ENTENDENDO OS PROCESSOS MAKE TO ORDER E MAKE TO STOCK

A sigla MTO - Make To Order significa fabricação conforme pedido, ou seja, a produção começa logo após a ordem de um cliente ser recebida e aprovada pela empresa. É a estratégia onde a alocação de recursos só acontece quando se recebe a ordem do cliente.

Os pedidos deste tipo não são tratados na previsão de demanda, pois tem características peculiares, tais como: um equipamento específico, um lote fechado de produto, o início e término da execução são previstos, a lista de materiais/ fórmulas contém componentes ou ingredientes específicos, entre outros.

Os processos MTO normalmente são tratados como projeto onde cada ordem de fabricação tem um cálculo do custo de fabricação. Um bom exemplo de aplicação desta estratégia são os pedidos para exportação onde cada cliente em determinado país tem necessidade própria e requer uma fabricação diferenciada.

Na estratégia MTS - Make to Stock os produtos são fabricados com base em previsões de demanda e enviados para estoque aguardando a chegada dos pedidos. Um alto nível de acuracidade na previsão da demanda é fundamental para se evitar excesso de estoque ou perda de vendas devido à  falta de produtos. Portanto, na estratégia MTS a precisão das previsões é de grande importância para se evitar perdas com rupturas de fornecimento.

A estratégia MTS é utilizada pelas empresas de bens de consumo que produzem e comercializam grandes volumes e sua utilização requer padronização de processos, gestão eficiente do negócio e principalmente baixo custo operacional. Portanto, manter um nível de estoque adequado é importante para melhorar a eficiência e eficácia da gestão empresarial e o atendimento ao cliente.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

KAIZEN – UM ALIADO NA MELHORIA CONTÍNUA

Em um cenário cada vez mais competitivo e com clientes cada vez mais exigentes, cada vez mais focados em qualidade e outros fatores ligados ao bem estar, a questão que vêm preocupando e atentando as empresas é a busca de novos mecanismos, novas formas de conseguirem resultados mais rápidos, otimizando os processos, reduzindo os prazos de entrega,  e eliminando os desperdícios. Com esses fatores as empresas devem buscar formas de atender o mercado que esta cada vez mais competitivo, aí entra a utilização da Ferramenta Kaizen, auxiliando como método de gestão onde todos os colaboradores da empresa desde a alta gerência até o chão de fábrica estão interligados na busca do resultado final, o melhoramento contínuo.

Palavras-chave: Melhoramento Contínuo, Otimização de Processo, Kaizen.

Abstract

In a scenery more and more competitive and with customers more and more demanding, more and more focused in quality, health and other linked factors to the good to be, the subject that are worrying and attempting the companies is the search of new mechanisms, new forms of they get faster results, process otimização, reduction in the delivery periods, elimination of desperdícios.Com those factors the companies should always be linked to the melhoramentocontínuo, there he/she enters Ferramenta Kaizen's use, where all the collaborators of the company are interlinked in the search of the final result. 

Word-key: Continuous improvement, Otimização of Process, Kaizen.

1 – Introdução

Em um cenário cada vez mais competitivo e com o objetivo de atender a demanda crescente, as empresas tem se preocupado cada vez mais em se adaptar ao mercado que esta cada vez mais exigente.

Com isso as empresas tem se voltado para seu sistema de produção e analisado as formas com que seus colaboradores, desde a alta gestão até chão de fábrica, têm estado atentos as mudanças.

Uma ferramenta simples e de fácil aplicação que tem auxiliado os gestores a terem seus sistemas de produção cada vez melhores, atendendo a demanda do mercado dentro dos prazos de entrega, visando garantir a satisfação dos clientes, utilizando a visão de todos seus colaboradores é o Kaizen, que visa o melhoramento contínuo (Aragon, 2005).

Segundo Aragon (2005), o kaizen esta pautado na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de ferramentas baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos.

Nos anos 50, foi retomado pelos japoneses as idéias da administração clássica de Taylor, criando o conceito de Kaizen.

Segundo Costa Leite (2007), Kaizen significa melhoramento em todas as áreas, seja melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e no trabalho.
 

2 - Desenvolvimento

Este trabalho tem como objetivo ressaltar a importância da aplicação da ferramenta Kaizen nas empresas, como forma de melhoria contínua. O importante não é a quantidade de melhorias, mas sim que todos os dias sejam feitos alguma mudança seja ela no profissional, na empresa, nos maquinários, enfim em todos os fatores que estão correlacionados com empresa, empregado, processo e outros.

Segundo Costa Leite (2007), existem habilidades específicas, comportamentos e ações que precisam ser desenvolvidas para que o melhoramento seja sustentado ao longo do prazo, necessitando de uma melhoria contínua.

2.1 - O que é Kaizen?

A expressão Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI) para tornar-se BOM (ZEN). A metodologia kaizen foi desenvolvida pelo engenheiro Tachi Ohno e originou-se na indústria Toyota no Japão nos anos 50, e significa aprimoramento, melhoria contínua. O Kaizen tem como teoria “Hoje melhor do que ontem e amanhã melhor do que hoje”, não se deve passar nem um dia sequer sem que alguma mudança seja feita.

A filosofia Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado (MASSAKI IMAI, 2005).

De acordo com Carlos Mesquita, 2007 a metodologia Kaizen baseia-se em alguns pontos fundamentais:

* Qualidade: como melhorá-la

* Custo: como controlá-lo

* Entrega pontual: como garanti-la.

2.2 - Segmentos do Kaizen

Segundo Massaki Imai (2005) um programa bem definido de Kaizen pode ser dividido em três segmentos:

• Kaizen orientado para a administração

• Kaizen orientado para o grupo 

• Kaizen orientado para as pessoas

2.2.1 - Kaizen para administração

O kaizen orientado para a administração envolve as mais importantes questões, garantindo o progresso na implantação e a moral. Segundo Massaki Imai (2005) um gerente deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. Fazendo com que o programa possa perpetuar pela empresa em todas as áreas.

Se as pessoas são capazes de seguir o padrão mas não o fazem, a administração deve introduzir a disciplina. Se as pessoas não são capazes de seguir o padrão, devemos oferecer treinamento ou revisar o padrão para que as pessoas possam segui-los Massaki Imai, (2005).

2.2.2 - Kaizen para o grupo

Não se pode falar em melhoria contínua sem destacar a importância e as funções da equipe. Segundo SHIBA (1997), a melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresarias, e ainda que a melhoria contínua pressupõe mudanças no hábito da organização e grandes mudanças com maior planejamento.

Os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de todas as áreas afetadas e correlatas, com o intuito de aprender a utilizar as técnicas nas soluções dos problemas. Como em todas as áreas da empresa existe um coordenador, um líder, aqui também deve ser eleito um líder que terá o papel de informar a todos do grupo o que esta acontecendo e canalizar todas as informações transformando-as em ação.

Primeiramente deve-se fazer um estudo de todos os problemas, definindo se esta de fácil solução ou se terá que ter o auxílio do método PDCA (Plan-Do-Check-Action). O ciclo PDCA de Deming, tem por princípio tornar-se mais claros e ágeis os processos na execução da gestão. Além do PDCA poderá ser utilizadas outras ferramentas como diagrama de causa e efeito, 5 Porquês, 5W1H.

2.2.3 - Kaizen voltado para pessoas

O kaizen voltado para pessoas ocorre na forma de sugestões, fazendo com que as pessoas tenham mais empenho em realizar as suas tarefas. Esse sistema deve ser bem dinâmico e funcional, servindo de avaliação de desempenho do supervisor dos operários.

 Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, nos sistemas de sugestões das empresas, os principais temas são:

•   Melhoramentos no próprio trabalho 

•   Economia de energia, materiais e outros recursos 

•   Melhoramentos no ambiente de trabalho 

•   Melhoramentos nas máquinas e processos

•   Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas

•   Melhoramentos no trabalho de escritório 

•   Melhoramentos na qualidade do produto 

•   Idéias de novos produtos 

•   Serviços e relações com o consumidor

Considerado e conhecido como o pai do Kaizen, ressalta que a melhoria contínua do processo nas organizações é gradual e que se inicia no próprio local de trabalho. Ele afirma que “o erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade é o depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é de serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber” (Imai, 2005).

Em uma de suas entrevistas, Imai fala sobre a simplicidade em se buscar melhorias e que empresas e empresários possuem um pré-conceito ocidental em se acreditar que esse tipo de melhoria custa muito em termos de valores. “Pensam que devem ter o estado da arte da tecnologia e os equipamentos mais avançados para melhorar (Imai, 2005)”. Analisando o modo de negocio do “outro lado do mundo”, garante que o foco em resultados a curto prazo dificulta a implantação e adoção do Kaizen.

3. Conclusão

Pelas pesquisas realizadas, pode-se verificar que o Kaizen, que significa basicamente melhoramento por meios de solução de problemas, dentro da gama de ferramentas de gestão é considerado uma das mais importantes na visão estratégica de negócios. Está fundamentada pelas características do melhoramento continuo e pelas intensivas mudanças nas organizações, tanto quanto nos métodos, vantagens e desvantagens que permeiam sua implantação. 

Dentre os mandamentos a serem seguidos pode-se elencar a eliminação de desperdício; melhorias de forma gradual e continua; envolvimento massivo de colaboradores; simplicidade sem a necessidade de altos investimentos e sem grande envolvimento de tecnologia; gestão, procedimentos, processos e valores visíveis e ao alcance de todos de uma forma acessível e mostrado de forma transparente e, acima de tudo, o aprendizado como essência das organizações. 

Podemos concluir que o kaizen é hoje uma metodologia que trata diretamente os processos industriais em seu todo, como as pessoas, o grupo e as questões administrativas, focado no melhoramento contínuo e com um diferencial de garantir a sustentabilidade,com uma forma mais rápida de ser aplicado.

4. Referência Bibliográfica

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. Disponível em:
http://www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/rev07_01/art3_admintra.pdfAcesso em 07/02/09.

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN NO PROCESSO DE RECIRCULAÇÃO DE TINTAS NO SETOR DE PINTURA DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Disponível em:www.fmepro.org/XP/editor/assets/DownloadsEPD/TCC_jan2007_ CarlosCiconelli.pdf  Acesso em 23/04/2009.

FILOSOFIA KAIZEN APLICADA EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Disponível em:http://www.iem.efei.br/sanches/Ensino/pos%20graduacao/Gestao%20QT/artigos/Ricardo%20%20Kaizen.pdf  Acesso em 09/02/2009.

KAIZEN: BAIXANDO CUSTOS E MELHORANDO A QUALIDADE  Disponível em:http://br.kaizen.com/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade.html Acesso em 09/02/2009.

MASAAKI IMAI. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 6 ed. São Paulo-SP, 2005.

MELHORIA ATRAVÉS DO KAIZEN Disponível em:
http://www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-2006-10-06T094156Z-449/Publico/Dissertacao%20Julio%20Briales.pdf  Acesso em 07/02/09.

SHIBA, Shoji. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto Alegre, 1997.

CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottani, 1992.

SLACK, Niegel, Stuart Chambers, Robert Jonhston; Administração da Produção; tradução Maria Teresa Corrêa, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.

Autores

Edgar Michalsky Monteiro
Fernando Zampar

O ALINHAMENTO DAS CADEIAS DE SUPRIMENTO

O gerenciamento das Cadeias de Suprimento, também conhecidas como Supply Chain, representa apenas a metade da equação dos negócios. Notadamente, muita atenção tem sido dispensada para encontrar os melhores caminhos para a redução dos estoques e aumento do seu giro, enquanto que para se entender, criar e gerenciar a demanda mais efetivamente, pouco se faz.

A condição básica para o adequado gerenciamento do suprimento e da demanda é o aprofundamento do relacionamento entre os integrantes das cadeias de abastecimento. A mais efetiva e na verdade a única maneira para se desenvolver o relacionamento com clientes é entendendo o comportamento de compra dos consumidores, projetando e suportando as cadeias de abastecimento, de forma a entregar valor a cada integrante das mesmas.

Exemplificando, o gerenciamento de uma cadeia de abastecimento composta de fornecedores de matérias primas, fornecedores de insumos, manufaturistas, atacadistas, distribuidores, transportadores e varejistas, proporciona a noção real dos valores que cada um destes integrantes deve disponibilizar para o elo seguinte, permitindo ao consumidor final a noção clara do preço do produto final e dos respectivos serviços que ele adquire.

As barreiras que naturalmente dificultam o alinhamento das cadeias são de ordem Cultural, Tecnológica e Financeira. As barreiras Culturais podem ser vencidas através do gerenciamento de mudanças e pela escolha adequada dos colaboradores que irão desempenhar os papéis de liderança dos processos operacionais. Aquelas observações comportamentais, tais como... “isto nunca vai dar certo “... “eu sempre fiz assim... mudar pra quê ? “ são típicas de organizações que não conseguem perceber que o patrão na realidade é o cliente. A eliminação destas barreiras reduz o tempo de integração dos colaboradores, contribuindo para a criatividade nas soluções e o conseqüente alinhamento dos objetivos de toda a cadeia.

As barreiras Tecnológicas podem existir devido às barreiras culturais, bem como devido à dificuldade de acesso das empresas a conceitos e soluções já consagrados. Estas barreiras devem ser vencidas com pesquisa de melhores práticas, participação em eventos especializados, treinamento, atração de fornecedores de soluções. Nesta etapa o trabalho de consultorias especializadas é de importância fundamental. Estas barreiras provocam tanto a obsolescência das empresas, como também o gasto exagerado em soluções por desconhecimento das necessidades. As barreiras Financeiras podem ocorrer devido às anteriores, ou pela própria capacidade das empresas. Neste caso recomenda-se analisar com profundidade as capacidades dos integrantes, de forma a permitir que os mesmos possam sustentar as demandas das cadeias, sem descontinuidade de atendimento.

A internet tem contribuído muito para a aceleração do alinhamento das cadeias de suprimento, principalmente devido à padronização de procedimentos, à facilidade de acesso a informações e a agilização nas tomadas de decisão. Um bom exemplo são as soluções de compras corporativas, também conhecidas como e–procurement. O alinhamento das cadeias de suprimento proporciona reduções de custos e agregação de valores de cada integrante e é fator chave para a preferência e fidelização de clientes e devido aos efeitos de aglutinação das forças proporcionado pela globalização dos negócios é fator de sobrevivência.

Por Nyssio Ferreira Luz - Diretor Presidente do IBRALOG

A DORI QUER IR DE MARÍLIA PARA O MUNDO

São Paulo - Fica na cidade de Marília, a 420 quilômetros de São Paulo, a maior concorrente as multinacionais Kraft e Mars no mercado de confeitos de chocolate — aquelas pastilhinhas coloridas e recheadas. Não é pouca coisa. As marcas Confeti, da Kraft, e M&M’s, da Mars, são líderes em dezenas de países ao redor do mundo.

Mas, por aqui, metade do mercado está na mão da Dori, dona da marca Disqueti. A empresa não é forte apenas nesse mercado super específico. Fundada há 45 anos no interior paulista, a Dori bate de frente com as maiores empresas de balas e confeitos do mundo.

No Brasil, além da liderança nos confeitos de chocolate, é a primeira em diversas categorias, como amendoins confeitados e balas de goma de amido. Além disso, seus doces são exportados para 54 países. Nos últimos três anos, o faturamento da empresa cresceu 60% e deve fechar o ano em 520 milhões de reais — impulsionado, principalmente, pela explosão no consumo doméstico.

De suas três fábricas, localizadas em Marília e em Rolândia, no Paraná, saem 400 toneladas de doces por dia. Agora, a Dori se prepara para o passo mais ousado de sua história: construir uma fábrica no mercado mais competitivo do mundo, os Estados Unidos.

Presidente da Dori Alimentos - Carlos Barion

A América do Norte já é destino de 35% das exportações da Dori. “Seria um desperdício não ir para lá. É o maior mercado do mundo”, diz Carlos Barion, da segunda geração da família e há dois anos presidente da companhia. A ideia começou com a instalação de um escritório comercial em Miami.

Agora, a prioridade é construir uma fábrica nos Estados Unidos. As máquinas já foram encomendadas na Europa e serão entregues até junho. Até lá, se tiver qualquer contratempo, a Dori pode optar por trazer a linha para o Brasil e ampliar seu portfólio de três para quatro fábricas por aqui.

Mas a companhia já tem um diretor escolhido para tocar a operação americana e contratou também a consultoria americana Knechetel para mapear o mercado e identificar as oportunidades e os produtos ideais a ser lançados por lá. 

Aparentemente, os Barion estão cientes do risco de sair do interior de São Paulo para construir uma unidade no maior mercado do mundo. Há oito anos, a empresa fez uma tentativa de ir para os Estados Unidos. Na época, desistiu por achar que não teria poder de fogo para criar uma marca forte.

Depois de superar múltis como Kraft e Mars no mercado brasileiro, a Dori, de Marília, planeja abrir uma fábrica nos Estados Unidos, o maior mercado de doces do mundo. Qual é a lógica?

Por isso, desta vez a empresa decidiu deixar o marketing de lado e apostar no que faz de melhor: produtos inovadores a preço competitivo. No início de 2013, a Dori vai inaugurar um centro de inovação em Mairinque, no interior de São Paulo. A ideia é ampliar ainda mais a gama de produtos, que já tem 165 itens, e incluir tabletes de chocolates no portfólio.

“Vamos atuar como fornecedores de grandes varejistas americanos. Já temos parcerias com o Walgreens, o Walmart e o Sam’s Club”, diz Vitor Barion, irmão de Carlos e presidente do conselho de administração. Vitor acredita que seu tamanho menor lhe dará agilidade frente à concorrência.

A Dori poderá atender pedidos em lotes menores — por exemplo, numa promoção de última hora — das grandes varejistas, um tipo de negócio que nem sempre interessa às grandes fabricantes de doces.

Enquanto estuda expandir as fronteiras, a Dori enfrenta também um desafio doméstico. A gestão da empresa ainda é tipicamente familiar: 92% das ações estão nas mãos da família. Carlos Barion continua a cumprimentar os funcionários pelo nome. E sabe o funcionamento de cada máquina.

Como costuma acontecer com empresas familiares em forte expansão, o crescimento dos últimos anos trouxe problemas. Em 2011, a empresa fechou no vermelho. Mesmo assim, distribuiu um prêmio para os 2 400 funcionários sob a alegação de motivá-los para 2012.

Por enquanto, vem dando certo: até outubro, a Dori estava no azul. O plano, agora, é explorar nichos de mercado — como o de balas de goma e amendoim. A Dori acredita que as grandes multinacionais ainda deixam brechas — curiosamente, até mesmo nos Estados Unidos.

Por Michele Loureiro, de Exame

Pode ser visto em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1028/noticias/a-dori-quer-ir-de-marilia-para-o-mundo?page=1

SUCESSO OU FRACASSO NA IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS CLASSE MUNDIAL EM SUPPLY CHAIN. VOCÊ DECIDE!

Existem dois tipos de melhores práticas, cada qual requerendo uma diferente abordagem para implantação.

O primeiro tipo de melhores práticas corresponde àquelas com ganhos incrementais. Normalmente envolvem pequenas modificações nos processos existentes ou ajustes nos procedimentos atuais, produzindo mínimos impactos na organização, um pouco mais talvez nas pessoas ou departamentos diretamente envolvidos com a mudança. Em função do baixo impacto produzido, são mais fáceis de serem implantadas e dificilmente se defrontarão com a resistência de pessoas chaves na organização.

O segundo tipo de melhores práticas envolve um considerável nível de reengenharia. Requer uma completa reorganização ou até a substituição de uma atividade existente. O nível de mudança é massivo, resultando em redução ou substituição de pessoal devido às mudanças na forma de executar as coisas. O risco de falhar é alto, porém a possibilidade de obter recompensas consideráveis é também maior.

Em qualquer uma das situações, a existência de uma área de Engenharia Logística será crucial para alcançar e manter resultados realmente diferenciados.

Antes de implantar qualquer tipo de melhoria, sejam elas incrementais ou não, recomenda-se avaliar o ambiente atual e verificar se as chances de alcançar sucesso são grandes ou não. Os pontos citados a seguir indicam situações de maior probabilidade de acerto ao implantar as melhores práticas na gestão da cadeia de abastecimento de materiais.

1) Existe uma cultura de mudanças no nível gerencial em sua empresa? Vários executivos têm em seu DNA uma disposição muito grande para a mudança. Se os departamentos envolvidos na melhoria contínua tiverem à frente uma pessoa com esse perfil, certamente obteremos sucesso na implantação das melhores práticas em supply chain.

2) Existe uma cultura de melhoria contínua na sua empresa? Se a sua empresa também tiver maturidade na realização de projetos de melhoria contínua, teremos então um campo ainda mais fértil para o plantio das melhores práticas e colheita dos resultados esperados. Mas, se ela vive de ações pontuais e de posturas reativas, com certeza teremos muitas dificuldades, principalmente em projetos de médio e longo prazo.

3) A sua empresa está vivenciando uma experiência de resultados financeiros ruins? Se existem perdas significantes ou tendências nesse sentido, isso pode representar um bom momento para a implantação das melhores práticas na gestão da cadeia de abastecimento. Porém, a falta de recursos poderá inviabilizar os novos projetos de melhoria contínua. Se a situação não for boa, priorize projetos com menor necessidade de investimentos.

4) Existem novos executivos na empresa? Executivos recém chegados querem deixar a sua "marca" na empresa, e em função disso estão mais dispostos a encarar novos desafios e os riscos relacionados às mudanças. Por outro lado, executivos ocupando seus cargos há muito tempo tendem a evitar grandes sobressaltos para não comprometer o status quo obtido ao longo dos anos dedicados à empresa.

5) A realização de benchmarking mostra a existência de grandes oportunidades? Muitas empresas, regularmente, comparam o seu nível de performance com outras empresas, especialmente com aquelas que contam com uma reputação de obter resultados excepcionais em função de suas práticas diferenciadas de gestão. Se existir uma diferença de desempenho realmente significativa entre essas outras empresas e a sua, com certeza será muito mais fácil criar condições internas para a implantação das melhores práticas em supply chain. Capriche no levantamento de dados e nas análises de viabilidade técnico-econômico-financeiro.

6) A área de supply chain é entendida como uma competência essencial para a sua empresa? Se a resposta é SIM, siga em frente na identificação de oportunidades de melhorias e na implantação das melhores práticas. Se NÂO, você com certeza não obterá o apoio necessário para a realização das metas.

7) Você conta com os recursos necessários para a implantação das melhores práticas?Não estamos falando apenas de recursos financeiros, mas de pessoal capacitado (principalmente de engenheiros logísticos voltados à melhoria contínua), sistemas de informação dos quais os dados possam ser extraídos e analisados, ferramentas para a gestão do projeto,infraestrutura operacional adequada,etc.

8) Seus principais Fornecedores e Clientes estão dispostos a buscar a melhoria contínua de forma conjunta? Não se esqueça que projetos em supply chain envolvem agentes externos, como Fornecedores primários e secundário, canais de distribuição e Clientes finais.Verifique se eles estão realmente prontos e dispostos para o desenvolvimento de projetos em conjunto. Se SIM, tudo ficará mais fácil, muito mais fácil!

Se as respostas às questões anteriores foram, na sua  maioria, positivas, você seguramente terá uma experiência bem sucedida na implantação das melhores práticas de mercado na gestão da cadeia de abastecimento de materiais. Se não, reavalie cuidadosamente se esse é o momento ideal.

Após a implantação, trabalhe fortemente na comprovação dos resultados obtidos. Isso garantirá um caminho mais suave para o seu próximo projeto voltado às melhores práticas em supply chain. E assim você poderá multiplicar seus resultados!

Se já conta com uma área de Engenharia Logística, direcione-a para a identificação de oportunidades de melhorias e para a implantação das melhores práticas, que colocarão a sua empresa em um patamar superior de performance. Se não conta com engenheiros logísticos, desenvolva-os rapidamente, pois está fazendo e fará muita falta para a sua empresa.

Mãos à obra e bom trabalho!

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

CADÊ O FUNCIONÁRIO QUE ESTAVA AQUI?

A retenção de talentos é apontada como o maior desafio das empresas brasileiras para os próximos três anos e uma das principais preocupações dos CEOS e diretores de RH.

Depois de investir milhares de reais em programas de seleção, muitas empresas se despedem do funcionário antes mesmo de terminar o período de experiência. Atitudes ligadas a comunicação interpessoal, como falta de engajamento, são o principal motivo de demissão. Em segundo lugar vem o baixo desempenho e a falta de alinhamento com os valores e missão da organização.

Os dados são da pesquisa Deloitte, que entrevistou executivos de 352 empresas de diversos setores da economia. A pesquisa também indicou que para 70% dos entrevistados a busca de soluções passa por investimentos em ações de marketing e comunicação.

Para debater a questão e trocar experiências, diretores de comunicação de empresas brasileiras e multinacionais como Volkswagen, Basf, Fibria, Embraer, MTCom e a Fiesp, se reuniram em São Paulo no seminário “Comunicação Interna e os desafios do engajamento”.

O encontro foi promovido em outubro pelo Comunique-se Educação Corporativa e trouxe  cases inovadores desenvolvidos pelas agências e equipes de comunicação integrada destas organizações. 

“Foi uma oportunidade única para gerentes de RH, do departamento de comunicação das empresas e estrategistas de agências de conhecer as melhores práticas para o ambiente corporativo” afirmou  o diretor de conteúdo do Comunique-se Fábio Bouéri.

Participei do seminário com o objetivo de trazer conhecimento atualizado para os alunos da pós-graduação dos cursos de Marketing e de Gestão de pessoas do UNIVEM que também buscam oportunidades no mercado regional.

“Muitas empresas hoje chamam os seus funcionários de ‘colaboradores’, mas eles não estão colaborando. Estão se demitindo. E por quê? Porque o funcionário muitas vezes não é estimulado a colaborar ou ainda, porque a empresa não cria canais de comunicação para que ele expresse sua opinião ou tenha a validação de seus comportamentos. É claro que tem gente que não tem interesse, não quer se desenvolver.  Mas à empresa cabe  alinhar o discurso as ações.  É o famoso walk the talk, precisa fazer o que fala, senão não vale adotar o discurso de colaboração” ressaltou a docente.

Segundo a pesquisadora, a comunicação nos leva a entender as expectativas de quem está no processo de engajamento ou fidelização. Nem sempre a empresa poderá dizer sim ao funcionário, mas identificar o que o funcionário espera pode ser bastante útil na hora de reter profissionais de talento.

Para um funcionário da geração y, entre dezoito e trinta anos, por exemplo, é importante ouvir durante o processo de integração que a empresa além de metas e valores,  tem um plano de carreira e está interessada no seu desenvolvimento profissional. Ao se ver sem perspectivas de futuro este funcionário pode se tornar improdutivo e negativo.

O meio é a mensagem?

Para o gestor corporativo de comunicação interna da Volkswagen, Ricardo Júlio, a marca vive da sua reputação. Com o crescimento constante da internet todo o planejamento de comunicação da empresa foi revisto, incluindo os veículos e outros canais de informação. A Volks do Brasil tem cerca de 20 mil funcionários e decidiu unificar a edição do Jornal Volkswagen, agora distribuído semanalmente aos colaboradores.

“Com a popularização das redes sociais o público interno e o externo estão se misturando”,  afirma o gestor da Volks. “É o time da casa quem entrega as promessas da marca para os consumidores. O funcionário precisa ter suas necessidades de informação e relacionamento supridas primeiro”, ressalta.

Formado pela USP, Júlio já passou pela Folha de S. Paulo e há 10 anos se dedica aos trabalhos de comunicação interna da Volkswagen. Apesar da velocidade das novas mídias, o jornalista afirma que nenhum canal de comunicação é descartado, nem mesmo o velho mural, antes de uma boa avaliação da cultura comunicativa da empresa:

“Veja o recente contrato da Volks com o Neymar. Foi assinado na sexta-feira à tarde: estava na TV e também tinha que estar no jornal do colaborador. Além disso, a Volkswagen é uma empresa alemã tradicional e os seus dirigentes gostam do jornal impresso, com fotos”.

O diretor de conteúdo do Comunique-se Fábio Bouéri explica que há lugar para todos os veículos e para todas as formas de mensagens na comunicação interna. O segredo para a qualidade na comunicação pode estar na escolha do gênero e do tom:

“Todo funcionário é um consumidor de informação. Provavelmente você ou o seu colega lê uma revista semanal, compra um jornal, assiste telejornais ou checa diariamente um portal de notícias. Uma empresa conservadora provavelmente será resistente a um tom muito ousado, provocador. Uma empresa menos formal, certamente dará menos ouvido a uma linguagem careta. É aqui que se localiza o que se chama de cálculo enunciativo. Ou seja, a capacidade de produzir um conteúdo sob medida para o público-alvo", salienta Bouéri.

A diretora de marca e comunicação interna da Embraer Rosana Aguiar dá o exemplo. Como a Embraer tem um público interno jovem, com uma média de idade de 32 anos, identificamos que a maioria dos empregados obtinha informações sobre a empresa através da internet e da intranet. O jeito foi extinguir o jornal impresso e criar edições eletrônicas.

 Por outro lado, cultivar bons hábitos de comunicação interpessoal, como o “diálogo num nível adequado”, dentro da terceira maior indústria de aviões comerciais do mundo, está sendo o seu maior desafio.

O ambiente corporativo é feito de razão e emoção e somente quando o comprometimento passa para um nível de paixão e orgulho de pertencer a empresa é que há o engajamento. Por isso, é importante equilibrar a comunicação interna com qualidade de vida e não somente aos valores corporativos.

Você está aí??      

Para a diretora de relações institucionais da Basf para a América do Sul, Gislaine Rossetti, o “diálogo via email”  é um triste exemplo. Segundo a diretora, o  ambiente online distancia as pessoas e dificulta o engajamento.

“Além dos emails entupirem a caixa postal e demandarem horas de leitura eles impedem a comunicação face to face. Cada vez mais dependemos dela para que as pessoas se sintam acolhidas no ambiente corporativo. A leitura das expressões, do gestual, da voz, tudo fica fora do processo. Por isso incentivamos o funcionário a sair da sua mesa e ir conversar com o colega”.

Na visão de Rossetti, se a organização tem como valor o diálogo, a boa comunicação, é preciso repensar até mesmo se o vídeo ou o blog do presidente está conectando este valor.  Para ela, o gestor deve ter a mesma postura nos meios de comunicação e dentro da empresa.

Um dos cases mais comentados do seminário do Comunique-se foi um processo de fusão trazido pela MTCOm, empresa de multicomunicação que faz a  gestão de marcas para Pepsico, Dow, Casas Bahia, Kimberly-Clark, Santander, Siemens e Unilever.

A diretora presidente do grupo, Daniela Graicar, relatou que muitas empresas no Brasil estão passando por fusões. À  primeira vista é uma notícia boa para os donos das empresas, mas  o risco de se perder talentos em processos desastrosos de adaptação é grande.

 Neste caso, não adianta veicular vídeos corporativos e mensagens positivas na intranet. Além das demissões, os empresários devem levar em conta que uma fusão geralmente produz perda de espírito de equipe e resistências que podem se manifestar em uma simples mudança de endereço à queda de produtividade com prejuízo em milhões de reais.

“Quando a empresa do nosso cliente se fundiu à outra, a pesquisa de clima organizacional indicava que o novo grupo de funcionários precisava de um ambiente maior. A solução foi distribuir os funcionários em dois prédios, mas quem iria para o prédio novo?”.

Graicar conta ainda que as discussões que surgiram sobre os critérios de seleção, de quem ia para lá ou para cá, gerou uma grave crise de comunicação interna, sem controle, com ameaças de demissões e nepotismo. A aposta da MTCom foi em uma campanha de adesão que tivesse ações de impacto sobre a comunicação interpessoal: as pessoas precisavam ser ouvidas e estimuladas a mudar - “de dentro para fora”.

Com o tema “A mudança abre espaços” a agência obteve a aprovação da diretoria da empresa e em poucos menos de um mês todos os funcionários estavam integrados aos seus novos ambientes de trabalho, como conta a CEO:

 “Uma das ações foi adesivar os dois prédios com as cores da campanha que valorizava o crescimento da empresa e um espaço mais confortável para todos. Os mega adesivos nas cores roxa, vermelha e branca, cobriam portas e corredores em designs exclusivos; iam dos banheiros às paredes e cadeiras do refeitório. Tudo para criar um ‘ambiente comum’. Também tivemos a idéia de promover visitas divertidas entre os funcionários dos dois prédios”.

O dia da mudança ganhou uma campanha temática. Um vídeo foi realizado para documentar as emoções e o clima daquele momento. “Foi um trabalho complexo que precisou de investimento pessoal de toda agência, de criatividade e um discurso forte”,  lembra Adriana Graicar. 

A exemplo da qualidade total, a era da comunicação total está aí. Se as empresas precisam reter talentos, melhorar o engajamento é preciso começar a levar a comunicação interna tão a sério quanto a externa. Este é o caminho da excelência na gestão de pessoas e do respeito à diversidade de opinião. Zap!

Por Tina Tavares, docente do MBA do UNIVEM, jornalista, mestre e pesquisadora em comunicação.

ABASTECIMENTO DA PRODUÇÃO: RESPONSABILIDADE DA PRODUÇÃO OU DO ALMOXARIFADO?

No contexto de competitividade global que vivemos nos dias de hoje, a racionalização e otimização de todas as atividades que não agregam valor aos produtos é cada vez mais intensa em nossas empresas.

Dentre estas atividades, encontramos várias, tais como: movimentação, estocagem, espera, transferência e manuseio, entre inúmeras outras que apenas agregam custo ao produto e nenhum valor do ponto de vista do cliente.

Logo, estas atividades se transformaram em verdadeiros focos de racionalização nas empresas, onde eliminá-las significa minimizar os custos e, consequentemente, aumentar a produtividade, tornando a empresa mais competitiva.

O que encontramos entretanto, são muitas empresas que atacam as perdas/ custos de maneira isolada, onde os ganhos de produtividade aparecem somente em áreas ou setores isolados, independente dos ganhos globais.

Isto se deve, em muitos casos, à determinação de indicadores de desempenho de atividades e setores da empresa (produção, manutenção e almoxarifados, entre outros) independente destes estarem ou não em conformidade com os Indicadores Globais do Negócio (por exemplo: Lucro Líquido, Retorno sobre Investimentos, Fluxo de Caixa, entre outros).

Inclusive, muitas vezes, tais indicadores são utilizados como critério de distribuição de resultados e premiações entre os integrantes de uma determinada equipe.

Então, o que podemos esperar que aconteça com uma atividade como o Abastecimento de Produção?

O que podemos observar atualmente é que a atividade de abastecimento da produção se configura como a interface operacional entre a Produção e Suprimentos/ Materiais e não agrega nenhum valor ao produto.

Sendo assim, notamos alguns conflitos dentro das empresas, a respeito de quem deve assumir a responsabilidade de abastecer a produção. Em muitas empresas, a área de almoxarifado entende que deve apenas disponibilizar os materiais em locais de fácil acesso, para que a produção separe-os conforme a necessidade, e em outras a Produção entende que os materiais devem estar disponíveis no Posto de Trabalho e prontos para a utilização.

Quem tem razão?

Por princípio, como a atividade de movimentação de materiais não agrega valor ao produto, ela deve ser a mais racional possível. Porém, isto não quer dizer que o Almoxarifado deve abrir mão do abastecimento da produção, pelo contrário, cada vez mais podemos notar que as atividades de movimentação e armazenagem dentro das empresas estão se tornando prestadoras de serviços, movimentando os materiais "de e para" algum lugar.

Ou seja, o Almoxarifado deve assumir uma postura de prestador de serviços para justificar a sua existência, já que o mesmo não agrega valor ao produto. Porém, é claro que o mesmo pode administrar esta prestação de serviço a um custo muito elevado ou com um baixo custo.

A racionalização dos custos deste serviço deve ser um eterno desafio e neste ponto o Almoxarifado dependerá muito não só da Produção, seu cliente, mas também de seus fornecedores, pois as boas soluções são encontradas em conjunto, analisando toda a Cadeia de Suprimentos de forma integrada.

Dentre as possíveis soluções/ oportunidades que podemos observar visando a racionalização destas atividades, incluem-se:

1- Utilização de tempos ociosos planejados do pessoal da produção, visando o abastecimento da produção;

2- Desenvolver sistemas de comunicação (visual, eletrônica, ...) alertando sobre as necessidades da produção;

3- Desenvolver, em conjunto com os fornecedores e clientes do Almoxarifado, embalagens padrões que propiciem um fluxo de materiais racional;

4- Utilizar tempos ociosos, planejados ou não, do pessoal do Almoxarifado, preparando e planejando as atividades/ serviços futuros;

5- Utilizar diferentes sistemas de movimentação e abastecimento para itens com diferentes características de fluxo;

6- Prover um adequado Sistema de Identificação e Endereçamento desde o recebimento de materiais até o posto de trabalho;

7- Padronizar os procedimentos operacionais de abastecimento de linha;

8- Manter a acuracidade dos saldos de estoques acima de 98% e investigar sistematicamente as causas de eventuais divergências;

9- Acompanhar sistematicamente o Nível de Serviço, ajustando os parâmetros de materiais;

10- Acompanhar os itens de baixíssimo giro de estoque, visando adequações dos procedimentos operacionais, entre outros. 

Por Eduardo Banzato é Diretor e instrutor da IMAM Consultoria Ltda.

O CARO E COMPLEXO "CICLO" VICIOSO DA BAIXA PRODUTIVIDADE NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

A questão da produtividade tem sido alvo de discussões acaloradas entre as empresas e os diferentes segmentos econômicos no Brasil e no mundo. Ocupamos as  posições mais baixas nos rankings mundiais de produtividade elaborados pelas instituições norte-americanas, européias e asiáticas. Péssimo para um país que se auto intitula uma economia emergente e que quer estar entre as cinco maiores economias do mundo nos próximos anos.

Na prática, produtividade significa fazer mais com menos. Parece simples, mas não é, pois envolve investimentos em sistemas de gestão (principalmente na apuração e interpretação dos indicadores de produtividade), na capacitação  e gestão da mão-de-obra, adequação da infraestrutura, revisão dos processos-chave e aquisição de novas tecnologias (incluindo a automação de operações).

As operações de movimentação e armazenagem de materiais em Centros de Distribuição e nos Terminais de Carga e as operações de transferência e de coleta/entrega nas Transportadoras  apresentam elementos e características comuns, mas contrastantes com a busca por maior eficiencia e eficácia.

Tratam-se de operações com baixo nível de automação e de mão-de-obra intensiva, ou seja, são totalmente dependentes do fator humano, que por sua vez, tem a sua produtividade atrelada a questões relacionadas a ergonomia, liderança, clima organizacional, disponibilidade de ferramentas para o desempenho da atividade, remuneração fixa e variável, escopo do cargo na atividade desempenhada, status, segurança, etc.

Essas variáveis todas são difíceis de serem equalizadas, e acabam resultando em maiores indicadores de turn-over (rotatividade), absenteísmo (faltas), índices de acidentes, avarias, furtos e erros nas atividades de transportes e de conferência, endereçamento, estocagem, inventário, separação de pedidos, unitização de cargas e expedição. Portanto, a má gestão de pessoal acarretará obrigatoriamente em baixos índices de produtividade.PO

Esse ciclo vicioso, aliando a má gestão de pessoal aos processos mal desenhados ou até inexistentes, gera muito retrabalho, transformando os profissionais em verdadeiros "bombeiros", que gastam seu precioso tempo resolvendo problemas recorrentes; é gente que não produz e que não atua na causa raiz das não conformidades, alimentando o eterno dilema da baixa produtividade no Brasil.

Profissionais atuando como "bombeiros" normalmente se conformam com a situação, pois acabam tendo um relativo domínio dos imprevistos (e de suas soluções) e aproveitam esses eventos indesejados para se posicionarem como verdadeiros heróis. Na prática, acabam emburrecendo e transformam-se em "zumbis" ou "mortos-vivos" e realimentam o ciclo vicioso da falta de produtividade. São fortemente apegados aos paradigmas e lendas existentes e totalmente avessos à inovação, e em nome do "aqui não dá" ou "aqui já tentamos e não funcionou", recusam qualquer nova prática de gestão, processo ou tecnologia.

Sem uma correta e ampla gestão de pessoal, aliada à revisão dos processos sob a ótica de valor agregado ao cliente interno e externo, será muito difícil obter indicadores altamente competitivos de produtividade nos armazéns ou nas operações de transportes.

Não bastará ter a melhor infraestrutura operacional ou a mais completa solução WMS (Warehouse Management System), pois continuaremos "esbarrando" nas questões relacionadas ao capital humano e aos processos. Portanto, para ter uma maior produtividade, foque em PESSOAS e PROCESSOS!

por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.