Geraldo Cesar Meneghello
MBA – Marketing e Negócios
geraldo.meneghello@yahoo.com.br
Resumo: Este artigo apresenta um estudo exploratório,
descritivo e com dados secundários sobre
a necessidade das empresas em atingir novos mercados para continuarem se
expandindo, aumentando seu faturamento e a sua lucratividade. O processo de
internacionalização se inicia a partir do momento em que o mercado brasileiro
não oferece mais condições e tamanho necessário para o desenvolvimento das
empresas. Elaborar um planejamento estratégico detalhado é fundamental para
reduzir os riscos inerentes ao processo, através dele podem ser analisados os
pontos fortes da empresa e suas vantagens competitivas, como também os pontos
fracos que são as desvantagens da organização em relação aos seus objetivos. Os
fatores externos serão avaliados, por meio da análise de oportunidades e das
ameaças que podem de alguma forma, comprometer as vantagens que a empresa
possui. Considerar o mix de marketing
será outro aspecto a ser abordado, pois em um mercado crescente e competitivo
entender estes fenômenos proporcionará um diferencial importante para qualquer
empresa que queira passar pelo processo de internacionalização. O artigo tem
como objetivo entender a estratégia de internacionalização da Marcopolo e como
ela foi elaborada, visando se posicionar como um dos maiores players no mercado
internacional do ramo.
Palavras Chave: Mercado, planejamento estratégico, internacionalização
e lucratividade.
Abstract: In this
article shown an Exploratorium study, descriptive, and with secondary data
about industrial necessity in reaching higher market share to still increasing,
improving the billing, and profit. The process of internationalization begins
when the Brazilian market does not offer good conditions and size to company’s
developments. Furthermore, an elaborate
strategic and detail planning is fundamental to reduce the dangers inherent
from the process. Through planning the strengths and competitive advantages of
companies can be analyzed, as well as the weak points, which are an
organization’s disadvantages compared with an organization’s goals. The
external factors will be evaluated through opportunities’ analysis, and threats
that can somehow compromise the company’s advantages. Moreover, the “mix” of
the marketing will consider another aspect addressed in this project. Knowledge
of an increasing and competitive market will provide an important differential
to any Industry that wants to go through a process of internationalization.
Finally, this article will focus on understanding the strategy of
internationalization from “Macropolo”, and how it was elaborate, seeking a
better position in an international market.
Key words: Market, strategic planning, internationalization and
profit.
1.
Introdução
Segundo CRETOIU
(2011), o objetivo das empresas quando empreendem o processo de
internacionalização é a expansão de seus negócios, quando percebem que o
mercado nacional passa a não oferecer condições e o tamanho necessário para que
elas possam crescer e aumentar o seu faturamento e a sua lucratividade.
As
empresas brasileiras se destacam neste processo de internacionalização ou de
globalização, como normalmente é conhecido, de uma forma bastante positiva. Nos
mais diversos setores, as empresas brasileiras se apresentam como líderes
mundiais, determinando, muitas vezes, o rumo de várias cadeias produtivas. Grande
parte destas empresas partiu para a expansão, a nível mundial, a partir de sua
atuação no mercado nacional e hoje estão presentes nos cinco continentes
(CRETOIU, 2011).
A crise
mundial de 2008 e 2009 afetou o processo de internacionalização das empresas
brasileiras, mas não o interrompeu. Observou-se que a partir de 2010 houve a
retomada dos investimentos no exterior com várias aquisições de empresas nos
Estados Unidos da América e Europa por parte de grandes empresas brasileiras.
O grande
desafio da internacionalização está relacionado com a realidade e a cultura dos
países em que elas se estabelecem, não só a cultura do povo, país ou
consumidores, mas também a cultura de seus colaboradores.
A empresa
deverá se preparar com um planejamento estratégico amplo e detalhado abordando vários
aspectos, tais como: sistemas legais e tributários, financeiros, econômicos,
políticos, sindicais, disponibilidade de mão de obra, logística e
infra-estrutura, disponibilidade de matérias primas e potenciais fornecedores,
barreiras alfandegárias, inserção do país alvo em mercados comuns, costumes,
religião, alimentação, habitação, adaptação de executivos expatriados, redes de
distribuição e adaptação dos produtos ao uso local.
Garantir
o processo de gestão é outro importante desafio. A empresa deverá cuidar para
que sua unidade no exterior esteja alinhada com a matriz da empresa no Brasil e
tenha a capacidade de também fazer uma boa gestão de seus recursos:
patrimoniais, financeiros, tecnológicos, materiais e principalmente humanos que
atuam nos seus mercados externos.
KOTLER (2003, p.37) nos lembra que “[...] profissionais de
marketing utilizam diversas ferramentas para obter as respostas desejadas de
seus mercados-alvo [...]”. Portanto, os participantes do mercado precisam
prestar muita atenção nas tendências e nos acontecimentos desses ambientes e
realizar ajustes oportunos em suas estratégias de marketing. O ambiente de
marketing é subdividido em micro ambiente e macro ambiente e contém forças que
podem produzir um impacto importante sobre os participantes do ambiente de
tarefa que é específico e imediato de cada empresa.
O artigo apresenta um estudo exploratório, descritivo e com dados
secundários sobre a necessidade das
empresas em buscar novos mercados para continuarem se expandindo, aumentando
seu faturamento e a sua lucratividade. Foi utilizado o exemplo bem sucedido da
Marcopolo, uma das maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo e
líder no Brasil.
O ponto que se pretende levantar neste artigo diz respeito ao
ambiente de marketing e como as empresas são influenciadas por ele tendo como
objetivo entender a estratégia de internacionalização da Marcopolo e como ela
foi elaborada, visando se posicionar como um dos maiores players no mercado
internacional do ramo.
2.
O
processo de Internacionalização
O
processo de abertura dos mercados iniciado na década de 1990 acelerou o ritmo
das mudanças das empresas fazendo com que elas busquem de forma permanente,
vantagens competitivas no mercado. Empresas globais estão redefinindo suas
relações com as empresas em outros países.
A
globalização pode ser definida como expansão dos negócios da empresa, ou seja,
buscar mercados diferentes, atingindo outras culturas e países, produzindo ou
sendo representada em outros países. Atuar em outros mercados aumenta o nível
de risco para a empresa que poderá enfrentar dificuldades e problemas com
pessoas e concorrentes, governos e sistemas socioeconômicos diferentes
(MARTINELLI, VENTURA e MACHADO, 2004).
Alguns
especialistas utilizam o termo “mundialização” para diferenciar as trocas entre
países que não faziam parte dos negócios financeiros e comerciais, pois, devido
à expansão e participação em novos mercados acabam exportando para fora de seus
limites territoriais os costumes e hábitos inerentes a determinados países,
influenciando o comportamento das localidades onde se estabelecem.
É comum
confundir globalização com internacionalização de uma empresa. A globalização é
um contexto diferenciado em que as empresas não perdem suas características
individuais no compartilhamento de fatos e idéias que proporcionam vantagens
competitivas e a internacionalização, por sua vez, é a divisão de uma empresa
em partes, sendo que cada uma delas tem sua própria organização, coordenação e
produção parecidas com a original (MARTINELLI, VENTURA e MACHADO, 2004).
A empresa
da globalização possui enfoque mais amplo, ou seja, global, enquanto a empresa
internacional possui enfoque nacional e internacional.
A
internacionalização conduz ao desenvolvimento da empresa, pois ela é obrigada a modernizar-se para conquistar novos
mercados ou para preservar sua posição no mercado interno. Outra vantagem importante
é a qualidade do produto que tende a aumentar, pois, as exigências do mercado
externo são maiores e praticamente obriga a empresa a aperfeiçoá-lo e adaptá-lo
a necessidade local (CRETOIU, 2011).
A
vantagem competitiva deve ser buscada na forma de preços menores que o da
concorrência por benefícios equivalentes e únicos, diferenciação de produtos,
políticas de promoção, publicidade e inovação. Importante lembrar que qualquer uma
das vantagens mencionadas deve partir de uma estratégia que consiste nas ações
mantidas por uma empresa, para se diferenciar das rivais (PORTER, 2004).
Ingressando
no mercado internacional, as empresas agregam tecnologia a seus processos e produtos,
pois nos países desenvolvidos a exigência feita aos fornecedores, sobre normas
e procedimentos, são maiores e com o
tempo são assumidas e passam a fazer parte dos procedimentos da empresa.
A
estratégia competitiva como a busca de uma posição competitiva favorável
visando estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência. Nem toda empresa tem a mesma oportunidade, pois em
cada setor e mercado em que ela atua proporciona melhores ou piores
oportunidades de se obter lucratividade, mesmo em posição de destaque neste
cenário (PORTER, 2004).
Observa-se
de forma clara que o processo de internacionalização é o caminho para enfrentar
este cenário global em que as empresas se encontram frente ao processo de competição.
A
internacionalização de uma empresa pode ser entendida como um processo, um
resultado final, ou forma de pensar. Portanto, internacionalização pode ser
definida como sendo as etapas de um processo de desenvolvimento de negócios
internacionais onde as empresas tornam-se comprometidas com operações
internacionais para produtos específicos em mercados selecionados.
O
primeiro grande desafio de uma empresa é captar clientes. Clientes que se
deparam com uma grande variedade de produtos, preços, marcas e fornecedores a
escolher. Surge a partir desta idéia a necessidade das empresas em inovar e
diferenciar seus produtos para que consigam obter vantagens competitivas.
A
realidade atual é de uma economia sem fronteiras com ambientes bastante
versáteis que impõe as empresas a necessidade de se conhecer bem o meio no qual
estão inseridas para fazer frente às ameaças e oportunidade que venham a
surgir.
As
empresas tornem-se competitivas o conhecimento e o entendimento das mudanças
que acontecem em um ambiente globalizado é muito importante. Os mercados tradicionais
sofrem rápidas mudanças, proporcionando um ambiente altamente competitivo
(TAPSCOTT e CASTON, 1995).
A
competição acontece não apenas da concorrência tradicional e de seus mercados
ou de entrantes novos em determinados setores industriais, mas a partir da quebra
de barreiras de acesso a mercados anteriormente fechados e protegidos.
As
empresas devem evitar uma competição acirrada, denominada como “sangrenta” ou
estratégia do “Oceano Vermelho”, onde o mercado, saturado, reduz as
possibilidades de crescimento e aumento de lucratividade. É fundamental para as
empresas desenvolver uma estratégia onde o “Oceano seja Azul”, ou seja,
construir um novo espaço de mercado inexplorado, com a criação de demanda e oportunidade
de alto crescimento lucrativo, tornando a concorrência praticamente irrelevante
(KIM e MAUBORGNE, 2005).
O maior desafio
para as empresas está no processo de abertura de novos mercados no exterior em
que cada empresa precisará desenvolver capacidades tão boas como aquelas que a
consolidaram no mercado interno. É uma tendência global a abertura cada vez
maior das fronteiras.
A criação
de blocos econômicos, tais como: Mercosul e o Mercado Comum Europeu são alguns
exemplos para reforçar essa questão. A concorrência da empresa assume
nacionalidades distintas, além de cultura, educação, padrão de consumo,
necessidades, valores, religiões, hábitos, tornando o cenário bastante
desafiador.
Pesquisa
realizada pela Fundação dom Cabral destaca que empresas de diferentes portes e
setores ao redor do mundo têm percebido a importância de se realizar uma gestão
eficaz do relacionamento com seus
stakeholders. Entendidos como todos aqueles que influenciam e são influenciados
pelas atividades das empresas, os stakeholders
englobam grupos de interesses diretamente ligados ao negócio, tais como
acionistas, fornecedores, clientes e funcionários, e grupos cuja esfera de
relacionamento é mais externa ao negócio, tais como governos, comunidades,
sindicatos, ONGs e grupos ativistas.
Ao ingressar
nos mercados internacionais, as empresas começam a conviver com uma quantidade
maior de stakeholders, e isso representa um grande desafio para as
transnacionais que deverão apresentar processos de gestão mais robustos e
organizados.
A
competitividade entre as empresas e os países está diretamente relacionada ao
tipo e a forma de tratamento que é dado às informações disponíveis no ambiente
concorrencial (PORTER, 2004).
Após a
abertura do mercado brasileiro o impacto neste processo foi bastante grande. Cada
vez mais os empresários estão investindo em inovação, tecnologia, aumento de
produtividade, qualidade, distribuição, design, preço, promoção e marca. Conforme
estudo realizado pela Fundação do Cabral, o processo de internacionalização de
empresas ocorre muitas vezes por “tentativa e erro” que, com o tempo, acaba se
transformando em experiência e cases a serem estudados pelos
especialistas e o meio acadêmico.
2.1 Planejamento
Estratégico
O cenário
geopolítico e econômico mundial muda rapidamente e questões como globalização, reduzido
crescimento econômico, regulamentação governamental, escassez de recursos, inflação,
alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão despertar as organizações
para a utilização de um planejamento estratégico bem elaborado.
Somente
um número reduzido de empresas utiliza o planejamento estratégico em toda sua
essência. A maior parte das organizações continua empregando técnicas ultrapassadas
de planejamento de longo prazo que se baseiam em situações passadas para
fundamentar suas análises e conclusões (ANSOFF, 1990).
Os planos
de longo prazo se tornaram projeções de lucro sem muita utilidade,
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de
pensamento estratégico, onde, tais planos não permitem enxergar de fato a
realidade ambiental futura (BOWER, 1966).
O
planejamento estratégico permite avaliar se uma organização está interagindo
com o ambiente em que está inserida, que pode ser negativa, neutro ou positivo,
esta posição é variável dependendo do comportamento estratégico adotado pela
organização diante do contexto ambiental.
PORTER, (2004,
p.28) afirma que “[...] a formulação de uma estratégia competitiva envolve
considerar quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma
companhia pode realizar com sucesso [...]”, tais como: pontos fortes e fracos
da empresa que estão relacionados à suas qualificações perante a concorrência,
incluindo recursos financeiros, tecnológicos, identificação da marca entre outros.
As ameaças e oportunidades da indústria definem o meio competitivo com seus
riscos e recompensas potenciais.
As cinco
forças competitivas: poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação
dos compradores, novos entrantes, ameaça de substituição e rivalidade entre os
atuais concorrentes, indicam que a concorrência em uma empresa não está
limitada apenas aos participantes estabelecidos.
O
conceito de que os clientes, fornecedores, substitutos e entrantes potenciais
são todos concorrentes para a empresa, podendo ter maior ou menor importância,
dependendo das circunstâncias particulares (PORTER, 2004).
Por outro
lado a administração estratégica envolve uma série de etapas para ser
implementado e, basicamente, são subdivididas da seguinte forma:
a.
O processo de
administração estratégica começa com a análise do ambiente organizacional com o
objetivo de identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. A
análise do ambiente procura abordar todos os fatores sejam eles internos ou externos
à organização influenciam no crescimento da empresa.
b.
A segunda etapa
do processo de administração estratégica é o de estabelecer uma diretriz organizacional
ou determinar metas da organização. Existem dois indicadores principais, são
eles: a missão e os objetivos organizacionais. A missão da organização tem a
finalidade de indicar a razão de sua existência. Os objetivos são as metas da organização.
Há outros dois indicadores de direção que são estabelecidos pela empresa: a
visão, o que as organizações visam se tornar, e os valores que expressam a
filosofia da empresa, fazendo com que ela se torne diferente das outras.
c.
A terceira etapa
do processo é a formulação da estratégia que pode ser definida como um curso de
ações visando garantir que a organização alcance seus objetivos. O ponto
central está em como lidar com a concorrência, tão logo o ambiente seja
analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração será capaz de
traçar caminhos diferenciados de ação e assim garantir o sucesso.
d.
Na quarta etapa são
colocadas em ação as estratégias que surgiram de etapas anteriores ao processo
de administração estratégica. Sem implementar
efetivamente a estratégia nas
organizações não é possível obter os benefícios de se realizar uma análise
organizacional, estabelecer uma diretriz e formular a estratégia
organizacional.
e.
O controle
estratégico é um tipo diferenciado de controle organizacional que se concentra
na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica visando
melhorá-lo e assegurar um funcionamento mais adequado.
Outras
questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e que devem ser
consideradas para determinar como a administração estratégica deve ser
praticada em uma organização. Trata-se das operações internacionais e a responsabilidade social.
Durante
os últimos anos, houve crescimento das atividades internacionais, como se
espera que essa tendência continue, as organizações terão que considerar estas questões
no futuro como parte de seu processo de administração estratégica.
A
responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar
atitudes que assegurem e promovam os interesses da organização e o bem-estar da
sociedade.
Reconhecer
tais obrigações tem um impacto sobre o processo de administração estratégica.
2.2 Análise
do ambiente de marketing
As
empresas têm maiores chances de se saírem bem quando escolhem seus
mercados-alvo com cuidado. As empresas bem sucedidas
têm visões do ambiente interno e externo de seus negócios. Elas reconhecem que
o ambiente de marketing está constantemente apresentando novas oportunidades e
ameaças e compreendem a importância de continuamente monitorar e se adaptar ao
ambiente (KOTLER, 1995).
A análise do ambiente de MKT é fundamental para reconhecer e
responder às oportunidades e ameaças que uma organização enfrenta. As ameaças
são as situações do ambiente que colocam a organização em risco e as
oportunidades são as situações do ambiente onde a organização pode aumentar sua
competitividade.
a.
Demográfico:
taxa de crescimento da população, distribuição faixa etária, composição étnica,
nível de instrução, padrões domiciliares e os movimentos regionais.
b.
Econômico:
o poder de compra em uma economia depende da renda, dos preços, poupança,
endividamento e da disponibilidade de crédito.
c.
Político
e Legal: ambiente formado por leis, órgãos governamentais e grupos de
pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos.
d.
Ambiente
tecnológico: a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades
ilimitadas para a inovação, a variação dos orçamentos de P&D – Pesquisa e
Desenvolvimento e a regulamentação mais rigorosa
e.
Natural:
escassez de matérias-primas, custos mais elevados de energia, níveis de
poluição e a mudança no papel dos governos.
f.
Sociocultural:
compreende as visões que as pessoas têm de si próprias, das outras pessoas, das
organizações, da sociedade, da natureza e do universo
2.3 Mix
de Marketing
Empresas
internacionais devem decidir até que ponto suas estratégias de marketing serão
adaptadas às condições locais. Por um lado, existem empresas que utilizam um
mix de marketing padronizado globalmente. A padronização do produto, da
propaganda e dos canais de distribuição, permite custos mais baixos. No outro,
há um mix de marketing adaptado, em que a empresa adapta elementos do mix de
marketing para cada mercado alvo. Entre os dois lados, existem muitas
possibilidades a serem analisadas pelas empresas que poderão fazer adaptações
em seus produtos, promoções, preços e distribuição para ingressar em mercados
internacionais (KOTLER, 2003).
A empresa deverá utilizar um mix de marketing padronizado
globalmente. A padronização do produto, da propaganda e dos canais de
distribuição permite custos mais baixos.
a.
Produto:
adaptação de produto envolve a modificação do produto para atender as condições
ou preferências locais.
b.
Promoção:
as empresas podem utilizar as campanhas promocionais e de propaganda usadas no
país de origem ou adaptá-las ao mercado local.
c.
Preço:
as multinacionais encontram dificuldades para determinar o preço quando vendem no
mercado internacional. As empresas precisam entender as diferenças de preço de
transferência, práticas de “dumping” e do mercado paralelo.
d.
Praça:
as empresas devem ficar atentas com a maneira que o produto é transportado para
outros países, ou seja, com a distribuição até que o produto seja entregue ao
usuário final.
Uma abordagem tipicamente sistêmica e que requer um conceito
integrado de marketing. O sistema dos 4 A’s, que visa proporcionar sinergia
entre as áreas, ao proporcionar ao marketing um conjunto de tarefas ou funções
que necessitam ser coordenadas para que se possam realizar tarefas operacionais
de maneira seqüencial e a custos controláveis. Os 4 A 's do marketing compreendem:
análise, adaptação, ativação e avaliação (RICHERS, 2000).
- Análise: tem o objetivo de compreender as forças
vigentes no mercado em que a empresa está inserida ou pretende estar no
futuro;
- Adaptação: tem o objetivo de ajustar a oferta da
empresa entre suas linhas de produtos ou serviços, como também as forças
externas detectadas na análise;
- Ativação: são diversas medidas que tem o
objetivo de fazer com que o produto chegue aos mercados predefinidos e
sejam comprados nas quantidades e freqüência desejadas;
- Avaliação: propõe-se a exercer controles
regulares e eventuais sobre os processos de comercialização e interpretar
seus resultados para realimentar o sistema com dados atualizados,
a fim de permitir um ajuste nos futuros processos de marketing.
É fundamental realizar uma pesquisa de mercado com o objetivo de
determinar as perspectivas de venda do produto no mercado externo e indicar a
maneira de se obter os melhores resultados. Entender se o produto poderá ser comercializado
a um preço compatível e em quantidade suficiente. Permite também analisar os
mercados que oferecem melhores oportunidades, quais os padrões de qualidade exigidos
e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas.
Ao
decidir atuar fora de seu país, uma empresa, precisa definir seus objetivos e
políticas de marketing internacionais e se negociará com poucos ou muitos
países. De modo geral, os países selecionados devem ser avaliados com base em
três critérios: atratividade do mercado, riscos e vantagens competitivas (KOTLER, 1995).
De acordo com o nível de envolvimento internacional, as empresas
administram suas atividades de marketing de três maneiras: por meio de
departamentos de exportação, divisões internacionais ou uma organização global.
2.4 A
internacionalização da Marcopolo
A
Marcopolo é uma das maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo e
líder no Brasil, com mais de 40% de participação de mercado. Fundada em 1949,
em Caxias do Sul (RS), a Marcopolo possui fábricas próprias no Brasil,
Portugal, Argentina, México, Colômbia e
na África do Sul, além de transferir tecnologia para a China. Em 2007, 63,6% da
produção total era fabricada no Brasil e 36,4% eram produzidas no Exterior.
No início
as exportações da Marcopolo, foram realizadas no sistema de unidades
completamente montadas, ou seja, veículos prontos, tendo o Uruguai como o
primeiro país de destino de seus produtos. Na década de 1970, a Marcopolo começa a
exportar carrocerias desmontadas na forma de kits ou sistema CKD (Completely
Knocked Down) – para alguns países da América Latina e da África. As exportações
para os Estados Unidos iniciaram apenas em 1988.
Em 1991, a Marcopolo instala
sua primeira fábrica no exterior, em Portugal. O objetivo principal desse investimento
foi o de propiciar um upgrade tecnológico para a empresa, já que a Europa era
conhecida pela avançada tecnologia de ônibus. Usufruir da proximidade com os
principais fabricantes europeus como fonte de aprendizagem foi outro ponto
importante nesta trajetória.
O
processo de internacionalização da Marcopolo ganha novo ritmo a partir dos anos
1990, adotando uma estratégia de inserção em países-membros de blocos
econômicos regionais. A fábrica da Argentina foi instalada em 1998, porém foi
desativada em 2001, sem previsão de retomada; no México foi inaugurada em 1999,
formando uma joint venture com a Daimler Chrysler que tem 26% de participação
no empreendimento. Em 2000 foi inaugurada na Colômbia a empresa Superpolo, uma
joint venture em partes iguais com a Superbus, fábrica de ônibus do grupo
Fanalca. Em 2001 foi a vez da África do
Sul onde 100% da empresa são de propriedade da Marcopolo. Em 2001 a Marcopolo inicia uma
parceria com a China, com a venda de tecnologia para a Iveco e planos futuros
de instalar uma montadora.
Em 2006 a Marcopolo concretiza
uma joint venture com a principal montadora da Índia, a Tata Motors, com a
seguinte participação: Marcopolo 49% e Tata Motors 51%. A produção da nova
empresa é de responsabilidade da Marcopolo que consiste em uma linha
diversificada de produtos, para atender o mercado da Índia e para exportação A Tata
Motors entrega os chassis e se responsabiliza pela venda dos ônibus completos.
Portanto, a Marcopolo se concentrará na sua competência essencial, que é a
produção de carrocerias, e a Tata Motors complementa as carrocerias com os
chassis e ainda proporciona os canais de comercialização, reduzindo o risco da
Marcopolo nesse mercado.
Na Rússia
foi realizada uma joint venture com a empresa Ruspromauto, líder no mercado de
ônibus, com um market share aproximado de 70% e produção anual de 18.500
unidades em 2007. A
produção conjunta ainda é modesta, ou seja, 175 unidades em 2007, 400 a 500 em 2008 e 750 a 1.000 em 2009. É
evidente que o fato fortalece a rede de relacionamentos da Marcopolo e faz
parte da estratégia de crescimento no exterior, ao mesmo tempo em que reforça o
prestígio da marca.
A
estratégia de internacionalização da Marcopolo foi muito bem planejada, para se
ter idéia da preocupação dos executivos com relação à adaptação a cultura
local, a primeira fábrica a ser instalada no exterior foi em Portugal, onde o
idioma é o mesmo e com afinidade cultural com o Brasil.
A seguir
foram instaladas fábricas na Argentina, no México e Colômbia, países
latino-americanos, com condição geográfica e cultural parecidos com o do
Brasil. A partir de 2001 é que são escolhidos outros mercados, tais como: África
do Sul, China, Índia e Rússia.
A forma
de entrada nos mercados externos obedeceu à seqüência gradual e progressiva
prevista na teoria comportamental, onde as empresas iniciam com as operações de
menor comprometimento.
A
Marcopolo possui vantagens consideradas como sendo fundamentais, são elas: propriedade, internalização e localização. As
primeiras estão relacionadas com o domínio tecnológico de produtos e processos
– que no caso da empresa trata-se de tecnologia de ponta – disponibilidade de
uma linha de produtos completa, as economias de escala na produção de
componentes e a marca reconhecida no mundo todo.
No
ranking publicado pela FDC - Fundação dom Cabral em 2011, a Marcopolo aparece
na 20ª posição entre as empresas mais internacionalizadas do Brasil, a seguir
os índices apontados pela instituição:
Índices apontados na
pesquisa
|
|
Transnacionalidade
|
0,158
|
Receita
|
0,145
|
Ativos
|
0,119
|
Funcionários
|
0,209
|
Tabela 1 – Índice de transnacionalidade
Fonte Fundação dom Cabral
Os dados
apontados na pesquisa foram elaborados a partir do índice de Transnacionalidade
da UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) que possibilita
análises comparativas com pesquisas semelhantes realizadas em outros países.
O índice
consiste na avaliação de três indicadores empresariais, que, agregados, compõem
o grau de internacionalização das empresas brasileiras:
a.
Receitas:
Receita bruta de subsidiárias no exterior/ receitas totais.
b.
Ativos: Valor
dos ativos no exterior/ valor total dos ativos da empresa.
c.
Funcionários:
Número de funcionários no exterior/ número de funcionários total.
Para cada
um dos três indicadores utilizados, é calculado um índice que reflete a
proporção do exterior sobre o total. Posteriormente, calcula-se a média dos
três índices para se compor o índice de transnacionalidade de cada empresa.
Na
analise de dispersão geográfica das transnacionais brasileiras, a Marcopolo
aparece em 9º lugar no ranking, ou seja, a empresa está presente em 20 países,
conforme tabela
Dispersão Geográfica
|
|
América
do Sul
|
8
|
América
Central
|
5
|
América
do Norte
|
1
|
Europa
|
0
|
Ásia
|
3
|
África
|
3
|
Oceania
|
0
|
Total
|
20
|
Tabela 2 – Dispersão Geográfica
Fonte Fundação dom Cabral
No
ranking das maiores empresas por porcentagem de receitas no exterior a
Marcopolo encontra-se em 20º lugar e em 13º por porcentagem de funcionários.
As
vantagens da internalização decorrem da preocupação de transferir suas
vantagens de propriedade através da própria organização, instalando fábricas fora
do país de origem, no lugar do licenciamento de tecnologia. Assim, evita-se o
risco de perder o poder sobre sua tecnologia (COLLET ET AL., 2007).
Entretanto,
uma mudança recente está tendo um efeito contrário ao da internalização devido
a valorização do câmbio, a empresa vem acelerando a prática de terceirização no
mercado global, desenvolvendo uma rede mundial de fornecedores. Com isso, há
aumento significativo nos níveis de nacionalização dos produtos montados no
exterior, reduzindo o embarque de componentes e ônibus completos a partir do
Brasil. Outra vantagem significativa na aplicação desta estratégia está
relacionada aos ganhos logísticos, pois os processos se tornam bem mais simples
e de fácil gerenciamento.
Essa alteração
de estratégia conduz ao aumento da importação de peças e conjuntos montados do
exterior, reduzindo a vantagem de internalização relacionada anteriormente com
a produção de praticamente todas as peças no Brasil.
A
localização também proporciona vantagens para a empresa e está relacionada com
a posição geográfica de suas plantas no exterior que facilitam o acesso a outros
mercados, permitindo superar as barreiras protecionistas colocadas por alguns
países e facilita o acesso aos insumos necessários para manter a operação da
companhia.
3.
Conclusão
O processo
de internacionalização de empresas cresceu muito nos últimos anos, no período
entre os anos de 1984 e 1998 o fluxo de investimento direto no exterior
aumentou em dez vezes, enquanto o crescimento da produção mundial, no mesmo
período, foi modesto. As exportações mundiais praticamente duplicaram, uma das
principais transformações ocorridas na economia internacional foi com relação à
localização das atividades produtivas.
O movimento de internacionalização cresceu muito nas últimas
décadas porque as empresas descobriram que alguns mercados internacionais
apresentavam oportunidades maiores de lucro que no mercado interno. Em pesquisa
realizada pela Fundação Dom Cabral, a margem de lucro no exterior saltou de
6,9% em 2009 para 15,6% em 2010.
Pesou bastante na decisão de internacionalização das empresas a
estratégia para aumentar sua base de clientes e assim ganhar economias de
escala que trás com ela, redução dos custos operacionais proporcionando um
diferencial competitivo importante.
As empresas perceberam também que depender de apenas um mercado
para comercializar seus produtos pode trazer ameaças no futuro em virtude de
crises e outros fatores incontroláveis que influenciam em seu desempenho.
Influenciou também o fato dos clientes destas empresas estarem
viajando para fora do país e exigindo de seus fornecedores um atendimento
internacional para garantir o padrão de qualidade de seus produtos, além de
outros fatores consagrados em seus países de origem.
As empresas globais, de um modo geral, oferecem ao mercado consumidor,
produtos com qualidade e preços mais baixos proporcionando uma concorrência
mais acirrada com as empresas nacionais. Por outro lado, o processo de
internacionalização proporciona a oportunidade das empresas contra-atarem seus
concorrentes em seus próprios mercados.
Conforme pesquisa da Fundação dom Cabral a estratégia das
empresas que planejam novas expansões está embasada em alianças e parcerias com
38,3% e aquisição ou fusão 27,7%. As empresas citam que outra grande vantagem
de entrar em um mercado através de aquisições é incorporar o market share,
os recursos humanos e os processos produtivos em operação.
Segundo a
mesma pesquisa, a estratégia de aquisição ou fusão exige maiores desafios com
relação a adaptação ao novo lugar, cultura, religião e legislação. Por outro
lado, as alianças e parcerias são menos arriscadas para atuação no exterior,
pois não envolvem alto comprometimento de recursos e riscos para as empresas.
Mesmo com
todos os desafios da competição global, as transnacionais brasileiras
conseguiram aumentar as margens de lucro tanto no mercado interno quanto no
externo, o que eleva seus níveis de satisfação.
Os
resultados operacionais e financeiros alcançados recentemente pelas empresas são
praticamente iguais nos dois cenários. Muito mais do que a retomada dos
negócios, isso evidencia uma habilidade especial das empresas em lidar com
ambientes de incertezas e adotar medidas para aumentar sua eficiência e
reduzindo custos desnecessários.
Investir
no relacionamento com os stakeholders é fundamental para as empresas
transnacionais que visam melhorar sua competitividade e aumentar sua eficiência
operacional.
Evitar
desgastes desnecessários contribui para o desenvolvimento social e a
preservação do meio ambiente nos países
em que atuam.
Observou-se neste artigo
que quando o ambiente de marketing é bem analisado e entendido, auxilia as
organizações privadas a alcançar seu principal objetivo que é o lucro. Porém, a
empresa não deverá focar apenas os seus processos internos e sim criar valor
superior para seus clientes satisfazendo todas as suas necessidades procurando
sempre ser mais eficiente e eficaz que a sua concorrência.
Este foi o motivo que levou
a Marcopolo ao sucesso em sua estratégia para conquistar novos mercados,
posicionando-a entre as principais empresas transnacionais e bem sucedidas no
processo de internacionalização e referência mundial no mercado em que atua.
4.
Referências
Ø
Cretoiu, Sherban
Leonardo, Professor do Núcleo de Negócios Internacionais da Fundação Dom Cabral
– Vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=xtrONjCd-m4
- 16 fev.11.
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Ranking das
Transnacionais Brasileiras 2011, crescimento e gestão sustentável no exterior.
FDC – Fundação dom Cabral, pode ser visto em http://acervo.ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Relat%C3%B3rios%20de%20Pesquisa/Relat%C3%B3rio%20de%20Pesquisa%202011/Relat%C3%B3rio%20Ranking%202011%20-%20Crescimento%20e%20Gest%C3%A3o%20Sustent%C3%A1vel%20no%20Exterior.pdf
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Estratégia competitiva – Editora Elsevier, 2004
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COLLET, Luciana, MORAES, Sonia; ARRUDA, Guillerme. Investimentos – Gigantes brasileiras contra-atacam.
Jornal do Brasil, 03 dez. 07.
Beky Moron Barmaimon de Macadar, Economista da FEE, Mestre em Economia pelo IEPE
da UFRGS, Doutora em Administração pelo PPGA/EA/UFRGS e professora do
UNILASALLE http://www.fee.tche.br/4-encontro-economia-gaucha/trabalhos/macro-externo-sessao2-1.docAutor: Geraldo Cesar Meneghello
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