORGANIZAÇÕES

O autor deste artigo foi um colega de trabalho no período em que atuei como Coordenador de Logística na ZF do Brasil S/A e ZF Sistemas de Direção Ltda.  Excelente profissional com idéias claras e visão de futuro, ele apresenta neste artigo algumas dicas de como elevar a área de compras e suprimentos a um patamar estratégico, a fim de tornar a empresa mais competitiva em um mercado cada vez mais voraz.

Boa leitura!

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

Atuação proativa do departamento de compras aufere maior competitividade às empresas!

Antigamente, os departamentos de compras ocupavam uma posição inferior na hierarquia gerencial, apesar de frequentemente gerenciarem mais da metade dos custos da companhia. Uma empresa comum gasta, aproximadamente, 60% de suas vendas líquidas na compra de bens e serviços. Entretanto, pressões competitivas recentes têm levado muitas organizações a modernizarem seus departamentos de compras e também a elevarem os administradores desse departamento a cargos de diretoria. Atualmente, tais departamentos são assessorados por pessoas com graduação de nível MBA (Master Business Administration) que aspiram ao cargo de diretor-presidente.

Esses departamentos novos e mais estrategicamente orientados foram transformados de “departamento de compras”, que tinham como objetivo encontrar os menores preços, a “departamentos de licitações, compras e contratos”, com a missão de encontrar o melhor produto proveniente de um número menor de fornecedores melhor qualificados. Algumas multinacionais chegaram a elevar tais departamentos ao nível de “departamentos estratégicos de fornecimentos”, ficando, assim, responsáveis pela gestão de recursos e desenvolvimento de parcerias globais.

A valorização e a modernização dos departamentos de compras fizeram com que as empresas fornecedoras de produtos industriais atualizassem seus profissionais de vendas com o propósito de prepará-los adequadamente para o desenvolvimento dos negócios, em pé de igualdade com os novos profissionais das áreas de suprimentos. As transações comerciais passaram a ser orientadas de modo que pudessem contribuir para a consolidação da visão, da missão e dos propósitos da empresa, pois influenciam diretamente os resultados da companhia que, de modo geral, necessita lucrar, crescer e se perpetuar no mercado. Definitivamente, o departamento de compras passou a ser um departamento estratégico.

MUDANÇA DE VISÃO

Quando as compras passam a ser vistas dentro de um escopo estratégico, algumas providências precisam ser tomadas. Por exemplo, transferir as aquisições rotineiras aos próprios departamentos solicitantes, principalmente aquelas que agregam pouco valor. Essa evolução é necessária para que o departamento de compras passe a exercer um papel estrategicamente mais proativo quanto a agregar valor, gerar resultados e contribuir para a manutenção da qualidade dos produtos e serviços da empresa.

Assim sendo, é provável que, no futuro, os departamentos de suprimentos sejam estruturados de maneira diversa do que ocorre presentemente. É preciso que se faça uma adequação das rotinas e processos de compras no sentido de administrar, de modo mais competitivo, as cadeias estratégicas de suprimentos. Tais departamentos devem assumir a responsabilidade de determinar a política global de compras que envolvam grandes negociações, enquanto que os itens rotineiros, de valor menor, serão tratados pelos próprios departamentos funcionais.

Na prática, isto já pode ser desenvolvido hoje com o uso de compras via web, catálogos eletrônicos ou estoque consignado, como no caso de aquisições de itens padronizados (standard), por exemplo; rolamentos para manutenção, material de escritório, ferramentas, material elétrico, EPI´s (Equipamentos de Proteção Individual) etc.

Visão estratégica impõe nova postura aos departamentos de compras. Quanto maior a interação com os demais departamentos, maiores são as oportunidades de redução dos custos de manufatura.

Essa é uma tendência de mudança que vem se consolidando rapidamente no correr dos últimos anos. As organizações devem estar preparadas para desenvolver novas práticas de gestão de maneira tão rápida e eficaz, quanto o fazem no desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços. Por sua vez, isso exige melhorias significativas nos sistemas de comunicação, que servem de interface entre as atividades de compras, produção, marketing, vendas, custos e finanças, do lado interno, tanto quanto permitem a troca de dados e informações com fornecedores e clientes, do lado externo à empresa.

INOVAÇÃO E PROATIVIDADE

À medida que os ciclos de vida dos produtos se tornam cada vez mais curtos, o tempo de reação do mercado vai sendo comprimido. O departamento de compras deve estar preparado para esta realidade, sendo capaz de tomar iniciativas que ajudem no desenvolvimento de novas ideias, produtos e serviços. Atualmente, a velocidade de lançamento de novos produtos é fundamental enquanto diferencial de competitividade. Por esse motivo, toda iniciativa que possa reduzir o tempo de lançamento de um novo produto é sempre bem-vinda. Não custa reforçar que novos produtos não podem ser desenvolvidos e vendidos rapidamente sem a cooperação proativa do departamento de compras.

No mundo globalizado de hoje, um departamento de suprimentos que apenas atenda às requisições de compras da fábrica não faz mais sentido. O departamento de compras deve participar ativamente dos projetos, desde o primeiro momento, quando as áreas de engenharia de produtos, vendas, planejamento, produção, enfim, qualquer departamento que envolva suprimentos esteja preparando algum orçamento, pois sempre poderá sugerir ideias, opções e alternativas que viabilizem soluções mais competitivas. Além disso, por atuarem diretamente com fornecedores, de um modo geral, podem antever dificuldades de abastecimento, problemas cambiais, cartéis etc. 

COOPERAÇÃO E SINERGIA

A ideia não é tirar a autonomia de nenhum departamento, seja este qual for, mas atuar de maneira holística e sinérgica, de modo que a soma de competências e conhecimentos contribuam para uma organização sólida e competitiva. Em um mundo em que não há mais espaço para amadores, todo esforço que possa gerar economia e eficácia não deve ser posto de lado. Obviamente, para que a organização funcione a contento dentro dessa nova realidade, há que se criar uma cultura de cooperação e espírito de equipe. Nesse ponto, o papel das lideranças deve convergir para a criação de um contexto organizacional que favoreça essa prática.

Dependendo do estágio de desenvolvimento em que se encontrar a organização, do ponto de vista da gestão, essa mudança de postura poderá custar mais ou menos tempo, contudo são inegáveis os benefícios que tais procedimentos poderão proporcionar aos resultados da companhia. Como se sabe, mudanças levam tempo para serem implementadas e consolidadas, todavia, quando os primeiros resultados surgirem, todo o esforço será compensado. Caberá à liderança manter o foco e a motivação de todos os envolvidos.

Por Donizeti Cosme

DORI ALIMENTOS INVESTE NA PRODUÇÃO DE 250 MIL OVOS DE PÁSCOA

Depois da bem sucedida experiência na comercialização de um lote limitado de ovos de páscoa ano passado, apenas para Marília e região, a Dori Alimentos decidiu entrar de vez na briga por uma fatia desse mercado.

Dori Alimentos - Presente na páscoa 2014

Serão produzidos para a Páscoa 2014 250 mil ovos da linha Disqueti, disponíveis para o consumidor logo após o Carnaval, momento em que as parreiras para oferta dos produtos são montadas nos pontos de venda. O plano da empresa é ter a novidade distribuída por São Paulo, na loja Express da marca em Marília e em várias localidades da região Sul do país.

Com a chancela alegre e colorida da linha de pastilhas de chocolate Disqueti, sucesso de vendas há anos, os ovos terão na embalagem os personagens da Corrida Maluca - Penélope Charmosa, Dick Vigarista, Esquadrilha da Morte, Rufus Lenhador, Dentes de Serra, Soldado Meekly, entre outros - animação de Hanna-Barbera que faz sucesso desde a década de 70.

Com gramatura de 175g, o produto vem também acompanhado de um copo de 450 ml personalizado com Penélope Charmosa e Dick Vigarista para atender a meninos e meninas. A parte inferior transparente da embalagem facilita a escolha no momento da compra.

O ano de 2013 foi de muito trabalho para a Dori. A empresa reformulou 22% do seu portfólio de 260 produtos, deu início à construção de um Centro de Inovação e Pesquisa em Mairinque e decidiu aumentar a sua presença internacional, entre outras iniciativas. Nesse cenário, o lançamento dos ovos de Páscoa tem o importante papel ampliar o reconhecimento da marca. 

Por isso, além do grande destaque que o produto ganhará na loja Express Dori, em Marília, a empresa investirá em ações promocionais que incluem faixas da rua, banners, testeiras de parreiras e tematização em lojas.

Fonte: Comunicação Dori Alimentos

ELEGÂNCIA DO COMPORTAMENTO

Este não é um texto técnico sobre logística ou administração de empresas, porém muito oportuno pela reflexão que nos remete. 

Boa leitura!

Geraldo Cesar Meneghello

"Não há caminho novo. O que há de novo é o jeito de caminhar".

Existe uma coisa difícil de ser ensinada e que, talvez por isso, seja cada vez mais rara: a elegância do comportamento. É um dom que vai muito além do uso correto dos talheres e que abrange bem mais do que dizer um simples "obrigado" diante de uma gentileza.

É a elegância que nos acompanha da primeira hora da manhã até a hora de dormir e que se manifesta nas situações mais prosaicas, quando não há festa alguma nem fotógrafos por perto. É uma elegância desobrigada.

É possível detectá-la nas pessoas que elogiam mais do que criticam. Nas pessoas que escutam mais do que falam. E quando falam, passam longe da fofoca, das pequenas maldades ampliadas no boca a boca.

É possível detectá-la nas pessoas que não usam um tom superior de voz ao se dirigir a frentistas. Nas pessoas que evitam assuntos constrangedores porque não sentem prazer em humilhar os outros. 

É possível detectá-la em pessoas pontuais. 

Elegante é quem demonstra interesse por assuntos que desconhece, é quem presenteia fora das datas festivas, é quem cumpre o que promete e, ao receber uma ligação, não recomenda à secretária que pergunte antes quem está falando e só depois manda dizer se está ou não está. 

Oferecer flores é sempre elegante. 

É elegante não ficar espaçoso demais.

É elegante não mudar seu estilo apenas para se adaptar ao de outro. É muito elegante não falar de dinheiro em bate-papos informais. É elegante retribuir carinho e solidariedade. Sobrenome, jóias e nariz empinado não substituem a elegância do gesto. 

Não há livro que ensine alguém a ter uma visão generosa do mundo, a estar nele de uma forma não arrogante. Pode-se tentar capturar esta delicadeza natural através da observação, mas tentar imitá-la é improdutivo.

A saída é desenvolver em si mesmo a arte de conviver, que independe de status social: é só pedir licencinha para o nosso lado brucutu, que acha que "com amigo não tem que ter estas frescuras". 

Se os amigos não merecem uma certa cordialidade, os inimigos é que não irão desfrutá-la. 

Educação enferruja por falta de uso. E, detalhe: não é frescura.

É a elegância do comportamento.

Fonte: Autor desconhecido

A CADEIA DE SUPRIMENTOS É MAIOR QUE A LOGÍSTICA

Ainda é comum ver confusão entre Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) e Logística. Já ouvi uma pessoa dizer que acha que GCS é somente um nome mais bonito e moderno (algo como chamar um faxineiro de consultor em higiene – sem querer desmerecer o duro trabalho dos faxineiros).

O fato é que a GCS envolve um escopo muito maior do que a Logística. Tradicionalmente, a Logística trata da movimentação e armazenagem de produtos. Isto é somente um pedaço do que engloba a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Podemos separar as atividades da GCS em quatro categorias: Planejamento, Compras, Produção e Entrega. Isso não quer dizer que a GCS substitui outros setores da empresa, e sim que se integra com estas áreas para obter mais eficiência nas operações da organização.

Planejamento

Ø   Previsão de demanda: criar previsões realistas de quanto produto será necessário e aonde.

Ø      Precificação: participar do processo de valoração do produto.

Ø    Gestão de Inventário: determinar a quantidade de material que será armazenada, e seu fluxo, para atingir as metas planejadas.

Compras

Ø    Seleção de fornecedores: avaliar os possíveis fornecedores não só pelo melhor preço, mas também pela garantia de um fluxo correto de materiais.

Ø      Contas a pagar: integrar o fluxo de materiais, cada vez mais complexo, com as atividades de contas a pagar.

Produção

Ø      Desenvolvimento de produtos: participar desde a fase de idealização do produto, com o objetivo de influenciar um desenvolvimento compatível com uma otimização dos custos logísticos.

Ø      Cronograma de produção: influenciar ou até definir o cronograma de produção (em função da demanda) para redução de custos da operação.

Ø      Gestão de Instalações: apoiar na gestão de equipamentos, suprimentos e consumíveis.

Entrega

Ø   Gestão de Transportes: coordenar a movimentação de materiais pelos diversos meios disponíveis.

Ø     Gestão de Pedidos e Entregas: coordenar junto às áreas administrativas os pedidos dos clientes, para melhorar tempos de entrega mantendo os custos operacionais sob controle.

Esta lista não é necessariamente completa. Por exemplo, a GCS está cada vez mais integrada com a Tecnologia da Informação, mas isto ocorre em todas as categorias. Além disso, cada organização pode aplicar o conceito de integração a mais ou menos áreas.

Como podem ver, o conceito de GCS é muito mais amplo. A Logística “antiga” era algo separado das outras áreas, enquanto a GCS é integrada. Antes a influência do profissional de logística era limitada à movimentação de materiais, enquanto agora deve participar de todo o ciclo de vida do produto.

Claro que dizer “Logística” ou “Gestão da Cadeia de Suprimentos” é somente terminologia, já que uma empresa pode ter uma logística integrada, mas é importante conhecer as diferenças entre os conceitos e avaliar se sua empresa tem uma operação moderna e participativa.

Por Luiz de Paiva

FOI INAUGURADO O MAIOR CARGUEIRO DE CONTÊINERES DO MUNDO

Cargueiro Júlio verne um gigante nos mares.

Batizada com o nome do escritor Jules Verne, a embarcação é capaz de levar de uma só vez 16 mil contêineres de 20 pés cada.

O navio Jules Verne, maior cargueiro de contêineres do mundo, foi batizado pela empresa francesa CMA CGM, na cidade de Marselha, Sul da França. A embarcação é capaz de levar de uma só vez 16 mil contêineres de 20 Teus.

A embarcação vai operar na linha França-Ásia e passará por: Pusan​​, Qingdao, Ningbo, Xangai, Xiamen, Chiwan, Yantian, Port Kelang, Suez, Malta, Marselha, Tanger, Southampton, Hamburgo, Bremerhaven, Roterdan, Zeebrugge, Le Havre, Malta, Suez, Al Khor Fakkan, Jebel Ali, Port Kelang e Ningbo.

Julio Verne maior cargueiro de contêineres do mundo

 Este é o terceiro navio de 16.000 Teus entregue ao Grupo Francês CMA CGM. Segundo a companhia, este gigante dos mares apresenta dimensões excepcionais: 396 metros de comprimento e 54 metros de largura.

Fonte: Guia Marítimo

S&OP - PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

Introdução

Um dos maiores desafios para empresas é a comunicação entre os departamentos e seus colaboradores e a integração entre as diversas áreas da empresa. Há mais de duas décadas o S&OP vem mostrando-se eficaz contra esse desafio por meio de melhorias em diversos processos, como vendas, planejamento, produção, marketing e outros.

O S&OP, além de proporcionar melhorias estratégicas, sustenta que os planos operacionais sejam alcançáveis e realistas considerando a quebra de barreiras entre departamentos.

Definição

Sales and Operations Planning (S&OP)  ou Planejamento de Vendas e Operações pode ser definido como:

“Um processo que traduz o plano estratégico dos negócios através de taxas de produção que venham de encontro as metas da empresa em termos financeiros, serviço ao cliente e outros objetivos do negócio.”

Objetivos

Ø      Suportar o planejamento estratégico do negócio;

Ø      Garantir que os planos sejam realísticos;

Ø      Gerenciar as mudanças de forma eficaz;

Ø      Gerenciar estoques;

Ø      Avaliar o desempenho;

Ø      Desenvolver o trabalho em equipe;

Benefícios

Ø     Melhor rentabilidade trazida pela avaliação do resultado financeiro na definição do plano de vendas e operações;

Ø      Viabiliza o planejamento de estoques para produtos com sazonalidade significativa;

Ø      Definição estruturada de metas de vendas;

Ø Estabiliza a programação da produção pela avaliação dos recursos produtivos necessários;

Ø      Otimiza os recursos;

Etapas de Aplicação do S&OP

Ø  Atualização de dados: realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do fechamento de vendas de cada mês.

Ø      Planejamento da Demanda: consiste no processo de previsão de vendas embasado em dados estatísticos obtidos através de dados históricos e informações qualitativas vindas do mercado.

Ø     Planejamento de produção e suprimentos: visa desenvolver um plano produtivo para suportar o planejamento de vendas.

Ø  Reunião prévia S&OP: tem como objetivo discutir os pontos que distanciam do planejamento de demanda e o planejamento produtivo.

Ø   Reunião executiva S&OP: é a etapa final do processo onde todo o planejamento é apresentado e formalizado a empresa e assim pronto para ser executado.

Fatores Críticos para Sucesso do S&OP

Comprometimento da empresa

Ø      Comprometimento da Alta Direção:

o       Determina o grau de importância da estratégia.

Ø      Comprometimento das áreas:

o       Diretas – Produção, Vendas, Planejamento

o       Indiretas – Manutenção, Engenharia, etc.

Planejamento das reuniões

Ø      Necessidade de definir pauta de reunião;

Ø      Evitar perda de foco nas reuniões.

Definir responsabilidades

Ø      Definir responsável por cada atividade/processo

Ø      Definir responsável pelo S&OP (sponsor)

Horizonte de planejamento

Ø      Definir o período de planejamento;

o       Macro;

o       Específico.

Ø      Avaliar as necessidades específicas de cada área

Ferramentas de apoio

Ø      A empresa dispor de alguma ferramenta que propicie uma visão de todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento integrado.

Ø      Avaliar impactos de alterações

Acompanhamento

Ø      Financeiro:

o       Avaliação do impacto financeiro de todas as alternativas de planejamento discutidas ao longo das reuniões.

o       Ferramenta de decisão.

Ø      Processos

Ø      Monitoramento do desempenho dos processos

Fluxo de Informação

Ø      Previsão de vendas;

Ø      Planejamento e Controle de Produção;

Ø      Produção;

Ø      Pauta de reunião;

Ø      Comunicação do plano para toda empresa.

Conclusão

O S&OP pode e deve ser aproveitado pelas empresas que o adotam para um grande número de decisões, devendo para isto, contar com o apoio e comprometimento de todos os envolvidos e com o patrocínio da alta direção, o que leva a uniformidade de conceitos e a um aproveitamento das ferramentas competitivas que geram diferenciais de mercado e ganhos competitivos pela diminuição de custos.

Referência Bibliográfica 

NOGUEIRA, Amarildo.S&OP, MELHORIA NO PROCESSO DE GESTÃO DA EMPRESA. Disponível em < http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php? canal=10&canallocal=31&canalsub2=101&id=1402 >Acesso em 24 de agosto de 2013

KRISCHNEGG, Claus Karl. IMPLANTAÇÃO DO S&OP TRAZ UM MELHOR ENTENDIMENTO DAS OPORTUNIDADES DO MERCADO. Disponível em <http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/noticia/30534/artigo-implantao-do-sop-traz-um-melhor-entendimento-das-oportunidades-do-mercado/> Acesso em 24 de agosto de 2013.

AROZO, Rodrigo. SALES AND OPERATIONS PLANNING – UMA MANEIRA DE OBTER GANHOS COM A INTEGRAÇÃO..Disponível em <Ihttp://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=698&Itemid=74> Acesso em 24 de agosto 2013.

POLITO, André. REQUENA, Edilson. CALAZANS, Monique.  S&OP: UMA FERRAMENTA PRÁTICA E ESTRATÉGICA PARA VENDER, CONTROLAR E MELHORAR. Disponível em: <http://artigocientifico.uol.com.br/uploads/artc_1312133608_43.docx.>. Acesso em 24 de agosto de 2013.

Trabalho apresentado pelos alunos do 4º ano de Engenharia de Produção da Universidade Eurípedes de Marília – UNIVEM

Alex Vieira da Guarda

Ana Laura G. Contrera

Ana Paula B. Padilhade Oliveira

João Hugo G. Barnabé

Nathalia Fernanda Porsebon

Nívia Togni Cêga dos Santos