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18 de julho de 2013

O FUTURO DA LOGÍSTICA NO BRASIL

O setor logístico vem sofrendo uma série de mudanças que impactam diretamente nos custos e desempenho do setor. Se nenhuma atitude for tomada, a área vai se tornar economicamente desinteressante e o Brasil menos competitivo, caminhando para um ponto de estrangulamento.

Desde janeiro de 2012, todos os fabricantes de caminhões e ônibus no Brasil foram obrigados a equipar seus veículos com motores adequados aos limites de emissões estabelecidos pela Norma Euro 5, definida pela União Europeia. Apesar de seu inegável benefício para o ambiente, haverá um impacto financeiro.

Os novos veículos Euro 5 deverão ficar de 10% a 15% mais caros que os atuais adequados à norma Euro 3. Esses veículos terão que abastecer, além de um diesel mais limpo e caro, com um outro tanque: o de ureia, ou Arla 32 - Agente Redutor Líquido de NOx automotivo.

Além dos altos investimentos na nova frota, há um impasse sobre o que fazer com os veículos antigos que terão difícil colocação no mercado de usados. O mesmo conflito acontece com os caminhões de grande porte que tiveram que ser substituídos por veículos menores para atender a restrição de circulação em centros urbanos, como acontece em São Paulo em breve no ABC Paulista e em diversas cidades no país, mesmo as de pequeno porte.

Após um ano da implantação da lei na capital paulista, a produção de veículos comerciais leves no Brasil aumentou de 57 mil veículos para 75 mil. De acordo com estudo do Instituto de Logística e Supply Chain, 59% das empresas aumentaram a frota de comerciais leves na faixa de 10% a 30%, gerando um índice médio de aumento de 19%, este fato por si só, além de encarecer o transporte, por um lado tira-se veículos pesados dos centros urbanos e, consecutivamente, insere mais veículos em circulação para o transporte do mesmo volume de cargas, gerando assim mais trânsito.

Outro ponto a ser observado é o crescimento de 3,7% em 2011 em movimentação de cargas se comparado a 2010, que influencia automaticamente no número de veículos nas estradas. As nossas vias não estão preparadas para receber esse volume e a maioria apresenta péssimas condições de circulação, o que impacta diretamente no aumento do custo de operação. Afinal, os pedágios estão cada vez mais caros e a condição das estradas força a manutenção freqüente dos veículos. E também devemos levar em consideração a falta de segurança e os altos índices de cargas roubadas que elevam o custo dos seguros.

Como os desafios são tantos, busca-se mão de obra qualificada, o que está cada vez mais difícil de encontrar. A disputa por qualidade e preços menores é grande, sendo assim é necessário compartilhar os poucos profissionais capazes com outras indústrias sazonais, como a agricultura.

O cenário é lamentável: o Brasil caminha para uma crise, ao mesmo tempo em que perde competitividade no mercado. O conjunto de desafios, incluindo má qualidade das estradas e impostos, questões trabalhistas, aumento de ICMS de 5,5% sobre o pneu, restrições de entrega, roubo de cargas e outros já mencionados, eleva os custos de serviço a níveis muito altos. Se, por um lado, o setor logístico registra mais gastos para poder trabalhar, o cliente pressiona para redução dos custos e alta produtividade. Fica, então, o questionamento sobre o futuro incerto para o segmento no Brasil.


Fonte: Diário do Comércio, por Hamilton Picolotti

13 de julho de 2013

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES - OS QUATRO PRINCIPAIS FUNDAMENTOS DO PROCESSO.

O processo S&OP tem como objetivo manter a demanda e a oferta de produtos em equilíbrio, através de decisões integradas. O time decisório deve conter membros das áreas de Vendas, Marketing, Operações e Finanças envolvendo a gerência e diretoria.

Os benefícios de um bom planejamento podem ser observados na melhora de serviço ao cliente e diminuição dos custos operacionais e inventário ao mesmo tempo. Os volumes de produção planejados e realizados terão melhor visibilidade e poderão ser comparados e questionados pelas áreas envolvidas no processo.

Para manter a demanda e a oferta de produtos em equilíbrio será necessário conhecer os quatro fundamentos básicos para se elaborar um bom planejamento:

OS QUATRO FUNDAMENTOS

Uma das coisas mais importantes que uma empresa de manufatura pode fazer é balancear a demanda e a oferta. O balanceamento da demanda e da oferta é essencial para uma boa operação da empresa, e deve ocorrer tanto a nível agregado de volume como a nível detalhado de variedade (mix).
ü       Demanda;
ü       Abastecimento;
ü       Volume;
ü       Mix.

DEMANDA E OFERTA

A demanda se refere aos produtos que a organização fornece, expressa em pedidos de clientes, previsões de venda, reabastecimento de centros de distribuição, transferência entre fábricas e assim por diante.

A oferta se refere aos recursos disponíveis para suprir aquela demanda: materiais, mão de obra, maquinário, outras capacidades de produção, fornecedores e suas capacidades, testes, espaço de armazenagem e dinheiro.

Ter a demanda e a oferta balanceadas é uma coisa boa?
Sem dúvida! Porque é uma situação favorável e equilibrada para a empresa.

E quando a demanda e a oferta não estão em equilíbrio?
Acontecem muitas coisas desagradáveis, tais como:
ü  Atendimento ao cliente é prejudicado, os prazos de entrega aumentam, pedidos se acumulam e perdem-se negócios;
ü     Os custos aumentam: horas extras, fretes com ágio para agilizar as entregas e a variação dos preços de compras se tornam desfavoráveis, pois a empresa precisa pagar mais para ter os materiais de que precisa.
ü   Perda de qualidade devido a “correria” para despachar os produtos. As especificações ficam comprometidas ou são abandonadas. Materiais de fornecedores alternativos muitas vezes não tem um desempenho tão bom.
ü   Portanto, toda vez que a demanda excede a oferta o desempenho se deteriora em três aspectos fundamentais: custo, qualidade e prazo.
ü  E quando a oferta excede substancialmente a demanda, também ocorrem coisas desagradáveis, tais como:
ü  Quando os preços são reduzidos e os descontos aumentam, as margens de lucro diminuem e os acordos e promoções tornam-se mais freqüentes;
ü      Os estoques aumentam, os custos de estoque sobem e o fluxo de caixa pode se tornar um problema;
ü      Os índices de produção diminuem. As variações de volume se tornam desfavoráveis;
ü      As demissões são iminentes e o moral de trabalho sofrem. O pessoal da fábrica reduz seu ritmo e os níveis de eficiência começam a cair.
ü  A situação também não é boa quando a oferta excede a demanda, pois a empresa encontra-se amarrada com margens de lucro menores, custos mais altos, dificuldades no fluxo de caixa e a possibilidade de demissões.

O mais importante para a empresa é balancear a demanda e a oferta e mantê-la assim.

VOLUME E MIX

Os outros dois fundamentos são volume e variedade (mix). As diferenças entre eles podem ser resumidas da seguinte forma:

O volume se refere a agrupamentos, como família de produtos, recursos de produção, etc. A questão do volume é: “Quanto?”. O volume trata de índices. agregados – de vendas, produção, e assim por diante. Volume é o quadro geral.

O mix se refere a produtos, itens ou pedidos de clientes específicos. A questão do mix é: “Quais?”. O mix trata da seqüência e do tempo. O mix são os detalhes.

Enviar  produtos a clientes com confiabilidade e velocidade entre as melhores do mundo exige que todos estes quatro elementos sejam bem administrados e controlados.

A demanda e a oferta devem ser balanceadas tanto a nível de volume como a nível de mix – ou o resultado serão clientes insatisfeitos, demissões, estoque excessivo e assim por diante.

Fonte: Autor: Thomas Wallace - Planejamento Moderno da Produção – Ed. IMAM


Por Geraldo Cesar Meneghello.

4 de julho de 2013

O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS E A EXPERIÊNCIA DA MARCOPOLO

Geraldo Cesar Meneghello
MBA – Marketing e Negócios
geraldo.meneghello@yahoo.com.br

Resumo: Este artigo apresenta um estudo exploratório, descritivo e com dados secundários  sobre a necessidade das empresas em atingir novos mercados para continuarem se expandindo, aumentando seu faturamento e a sua lucratividade. O processo de internacionalização se inicia a partir do momento em que o mercado brasileiro não oferece mais condições e tamanho necessário para o desenvolvimento das empresas. Elaborar um planejamento estratégico detalhado é fundamental para reduzir os riscos inerentes ao processo, através dele podem ser analisados os pontos fortes da empresa e suas vantagens competitivas, como também os pontos fracos que são as desvantagens da organização em relação aos seus objetivos. Os fatores externos serão avaliados, por meio da análise de oportunidades e das ameaças que podem de alguma forma, comprometer as vantagens que a empresa possui.  Considerar o mix de marketing será outro aspecto a ser abordado, pois em um mercado crescente e competitivo entender estes fenômenos proporcionará um diferencial importante para qualquer empresa que queira passar pelo processo de internacionalização. O artigo tem como objetivo entender a estratégia de internacionalização da Marcopolo e como ela foi elaborada, visando se posicionar como um dos maiores players no mercado internacional do ramo.

Palavras Chave: Mercado, planejamento estratégico, internacionalização e lucratividade.

Abstract: In this article shown an Exploratorium study, descriptive, and with secondary data about industrial necessity in reaching higher market share to still increasing, improving the billing, and profit. The process of internationalization begins when the Brazilian market does not offer good conditions and size to company’s developments.  Furthermore, an elaborate strategic and detail planning is fundamental to reduce the dangers inherent from the process. Through planning the strengths and competitive advantages of companies can be analyzed, as well as the weak points, which are an organization’s disadvantages compared with an organization’s goals. The external factors will be evaluated through opportunities’ analysis, and threats that can somehow compromise the company’s advantages. Moreover, the “mix” of the marketing will consider another aspect addressed in this project. Knowledge of an increasing and competitive market will provide an important differential to any Industry that wants to go through a process of internationalization. Finally, this article will focus on understanding the strategy of internationalization from “Macropolo”, and how it was elaborate, seeking a better position in an international market.

Key words: Market, strategic planning, internationalization and profit.


1.      Introdução

Segundo CRETOIU (2011), o objetivo das empresas quando empreendem o processo de internacionalização é a expansão de seus negócios, quando percebem que o mercado nacional passa a não oferecer condições e o tamanho necessário para que elas possam crescer e aumentar o seu faturamento e a sua lucratividade.
As empresas brasileiras se destacam neste processo de internacionalização ou de globalização, como normalmente é conhecido, de uma forma bastante positiva. Nos mais diversos setores, as empresas brasileiras se apresentam como líderes mundiais, determinando, muitas vezes, o rumo de várias cadeias produtivas. Grande parte destas empresas partiu para a expansão, a nível mundial, a partir de sua atuação no mercado nacional e hoje estão presentes nos cinco continentes (CRETOIU, 2011).
A crise mundial de 2008 e 2009 afetou o processo de internacionalização das empresas brasileiras, mas não o interrompeu. Observou-se que a partir de 2010 houve a retomada dos investimentos no exterior com várias aquisições de empresas nos Estados Unidos da América e Europa por parte de grandes empresas brasileiras.
O grande desafio da internacionalização está relacionado com a realidade e a cultura dos países em que elas se estabelecem, não só a cultura do povo, país ou consumidores, mas também a cultura de seus colaboradores.
A empresa deverá se preparar com um planejamento estratégico amplo e detalhado abordando vários aspectos, tais como: sistemas legais e tributários, financeiros, econômicos, políticos, sindicais, disponibilidade de mão de obra, logística e infra-estrutura, disponibilidade de matérias primas e potenciais fornecedores, barreiras alfandegárias, inserção do país alvo em mercados comuns, costumes, religião, alimentação, habitação, adaptação de executivos expatriados, redes de distribuição e adaptação dos produtos ao uso local.
Garantir o processo de gestão é outro importante desafio. A empresa deverá cuidar para que sua unidade no exterior esteja alinhada com a matriz da empresa no Brasil e tenha a capacidade de também fazer uma boa gestão de seus recursos: patrimoniais, financeiros, tecnológicos, materiais e principalmente humanos que atuam nos seus mercados externos.
KOTLER (2003, p.37) nos lembra que “[...] profissionais de marketing utilizam diversas ferramentas para obter as respostas desejadas de seus mercados-alvo [...]”. Portanto, os participantes do mercado precisam prestar muita atenção nas tendências e nos acontecimentos desses ambientes e realizar ajustes oportunos em suas estratégias de marketing. O ambiente de marketing é subdividido em micro ambiente e macro ambiente e contém forças que podem produzir um impacto importante sobre os participantes do ambiente de tarefa que é específico e imediato de cada empresa.
O artigo apresenta um estudo exploratório, descritivo e com dados secundários  sobre a necessidade das empresas em buscar novos mercados para continuarem se expandindo, aumentando seu faturamento e a sua lucratividade. Foi utilizado o exemplo bem sucedido da Marcopolo, uma das maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo e líder no Brasil.
O ponto que se pretende levantar neste artigo diz respeito ao ambiente de marketing e como as empresas são influenciadas por ele tendo como objetivo entender a estratégia de internacionalização da Marcopolo e como ela foi elaborada, visando se posicionar como um dos maiores players no mercado internacional do ramo.


2.      O processo de Internacionalização

O processo de abertura dos mercados iniciado na década de 1990 acelerou o ritmo das mudanças das empresas fazendo com que elas busquem de forma permanente, vantagens competitivas no mercado. Empresas globais estão redefinindo suas relações com as empresas em outros países.
A globalização pode ser definida como expansão dos negócios da empresa, ou seja, buscar mercados diferentes, atingindo outras culturas e países, produzindo ou sendo representada em outros países. Atuar em outros mercados aumenta o nível de risco para a empresa que poderá enfrentar dificuldades e problemas com pessoas e concorrentes, governos e sistemas socioeconômicos diferentes (MARTINELLI, VENTURA e MACHADO, 2004).
Alguns especialistas utilizam o termo “mundialização” para diferenciar as trocas entre países que não faziam parte dos negócios financeiros e comerciais, pois, devido à expansão e participação em novos mercados acabam exportando para fora de seus limites territoriais os costumes e hábitos inerentes a determinados países, influenciando o comportamento das localidades onde se estabelecem.
É comum confundir globalização com internacionalização de uma empresa. A globalização é um contexto diferenciado em que as empresas não perdem suas características individuais no compartilhamento de fatos e idéias que proporcionam vantagens competitivas e a internacionalização, por sua vez, é a divisão de uma empresa em partes, sendo que cada uma delas tem sua própria organização, coordenação e produção parecidas com a original (MARTINELLI, VENTURA e MACHADO, 2004).
A empresa da globalização possui enfoque mais amplo, ou seja, global, enquanto a empresa internacional possui enfoque nacional e internacional.
A internacionalização conduz ao desenvolvimento da empresa, pois ela é obrigada  a modernizar-se para conquistar novos mercados ou para preservar sua posição no mercado interno. Outra vantagem importante é a qualidade do produto que tende a aumentar, pois, as exigências do mercado externo são maiores e praticamente obriga a empresa a aperfeiçoá-lo e adaptá-lo a necessidade local (CRETOIU, 2011).
A vantagem competitiva deve ser buscada na forma de preços menores que o da concorrência por benefícios equivalentes e únicos, diferenciação de produtos, políticas de promoção, publicidade e inovação. Importante lembrar que qualquer uma das vantagens mencionadas deve partir de uma estratégia que consiste nas ações mantidas por uma empresa, para se diferenciar das rivais (PORTER, 2004).
Ingressando no mercado internacional, as empresas agregam tecnologia a seus processos e produtos, pois nos países desenvolvidos a exigência feita aos fornecedores, sobre normas e procedimentos, são maiores  e com o tempo são assumidas e passam a fazer parte dos procedimentos da empresa.
A estratégia competitiva como a busca de uma posição competitiva favorável visando estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência. Nem toda empresa tem a mesma oportunidade, pois em cada setor e mercado em que ela atua proporciona melhores ou piores oportunidades de se obter lucratividade, mesmo em posição de destaque neste cenário (PORTER, 2004).
Observa-se de forma clara que o processo de internacionalização é o caminho para enfrentar este cenário global em que as empresas se encontram frente ao processo de competição.
A internacionalização de uma empresa pode ser entendida como um processo, um resultado final, ou forma de pensar. Portanto, internacionalização pode ser definida como sendo as etapas de um processo de desenvolvimento de negócios internacionais onde as empresas tornam-se comprometidas com operações internacionais para produtos específicos em mercados selecionados.
O primeiro grande desafio de uma empresa é captar clientes. Clientes que se deparam com uma grande variedade de produtos, preços, marcas e fornecedores a escolher. Surge a partir desta idéia a necessidade das empresas em inovar e diferenciar seus produtos para que consigam obter vantagens competitivas.
A realidade atual é de uma economia sem fronteiras com ambientes bastante versáteis que impõe as empresas a necessidade de se conhecer bem o meio no qual estão inseridas para fazer frente às ameaças e oportunidade que venham a surgir.
As empresas tornem-se competitivas o conhecimento e o entendimento das mudanças que acontecem em um ambiente globalizado é muito importante. Os mercados tradicionais sofrem rápidas mudanças, proporcionando um ambiente altamente competitivo (TAPSCOTT e CASTON, 1995).
A competição acontece não apenas da concorrência tradicional e de seus mercados ou de entrantes novos em determinados setores industriais, mas a partir da quebra de barreiras de acesso a mercados anteriormente fechados e protegidos.
As empresas devem evitar uma competição acirrada, denominada como “sangrenta” ou estratégia do “Oceano Vermelho”, onde o mercado, saturado, reduz as possibilidades de crescimento e aumento de lucratividade. É fundamental para as empresas desenvolver uma estratégia onde o “Oceano seja Azul”, ou seja, construir um novo espaço de mercado inexplorado, com a criação de demanda e oportunidade de alto crescimento lucrativo, tornando a concorrência praticamente irrelevante (KIM e MAUBORGNE, 2005).
O maior desafio para as empresas está no processo de abertura de novos mercados no exterior em que cada empresa precisará desenvolver capacidades tão boas como aquelas que a consolidaram no mercado interno. É uma tendência global a abertura cada vez maior das fronteiras.
A criação de blocos econômicos, tais como: Mercosul e o Mercado Comum Europeu são alguns exemplos para reforçar essa questão. A concorrência da empresa assume nacionalidades distintas, além de cultura, educação, padrão de consumo, necessidades, valores, religiões, hábitos, tornando o cenário bastante desafiador.
Pesquisa realizada pela Fundação dom Cabral destaca que empresas de diferentes portes e setores ao redor do mundo têm percebido a importância de se realizar uma gestão eficaz do relacionamento com seus  stakeholders. Entendidos como todos aqueles que influenciam e são influenciados pelas atividades das  empresas, os stakeholders englobam grupos de interesses diretamente ligados ao negócio, tais como acionistas, fornecedores, clientes e funcionários, e grupos cuja esfera de relacionamento é mais externa ao negócio, tais como governos, comunidades, sindicatos, ONGs e grupos ativistas.
Ao ingressar nos mercados internacionais, as empresas começam a conviver com uma quantidade maior de stakeholders, e isso representa um grande desafio para as transnacionais que deverão apresentar processos de gestão mais robustos e organizados.
A competitividade entre as empresas e os países está diretamente relacionada ao tipo e a forma de tratamento que é dado às informações disponíveis no ambiente concorrencial (PORTER, 2004).
Após a abertura do mercado brasileiro o impacto neste processo foi bastante grande. Cada vez mais os empresários estão investindo em inovação, tecnologia, aumento de produtividade, qualidade, distribuição, design, preço, promoção e marca. Conforme estudo realizado pela Fundação do Cabral, o processo de internacionalização de empresas ocorre muitas vezes por “tentativa e erro” que, com o tempo, acaba se transformando em experiência e cases a serem estudados pelos especialistas e o meio acadêmico.


2.1  Planejamento Estratégico

O cenário geopolítico e econômico mundial muda rapidamente e questões como globalização, reduzido crescimento econômico, regulamentação governamental, escassez de recursos, inflação, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão despertar as organizações para a utilização de um planejamento estratégico bem elaborado.
Somente um número reduzido de empresas utiliza o planejamento estratégico em toda sua essência. A maior parte das organizações continua empregando técnicas ultrapassadas de planejamento de longo prazo que se baseiam em situações passadas para fundamentar suas análises e conclusões (ANSOFF, 1990).
Os planos de longo prazo se tornaram projeções de lucro sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico, onde, tais planos não permitem enxergar de fato a realidade ambiental futura (BOWER, 1966).
O planejamento estratégico permite avaliar se uma organização está interagindo com o ambiente em que está inserida, que pode ser negativa, neutro ou positivo, esta posição é variável dependendo do comportamento estratégico adotado pela organização diante do contexto ambiental.
PORTER, (2004, p.28) afirma que “[...] a formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar com sucesso [...]”, tais como: pontos fortes e fracos da empresa que estão relacionados à suas qualificações perante a concorrência, incluindo recursos financeiros, tecnológicos, identificação da marca entre outros. As ameaças e oportunidades da indústria definem o meio competitivo com seus riscos e recompensas potenciais.
As cinco forças competitivas: poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores, novos entrantes, ameaça de substituição e rivalidade entre os atuais concorrentes, indicam que a concorrência em uma empresa não está limitada apenas aos participantes estabelecidos.
O conceito de que os clientes, fornecedores, substitutos e entrantes potenciais são todos concorrentes para a empresa, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares (PORTER, 2004).
Por outro lado a administração estratégica envolve uma série de etapas para ser implementado e, basicamente, são subdivididas da seguinte forma:
a.      O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente organizacional com o objetivo de identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. A análise do ambiente procura abordar todos os fatores sejam eles internos ou externos à organização influenciam no crescimento da empresa.
b.      A segunda etapa do processo de administração estratégica é o de estabelecer uma diretriz organizacional ou determinar metas da organização. Existem dois indicadores principais, são eles: a missão e os objetivos organizacionais. A missão da organização tem a finalidade de indicar a razão de sua existência. Os objetivos são as metas da organização. Há outros dois indicadores de direção que são estabelecidos pela empresa: a visão, o que as organizações visam se tornar, e os valores que expressam a filosofia da empresa, fazendo com que ela se torne diferente das outras.
c.      A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia que pode ser definida como um curso de ações visando garantir que a organização alcance seus objetivos. O ponto central está em como lidar com a concorrência, tão logo o ambiente seja analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração será capaz de traçar caminhos diferenciados de ação e assim garantir o sucesso.
d.      Na quarta etapa são colocadas em ação as estratégias que surgiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem  implementar efetivamente a estratégia  nas organizações não é possível obter os benefícios de se realizar uma análise organizacional, estabelecer uma diretriz e formular a estratégia organizacional.
e.      O controle estratégico é um tipo diferenciado de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica visando melhorá-lo e assegurar um funcionamento mais adequado.
Outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e que devem ser consideradas para determinar como a administração estratégica deve ser praticada em uma organização. Trata-se das operações internacionais e  a responsabilidade social.
Durante os últimos anos, houve crescimento das atividades internacionais, como se espera que essa tendência continue, as organizações terão que considerar estas questões no futuro como parte de seu processo de administração estratégica.
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que assegurem e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade.
Reconhecer tais obrigações tem um impacto sobre o processo de administração estratégica.

2.2  Análise do ambiente de marketing

As empresas têm maiores chances de se saírem bem quando escolhem seus mercados-alvo com cuidado. As empresas bem sucedidas têm visões do ambiente interno e externo de seus negócios. Elas reconhecem que o ambiente de marketing está constantemente apresentando novas oportunidades e ameaças e compreendem a importância de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente (KOTLER, 1995).
A análise do ambiente de MKT é fundamental para reconhecer e responder às oportunidades e ameaças que uma organização enfrenta. As ameaças são as situações do ambiente que colocam a organização em risco e as oportunidades são as situações do ambiente onde a organização pode aumentar sua competitividade.
a.      Demográfico: taxa de crescimento da população, distribuição faixa etária, composição étnica, nível de instrução, padrões domiciliares e os movimentos regionais.
b.      Econômico: o poder de compra em uma economia depende da renda, dos preços, poupança, endividamento e da disponibilidade de crédito.
c.      Político e Legal: ambiente formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos.
d.      Ambiente tecnológico: a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para a inovação, a variação dos orçamentos de P&D – Pesquisa e Desenvolvimento e a regulamentação mais rigorosa
e.      Natural: escassez de matérias-primas, custos mais elevados de energia, níveis de poluição e a mudança no papel dos governos.
f.        Sociocultural: compreende as visões que as pessoas têm de si próprias, das outras pessoas, das organizações, da sociedade, da natureza e do universo

  
2.3  Mix de Marketing

Empresas internacionais devem decidir até que ponto suas estratégias de marketing serão adaptadas às condições locais. Por um lado, existem empresas que utilizam um mix de marketing padronizado globalmente. A padronização do produto, da propaganda e dos canais de distribuição, permite custos mais baixos. No outro, há um mix de marketing adaptado, em que a empresa adapta elementos do mix de marketing para cada mercado alvo. Entre os dois lados, existem muitas possibilidades a serem analisadas pelas empresas que poderão fazer adaptações em seus produtos, promoções, preços e distribuição para ingressar em mercados internacionais (KOTLER, 2003).
A empresa deverá utilizar um mix de marketing padronizado globalmente. A padronização do produto, da propaganda e dos canais de distribuição permite custos mais baixos.
a.      Produto: adaptação de produto envolve a modificação do produto para atender as condições ou preferências locais.
b.      Promoção: as empresas podem utilizar as campanhas promocionais e de propaganda usadas no país de origem ou adaptá-las ao mercado local.
c.      Preço: as multinacionais encontram dificuldades para determinar o preço quando vendem no mercado internacional. As empresas precisam entender as diferenças de preço de transferência, práticas de “dumping” e do mercado paralelo.
d.      Praça: as empresas devem ficar atentas com a maneira que o produto é transportado para outros países, ou seja, com a distribuição até que o produto seja entregue ao usuário final.
Uma abordagem tipicamente sistêmica e que requer um conceito integrado de marketing. O sistema dos 4 A’s, que visa proporcionar sinergia entre as áreas, ao proporcionar ao marketing um conjunto de tarefas ou funções que necessitam ser coordenadas para que se possam realizar tarefas operacionais de maneira seqüencial e a custos controláveis. Os 4 A's do marketing compreendem: análise, adaptação, ativação e avaliação (RICHERS, 2000).
  1. Análise: tem o objetivo de compreender as forças vigentes no mercado em que a empresa está inserida ou pretende estar no futuro;
  2. Adaptação: tem o objetivo de ajustar a oferta da empresa entre suas linhas de produtos ou serviços, como também as forças externas detectadas na análise;
  3. Ativação: são diversas medidas que tem o objetivo de fazer com que o produto chegue aos mercados predefinidos e sejam comprados nas quantidades e freqüência desejadas;
  4. Avaliação: propõe-se a exercer controles regulares e eventuais sobre os processos de comercialização e interpretar seus resultados para realimentar o sistema com dados atualizados, a fim de permitir um ajuste nos futuros processos de marketing.
É fundamental realizar uma pesquisa de mercado com o objetivo de determinar as perspectivas de venda do produto no mercado externo e indicar a maneira de se obter os melhores resultados. Entender se o produto poderá ser comercializado a um preço compatível e em quantidade suficiente. Permite também analisar os mercados que oferecem melhores oportunidades, quais os padrões de qualidade exigidos e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas.
Ao decidir atuar fora de seu país, uma empresa, precisa definir seus objetivos e políticas de marketing internacionais e se negociará com poucos ou muitos países. De modo geral, os países selecionados devem ser avaliados com base em três critérios: atratividade do mercado, riscos e vantagens competitivas (KOTLER, 1995).
De acordo com o nível de envolvimento internacional, as empresas administram suas atividades de marketing de três maneiras: por meio de departamentos de exportação, divisões internacionais ou uma organização global.
  

2.4  A internacionalização da Marcopolo

A Marcopolo é uma das maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo e líder no Brasil, com mais de 40% de participação de mercado. Fundada em 1949, em Caxias do Sul (RS), a Marcopolo possui fábricas próprias no Brasil, Portugal,  Argentina, México, Colômbia e na África do Sul, além de transferir tecnologia para a China. Em 2007, 63,6% da produção total era fabricada no Brasil e 36,4% eram produzidas no Exterior.
No início as exportações da Marcopolo, foram realizadas no sistema de unidades completamente montadas, ou seja, veículos prontos, tendo o Uruguai como o primeiro país de destino de seus produtos. Na década de 1970, a Marcopolo começa a exportar carrocerias desmontadas na forma de kits ou sistema CKD (Completely Knocked Down) – para alguns países da América Latina e da África. As exportações para os Estados Unidos iniciaram apenas em 1988.
Em 1991, a Marcopolo instala sua primeira fábrica no exterior, em Portugal. O objetivo principal desse investimento foi o de propiciar um upgrade tecnológico para a empresa, já que a Europa era conhecida pela avançada tecnologia de ônibus. Usufruir da proximidade com os principais fabricantes europeus como fonte de aprendizagem foi outro ponto importante nesta trajetória.
O processo de internacionalização da Marcopolo ganha novo ritmo a partir dos anos 1990, adotando uma estratégia de inserção em países-membros de blocos econômicos regionais. A fábrica da Argentina foi instalada em 1998, porém foi desativada em 2001, sem previsão de retomada; no México foi inaugurada em 1999, formando uma joint venture com a Daimler Chrysler que tem 26% de participação no empreendimento. Em 2000 foi inaugurada na Colômbia a empresa Superpolo, uma joint venture em partes iguais com a Superbus, fábrica de ônibus do grupo Fanalca.  Em 2001 foi a vez da África do Sul onde 100% da empresa são de propriedade da Marcopolo. Em 2001 a Marcopolo inicia uma parceria com a China, com a venda de tecnologia para a Iveco e planos futuros de instalar uma montadora.
Em 2006 a Marcopolo concretiza uma joint venture com a principal montadora da Índia, a Tata Motors, com a seguinte participação: Marcopolo 49% e Tata Motors 51%. A produção da nova empresa é de responsabilidade da Marcopolo que consiste em uma linha diversificada de produtos, para atender o mercado da Índia e para exportação A Tata Motors entrega os chassis e se responsabiliza pela venda dos ônibus completos. Portanto, a Marcopolo se concentrará na sua competência essencial, que é a produção de carrocerias, e a Tata Motors complementa as carrocerias com os chassis e ainda proporciona os canais de comercialização, reduzindo o risco da Marcopolo nesse mercado.
Na Rússia foi realizada uma joint venture com a empresa Ruspromauto, líder no mercado de ônibus, com um market share aproximado de 70% e produção anual de 18.500 unidades em 2007. A produção conjunta ainda é modesta, ou seja, 175 unidades em 2007, 400 a 500 em 2008 e 750 a 1.000 em 2009. É evidente que o fato fortalece a rede de relacionamentos da Marcopolo e faz parte da estratégia de crescimento no exterior, ao mesmo tempo em que reforça o prestígio da marca.
A estratégia de internacionalização da Marcopolo foi muito bem planejada, para se ter idéia da preocupação dos executivos com relação à adaptação a cultura local, a primeira fábrica a ser instalada no exterior foi em Portugal, onde o idioma é o mesmo e com afinidade cultural com o Brasil.
A seguir foram instaladas fábricas na Argentina, no México e Colômbia, países latino-americanos, com condição geográfica e cultural parecidos com o do Brasil. A partir de 2001 é que são escolhidos outros mercados, tais como: África do Sul, China, Índia e Rússia.
A forma de entrada nos mercados externos obedeceu à seqüência gradual e progressiva prevista na teoria comportamental, onde as empresas iniciam com as operações de menor comprometimento.
A Marcopolo possui vantagens consideradas como sendo fundamentais, são elas:  propriedade, internalização e localização. As primeiras estão relacionadas com o domínio tecnológico de produtos e processos – que no caso da empresa trata-se de tecnologia de ponta – disponibilidade de uma linha de produtos completa, as economias de escala na produção de componentes e a marca reconhecida no mundo todo.
No ranking publicado pela FDC - Fundação dom Cabral em 2011, a Marcopolo aparece na 20ª posição entre as empresas mais internacionalizadas do Brasil, a seguir os índices apontados pela instituição:

Índices apontados na pesquisa
Transnacionalidade
0,158
Receita
0,145
Ativos
0,119
Funcionários
0,209
                     Tabela 1 – Índice de transnacionalidade
                     Fonte Fundação dom Cabral

Os dados apontados na pesquisa foram elaborados a partir do índice de Transnacionalidade da UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) que possibilita análises comparativas com pesquisas semelhantes realizadas em outros países.
O índice consiste na avaliação de três indicadores empresariais, que, agregados, compõem o grau de internacionalização das empresas brasileiras:
a.      Receitas: Receita bruta de subsidiárias no exterior/ receitas totais.
b.      Ativos: Valor dos ativos no exterior/ valor total dos ativos da empresa.
c.      Funcionários: Número de funcionários no exterior/ número de funcionários total.
Para cada um dos três indicadores utilizados, é calculado um índice que reflete a proporção do exterior sobre o total. Posteriormente, calcula-se a média dos três índices para se compor o índice de transnacionalidade de cada empresa.
Na analise de dispersão geográfica das transnacionais brasileiras, a Marcopolo aparece em 9º lugar no ranking, ou seja, a empresa está presente em 20 países, conforme tabela
Dispersão Geográfica
América do Sul
8
América Central
5
América do Norte
1
Europa
0
Ásia
3
África
3
Oceania
0
Total
20
Tabela 2 – Dispersão Geográfica
                     Fonte Fundação dom Cabral

No ranking das maiores empresas por porcentagem de receitas no exterior a Marcopolo encontra-se em 20º lugar e em 13º por porcentagem de funcionários.
As vantagens da internalização decorrem da preocupação de transferir suas vantagens de propriedade através da própria organização, instalando fábricas fora do país de origem, no lugar do licenciamento de tecnologia. Assim, evita-se o risco de perder o poder sobre sua tecnologia (COLLET ET AL., 2007).
Entretanto, uma mudança recente está tendo um efeito contrário ao da internalização devido a valorização do câmbio, a empresa vem acelerando a prática de terceirização no mercado global, desenvolvendo uma rede mundial de fornecedores. Com isso, há aumento significativo nos níveis de nacionalização dos produtos montados no exterior, reduzindo o embarque de componentes e ônibus completos a partir do Brasil. Outra vantagem significativa na aplicação desta estratégia está relacionada aos ganhos logísticos, pois os processos se tornam bem mais simples e de fácil gerenciamento.
Essa alteração de estratégia conduz ao aumento da importação de peças e conjuntos montados do exterior, reduzindo a vantagem de internalização relacionada anteriormente com a produção de praticamente todas as peças no Brasil.
A localização também proporciona vantagens para a empresa e está relacionada com a posição geográfica de suas plantas no exterior que facilitam o acesso a outros mercados, permitindo superar as barreiras protecionistas colocadas por alguns países e facilita o acesso aos insumos necessários para manter a operação da companhia.


3.      Conclusão

O processo de internacionalização de empresas cresceu muito nos últimos anos, no período entre os anos de 1984 e 1998 o fluxo de investimento direto no exterior aumentou em dez vezes, enquanto o crescimento da produção mundial, no mesmo período, foi modesto. As exportações mundiais praticamente duplicaram, uma das principais transformações ocorridas na economia internacional foi com relação à localização das atividades produtivas.
O movimento de internacionalização cresceu muito nas últimas décadas porque as empresas descobriram que alguns mercados internacionais apresentavam oportunidades maiores de lucro que no mercado interno. Em pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral, a margem de lucro no exterior saltou de 6,9% em 2009 para 15,6% em 2010.
Pesou bastante na decisão de internacionalização das empresas a estratégia para aumentar sua base de clientes e assim ganhar economias de escala que trás com ela, redução dos custos operacionais proporcionando um diferencial competitivo importante.  
As empresas perceberam também que depender de apenas um mercado para comercializar seus produtos pode trazer ameaças no futuro em virtude de crises e outros fatores incontroláveis que influenciam em seu desempenho.
Influenciou também o fato dos clientes destas empresas estarem viajando para fora do país e exigindo de seus fornecedores um atendimento internacional para garantir o padrão de qualidade de seus produtos, além de outros fatores consagrados em seus países de origem.
As empresas globais, de um modo geral, oferecem ao mercado consumidor, produtos com qualidade e preços mais baixos proporcionando uma concorrência mais acirrada com as empresas nacionais. Por outro lado, o processo de internacionalização proporciona a oportunidade das empresas contra-atarem seus concorrentes em seus próprios mercados.
            Conforme pesquisa da Fundação dom Cabral a estratégia das empresas que planejam novas expansões está embasada em alianças e parcerias com 38,3% e aquisição ou fusão 27,7%. As empresas citam que outra grande vantagem de entrar em um mercado através de aquisições é incorporar o market share, os recursos humanos e os processos produtivos em operação.
Segundo a mesma pesquisa, a estratégia de aquisição ou fusão exige maiores desafios com relação a adaptação ao novo lugar, cultura, religião e legislação. Por outro lado, as alianças e parcerias são menos arriscadas para atuação no exterior, pois não envolvem alto comprometimento de recursos e riscos para as empresas.
Mesmo com todos os desafios da competição global, as transnacionais brasileiras conseguiram aumentar as margens de lucro tanto no mercado interno quanto no externo, o que eleva seus níveis de satisfação.
Os resultados operacionais e financeiros alcançados recentemente pelas empresas são praticamente iguais nos dois cenários. Muito mais do que a retomada dos negócios, isso evidencia uma habilidade especial das empresas em lidar com ambientes de incertezas e adotar medidas para aumentar sua eficiência e reduzindo custos desnecessários.
Investir no relacionamento com os stakeholders é fundamental para as empresas transnacionais que visam melhorar sua competitividade e aumentar sua eficiência operacional.
Evitar desgastes desnecessários contribui para o desenvolvimento social e a preservação do  meio ambiente nos países em que atuam.
 Observou-se neste artigo que quando o ambiente de marketing é bem analisado e entendido, auxilia as organizações privadas a alcançar seu principal objetivo que é o lucro. Porém, a empresa não deverá focar apenas os seus processos internos e sim criar valor superior para seus clientes satisfazendo todas as suas necessidades procurando sempre ser mais eficiente e eficaz que a sua concorrência.
 Este foi o motivo que levou a Marcopolo ao sucesso em sua estratégia para conquistar novos mercados, posicionando-a entre as principais empresas transnacionais e bem sucedidas no processo de internacionalização e referência mundial no mercado em que atua.


4.      Referências

Ø      Cretoiu, Sherban Leonardo, Professor do Núcleo de Negócios Internacionais da Fundação Dom Cabral – Vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=xtrONjCd-m4 - 16 fev.11.
Ø      Ranking das Transnacionais Brasileiras 2011, crescimento e gestão sustentável no exterior. FDC – Fundação dom Cabral, pode ser visto em http://acervo.ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Relat%C3%B3rios%20de%20Pesquisa/Relat%C3%B3rio%20de%20Pesquisa%202011/Relat%C3%B3rio%20Ranking%202011%20-%20Crescimento%20e%20Gest%C3%A3o%20Sustent%C3%A1vel%20no%20Exterior.pdf
Ø      KOTLER Philip – Administração de Marketing - 10ª edição - Editora Pearson – 2003.
Ø      KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Análise, Planejamento, Implementação e Controle. São Paulo: Atlas. 1995.
Ø      ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1990.
Ø      BOWER, Marvin. The will to manage. New York : MacGraw-Hill, 1966.
Ø      MARTINELLI, Dante P., VENTURA, Carla A. A. e MACHADO, Juliano R. Negociação Internacional. São Paulo: Atlas, 2004.
Ø      PORTER, Michael. Estratégia competitiva – Editora Elsevier, 2004
Ø      W. CHAN KIM, RENÉE MAUBORGNE, A estratégia do oceano azul, Ed. Campus 2005
Ø      RICHERS, Raimar. Marketing. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
Ø      TAPSCOTT, D; CASTON, A. Mudança de paradigmas: a nova promessa da Tecnologia da Informação, São Paulo: McGraw-Hill, 1995.
Ø      COLLET, Luciana, MORAES, Sonia; ARRUDA, Guillerme. Investimentos – Gigantes brasileiras contra-atacam. Jornal do Brasil, 03 dez. 07.
Beky Moron Barmaimon de Macadar, Economista da FEE, Mestre em Economia pelo IEPE da UFRGS, Doutora em Administração pelo PPGA/EA/UFRGS e professora do UNILASALLE http://www.fee.tche.br/4-encontro-economia-gaucha/trabalhos/macro-externo-sessao2-1.doc

Autor: Geraldo Cesar Meneghello