CULTURA E S&OP

Lembro que uma vez ao falar com um consultor sobre o que queria implementar na organização que eu estava liderando, ele me disse: “Alejandro porque você fala tanto sobre cultura?”. Respondi: “porque você não consegue nada duradouro em uma organização se você não impregnar o grupo de uma cultura forte alavancada por um mantra reflexivo e poderoso.” Sobre cultura e mantra voltaremos falar especificamente em outra oportunidade, mas o que tem a ver isto com o sucesso da S&OP? Eu diria que tudo.

O sucesso ou fracasso da S&OP depende fundamentalmente de uma cultura que impregne à organização no conceito que S&OP não é uma reunião. É um processo estratégico da organização e não da área de Operações e muito menos uma reunião de previsão de vendas. Quem não entender isto é melhor refletir cuidadosamente.

Podem perguntar a 10 empresários se têm uma S&OP bem organizada na sua empresa. Acho que não vou errar muito ao arriscar dizer que oito ou até nove deles dirão que têm e que funciona. Então está na hora de perguntar como está o atendimento a vendas, inventários e custos? Quanto material tem sido destruído por perda da validade? Também pode falar de lançamento de produtos e como está sendo planejado. Quantas vezes Marketing e Vendas estão muito felizes por terem feito uma colocação de 300% ou 400% ou valores ainda maiores do previsto, com a conseqüência obvia de falta de produto para vendas nos meses seguintes. Será que estão felizes por não ter sabido qual era o potencial de vendas ou por ter “errado” na previsão de vendas para se proteger? Favor lembrar que há pessoas que acham que vender 400% de 100 é melhor que vender 100% de 400. Ridículo.

Mas, pior ainda, se Operações consegue atender variações desastradas de vendas x previsão já que isto é um sinal claro de excesso de inventário, seja por erro no planejamento ou por falta de confiança nas previsões de vendas e nas informações recebidas na “exitosa” S&OP.

Vou dar quatro dicas muito importantes sobre S&OP, mas, não esqueçam que somente valem com um suporte cultural forte. Primeiro, a liderança. É imprescindível que o Top Management esteja envolvido e participe ativamente. A importância do S&OP e a sua cultura serão criadas pelo exemplo que a liderança demonstra. Além disso, uma pessoa 100% dedicada ao processo, excelente líder e influenciador, que durante as reuniões detenha o controle e mantenha o foco das discussões é de extrema importância. Este deve ser decisivo e bom mediador.

Segundo, as responsabilidades de cada um dos participantes devem ser entendidas, divulgadas, acordadas, e por fim, cumpridas. É responsabilidade do Gerente de S&OP e ultimamente do CEO assegurar que isso ocorra.

Terceiro, os dados. Estes devem estar disponíveis pelo menos três dias antes da reunião para que ela seja mais produtiva e as discussões sejam focadas nas exceções ou problemas a serem resolvidos. A reunião de S&OP deve ser entendida como uma reunião de tomada de decisão, na qual todos os presentes devem ter responsabilidade suficiente para isto. Os dados apresentados devem ser acurados, indicar tendências e ser extremamente claros para o público, através do uso de gráficos e outros tipos de ferramenta.

Quarto, as reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência. Planejamento anual é muito recomendável. Deve ser considerada como uma reunião estratégica e de extrema prioridade para a organização. Nas organizações de alto desempenho e onde a maturidade do processo é maior, são raras às vezes em que as reuniões precisam ser agendadas novamente. A reunião deve acontecer uma vez por mês, sem exceção.

Estas são quatro dicas muito importantes, mas o processo como um todo tem que estar perfeitamente documentado e, logicamente, respeitado. E então, volto a perguntar: quantas empresas de 10 questionadas têm um processo de S&OP correto e funcionando?

Gostaria ainda de agradecer Tatiana Maeda, excelente profissional de Supply Chain, por sua valiosa colaboração na composição deste artigo.

Por Alejandro Montalbano, CEO da Diamond Passion and Excellence.

ACURACIDADE NA GESTÃO DE INVENTÁRIO

Introdução

Em Supply Chain, “gestão de inventário” é a disciplina que capacita gestores para a função de controlar a movimentação de materiais no ambiente interno e externo da empresa, desde a chegada da matéria-prima até à entrega do produto final ao cliente. Independente do setor em que a empresa atue ou da sazonalidade que ela enfrente, a qualidade da informação proveniente da gestão de inventário é parte fundamental para todo o resultado estratégico financeiro que esta almeje alcançar.

Embora a logística busque cotidianamente ampliar sua atuação no controle operacional de custos de toda a cadeia de suprimentos – visando à obtenção de níveis de bens e serviços requisitados pelo cliente, atuando ativamente em suas atividades primárias, tais como transportes, armazenagem, processamento de pedidos, manuseio de materiais, embalagens de proteção entre outras – é respaldada pela gestão adequada da informação proveniente de todas as atividades ao longo da cadeia de suprimentos que a empresa poderá obter ganhos significativos, exemplificando: redução de estoque, do tempo médio de entrega, da produtividade, etc.

Acuracidade na gestão de inventário é sem dúvida um tema atual, importante e que deve ser colocado como prioridade nas agendas de supervisores, gerentes e diretores de qualquer empresa que busque atingir o patamar de eficiência operacional desejado.

Eficiência ou Serviço

A gestão de inventário é um assunto vital e absorve, freqüentemente, parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Quanto menor o nível de estoques necessários para que um sistema produtivo consiga trabalhar, mais eficiente ele será, uma vez que estes primeiros não agregam valor aos produtos.

A eficiência na sua administração poderá criar a diferença perante os concorrentes. A melhoria da qualidade produtiva, a redução dos tempos operacionais, a diminuição criteriosa dos custos, dentre outros aspectos, são alguns exemplos de ações que oferecem vantagens competitivas para a própria empresa.

Nesse sentido, é fundamental que as empresas diminuam a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e respectiva manutenção.

"Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque.” (Ronald H. Ballou - professor de Operações na Weatherhead School of Management, em Cleveland EUA). É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. Inicialmente, as lojas perdem vendas porque produtos não estão disponíveis na área de vendas. Em seguida, quando a falta de um produto é identificada, os compradores reforçam a compra e então a loja fica saturada com o estoque. Resultado final: excesso de estoque de alguns produtos falta de outros, problemas de estocagem, dificuldades de controle de inventários, dificuldade de introdução de novos produtos e consequentemente perdas de venda.

A incidência de ruptura em um produto reduz em geral 46% a intenção de compra inicial do consumidor – veja a figura 1.

FIGURA 1- Redução da intenção de gasto em
 compra devido a  ruptura

O controle de estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e de como devem ser gerenciados.

Para muitas empresas que operam com algum nível de inventário em seus estoques, que almejam proporcionar a alta disponibilidade de seus produtos para os consumidores com um mínimo de custo operacional, especialmente em indústrias que enfrentam alta competitividade e onde as margens de lucro são cada vez menores, é muito comum encontramos uma solução ou sistema de automação de processos no gerenciamento de inventário. Por exemplo, muitos varejistas utilizam sistemas automáticos de reabastecimento (Automatic Replenishment System – ARS), que verifica o nível de um determinado item na loja e dispara uma ordem de compra automática para seu fornecedor com o mínimo de intervenção humana.

Para realização desta atividade, estas empresas dependem diretamente da acuracidade da informação processada pelos sistemas que direcionam as decisões estratégicas da companhia. A acuracidade da informação a respeito do local e quantidade dos itens é uma premissa básica para se coordenar qualquer movimentação dos produtos. Entretanto, se esta informação estiver incorreta, a habilidade de se prover o produto para o consumidor com o mínimo de custo operacional é comprometida. Por exemplo: se os dados de estoque apresentados pelo sistema para determinada planta estiverem em desacordo com o estoque físico real, ordens de compra podem não ser emitidas a tempo ou esta determinada planta pode estar atuando com sobre-estoque desnecessário.

Para onde devemos olhar?

Então, quais são os fatores chaves para a acuracidade na gestão de inventário? Diversos elementos são importantes, porém um dos pontos mais analisados é o Estoque Teórico (Item Master). Você tem em seu estoque teórico a correta descrição e as informações necessárias de cada produto, tais como tamanho e peso? Esta informação é atualizada? A quantidade destes itens está correta? Outro fundamento básico consiste no recebimento. Se no momento em que o sistema recebe a informação da quantidade de produtos recebidos ocorre alguma divergência, é muito provável que o nível de serviço no atendimento aos pedidos dos clientes seja prejudicado. O sistema continuará informando uma quantidade não correta e poderá liberar o atendimento a pedidos que efetivamente não serão realizados. Porém um dos problemas mais comuns e amplamente analisados está nos erros de contagem de inventário – veja figura 2 – e é através do aprimoramento neste procedimento que conseguiremos melhorar a acuracidade do inventário.

Desta maneira, a solução para se atingir o patamar ideal de acuracidade na gestão de inventário é o que chamamos de Real Time Inventory (RTI), pois reduz a possibilidade de grandes erros e é uma ferramenta que pode ser usada em vários momentos no caminho do produto até seu destino final, o cliente.

Real Time Inventory

A acuracidade das informações de inventário após uma contagem física anual do estoque é no máximo apenas adequada. É uma foto no tempo de quanto “aproximadamente” realmente existe. Então qual é a alternativa? Cycle Counting ou Inventário Rotativo.

Cycle Counting - “A Técnica de Contagem Física de Inventário onde o inventário é executado em uma programação periódica ao invés de uma vez ao ano.” – APICS.

Em um inventário rotativo é escolhida uma pequena porção do inventário total para ser contada todos os dias. Esta seleção pode ser randômica ou semi-randômica e a medida que os erros são encontrados eles devem ser corrigidos. O inventário rotativo remove erros do sistema tal qual um inventário anual, porém tem algumas vantagens significativas.

FIGURA 3 - Amostra Estatística

Utilizando o princípio da Inferência Estatística (figura 3), podemos verificar em uma amostra randômica de 100 peças de um quebra cabeça, retiradas de uma população de 1.000 peças, se 20% do total de peças são vermelhas isto infere que 20% (200) peças da população total também são vermelhas. Imagine que cada peça do quebra cabeça é um item diferente em seu inventário e as peças vermelhas são os itens que contém informações erradas no seu banco de dados. Se realizarmos uma contagem de 100 peças (itens) e corrigir os erros encontrados, teremos estimado a IRA (Inventory Record Accuracy) ou acuracidade do inventário em 80% e removido 20 erros. Repetindo este procedimento ao longo do período, a acuracidade tende a aumentar, pois, os erros são removidos mais rapidamente do que são introduzidos.

FIGURA 4 - Resultados semanais do inventário rotativo

A figura 4 demonstra os resultados típicos encontrados em um programa de inventário rotativo, ou seja, a cada semana a qualidade da informação encontrada está sendo aprimorada.

A contagem feita de forma contínua encontra erros, corrige problemas e aumenta a acuracidade. O inventário rotativo é mais barato e pode ser programado de acordo com a necessidade do negócio sendo realizado como parte da rotina do trabalho da operação. Os resultados são obtidos de forma rápida, pois não está sendo realizado em todo o estoque, mas em apenas uma seção, um SKU ou somente em um determinado item.

Aumentando a Eficiência da Contagem

É verdade que o inventário rotativo pode exigir certa quantidade de esforço, especialmente quando o IRA está na faixa dos 90%, isto acontece, pois mais contagens são necessárias para encontrar cada novo erro a medida que sua acuracidade aumenta.

Para aumentar a eficiência na detecção de erros e reduzir o custo envolvido, algumas técnicas estão disponíveis:

Ø      Regra de Pareto: O inventário rotativo utiliza uma regra simples do 80/20 de Pareto (veja figura 5) que direcionam as contagens dos itens A mais freqüentes, itens B menos freqüentes e itens C esporadicamente (veja tabela 1).

TABELA 1 - Padrão de Inventário Rotativo para o SAP R/3

   

Ø   Mapeamento da Contagem: Esta técnica agrupa as contagens que serão realizadas num determinado momento, em um mesmo setor, reduzindo o tempo de movimentação das pessoas envolvidas no processo.

Ø  Contagem Base Zero: Os profissionais envolvidos não sabem qual a informação deveriam encontrar no momento da contagem, apenas coletam a informação e enviam para o sistema, que pode gerar as divergências encontradas.

Ø      Utilização de Leitores de Código de Barra: Alguns equipamentos tornam as contagens mais rápidas e eficientes, podendo inclusive estar conectados ao sistema em modo on line.

Onde Podemos Errar?

O inventário rotativo nem sempre é perfeito. Alguma coisa pode e com certeza sairá errada, produzindo custos desnecessários e grande esforço, com pequenos resultados. Por isso é muito importante estar atento onde devemos concentrar esforços para garantir o resultado ideal.

Ø      Equipe Insuficiente: Subestimar o esforço necessário para a realização da tarefa pode gerar correria na contagem e erros desnecessários.

Ø  Treinamento adequado: Profissionais que realizam este trabalho devem estar bem treinados e preparados para operar o sistema e conhecer todos os passos a serem realizados.

Ø    Planejamento: Sem um planejamento a longo prazo dos inventários, problemas como contagens de brinquedos em dia das crianças podem acontecer, e certamente o volume e a falta de preparação dos produtos, podem comprometer a qualidade da contagem.

Ø     Ignorar a Prevenção de Erros: Prevenir os erros é sempre melhor do que corrigi-los, por isso o programa de prevenção sempre deve estar alinhado aos resultados do inventário.

O que devemos esperar?

Em suma, um dos maiores obstáculos na gestão de inventário das empresas de varejo, indústria de bens de consumo e outras está em atingir um patamar de qualidade necessário na integridade das informações de estoque, possibilitando aos profissionais que atuam no gerenciamento dos níveis adequados de inventário a tomada de decisões corretas, nos instantes corretos e com o mínimo de divergência possível. Desta maneira, o processo de contagem de estoque tem um papel fundamental para alcançar este patamar de qualidade da informação tão almejado.

A contagem de estoque, apesar de ser uma atividade necessária para o controle e gerenciamento efetivo do inventário de uma empresa, é uma atividade que consome tempo, muito dinheiro e torna ainda mais complexa as operações de varejistas, indústrias, centros de distribuições e muitos outros elos da cadeia de suprimentos. Além disto, processos incompletos, falhas nos procedimentos, falta de capacitação e outros problemas geram inúmeros erros de inventário, prejudicando todas as etapas da cadeia de abastecimento.

Os resultados esperados em um programa de Inventário rotativo pode demorar algum tempo para aparecer, especialmente após atingir o patamar de 90% na acuracidade de inventário. Por isso, encontrar maneiras que demandem pouco investimento, que sejam eficientes para realização da contagem e garantam a acuracidade nas informações de controle nos estoques tem sido um dos temas significativos em várias empresas do mundo.

Referências

Information Inaccuracy in Inventory Systems - Yun Kang e Stanley B. Gershwiny - Agosto, 2004

Inventory Management Beyond Pareto: A 12 Step Approach - Thomas L. Freese - www. FreeseInc.com

Inventory Record Inaccuracy: An Empirical Analysis - Nicole DeHoratius e Ananth Raman – Agosto, 2004

Retail Inventory Management When Records Are Inaccurate - Nicole DeHoratius, Adam J. Mersereau, e Linus Schrage - The University of Chicago Graduate School of Business

Should inventory policy be lean or responsive? Evidence for US public companies - Serguei Roumiantsev e  Serguei Netessine - The Wharton School University of Pennsylvania

APICS Dictionary

Frequent Inventory Counts – www.cbaonline.org

Cycle Counting & Inventory Record Accuracy - Strategos-International

Por Eduardo Valente Neto, Gerente de Supply Chain na Accenture.

O OBJETIVO DA BRADO LOGÍSTICA É LEVAR CONTÊINER SOBRE TRILHOS

A ideia é ambiciosa: retirar das rodovias o que equivaleria, atualmente, a quase 948 mil TEUs (unidade de contêiner de 20 pés) de mercadorias que viajam em contêineres e movimentá-las sobre trilhos, modal utilizado majoritariamente com cargas de baixo valor agregado e grandes volumes, como produtos agrícolas e minérios.

Esse objetivo da Brado Logística, criada há um ano pela ALL e Standard Logística, representa 12% do total movimentado em 2011 pelos portos organizados, ou seja, 7,9 milhões de TEUs. "Em prazo de cinco anos, queremos atingir essa meta, para que a carga marítima em contêiner transite internamente por meio da ferrovia", resume Alan Fuchs, diretor financeiro da companhia, adiantando que atualmente esse percentual está em 3%, ante 42% nos Estados Unidos.

Para que isso aconteça, além da disponibilidade do espaço nos trilhos, é preciso viabilizar terminais rodoferroviários, equipamentos e mais uma série de sistemas de segurança e tecnologia de informação, além de desenvolver um expertise que a ferrovia brasileira ainda não tem. "A operação da ferrovia brasileira não está preparada para operar contêiner, que é uma carga pulverizada e customizada, diferente das tradicionais commodities que circulam na maioria dos trens brasileiros", analisa Fuchs. São milhares de clientes que requerem, além do transporte, outros serviços agregados, como armazenagem, estufamento (preparo da carga do contêiner), controle e monitoramento constantes.

A Brado está investindo R$ 1,2 bilhão nessa meta, dos quais R$ 700 milhões serão destinados para cinco mil novos vagões e reformas, R$ 400 milhões para 69 locomotivas, R$ 100 milhões em sete terminais rodoferroviários, R$ 3 milhões em 44 carretas plataformas e R$ 5 milhões em tecnologia da informação. Os recursos vêm de capital próprio e também do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Atualmente, a empresa opera com 1327 vagões, e recentemente adquiriu 145 modelos Spine Car de 80', que possibilitam o transporte de dois contêineres de 40' e quatro ou três de 20'. A Brado opera 27 locomotivas, 20 terminais intermodais rodoferroviários, cinco armazéns frigorificados, quatro armazéns secos, um porto seco, 30 caminhões próprios e três mil contêineres refrigerados e secos. A operadora logística tem contrato para trafegar nos mais de 21 mil km de trilhos de sua acionista ALL, nas regiões Sul, Sudeste, no Mato Grosso do Sul e Argentina.

Nos contêineres da Brado não entrarão apenas a carga geral. Ela está de olho também nas commodities. Iniciou, em fevereiro, o transporte de soja por contêiner, saindo de Cambé (PR) até o porto de Paranaguá, para a trading ADM. Para dar conta de operações desse tipo, viabilizou parceria com empresas marítimas e terminais no interior do Mato Grosso, Paraná e Rio Grande do Sul.

"A operação é nova no Brasil e muda os padrões de transporte de commodities, além de oferecer uma economia de 15% para o embarcador", diz o gerente comercial intermodal da Brado, Carlos Pelc. "Para o embarcador, a vantagem de transportar commodities em contêineres está na segregação e rastreabilidade da mercadoria, além da qualidade e eliminação de perdas", diz Pelc. A Brado pretende responder, inicialmente, por 1% deste setor.

Fonte: Valor Econômico

ERP E MES – JUNTOS VISANDO A SINCRONIA NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Quando analisamos a possibilidade de integração de duas soluções de tecnologia de informação é importante termos em mente uma questão: será que realmente vamos obter os benefícios para o nosso negócio?
Sabe-se que os grandes benefícios da tecnologia da Informação são o aumento da qualidade e da velocidade do fluxo de informações. No entanto, precisamos avaliar cuidadosamente a viabilidade destas soluções integradas em cada caso específico.

Atualmente, algumas empresas ainda não conseguem visualizar os benefícios da integração do ERP com o MES; bem como existem empresas investindo em ambos sem definir critérios de análise de viabilidade para essas soluções.
Dessa forma, deve-se entender claramente as funcionalidades de um sistema ERP integrado a um sistema MES a ponto de identificar os reais benefícios para cada negócio em particular.

ERP - Enterprise Resource Planning

ERP - Enterprise Resourse Planning

Os ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio são soluções que muitas empresas investiram com intuito de integrar os seus processos de negócio por meio de uma base de dados única e centralizada.

Com a integração dos processos logísticos, financeiros, de produção, de administração, de RH, de contabilidade entre outros, as empresas ganharam em velocidade e acuracidade de informação. Porém, muitas empresas ainda imaginam que ao adquirirem um ERP estão comprando uma solução única e especialista em todas as áreas.

À medida que os profissionais envolvidos com a implementação de soluções ERP começam a entender melhor suas funcionalidades, percebem que existe um grande vazio entre os sistemas de planejamento corporativo e a efetiva execução (chão-de-fábrica). Por exemplo: você já se deparou com situações onde o planejamento de vendas considera uma capacidade de produção teórica baseada em índices de eficiência que não são reais?

Esta é uma típica situação de empresas que não possuem um sistema de gestão das operações de chão-de-fábrica. Assim, muitas vezes o serviço ao cliente fica comprometido em função de uma "incapacidade" da produção que poderia ter sido identificada com bastante antecedência. 

MES - Manufacturing Execution System

Mitsubishi - Coleta de dados em tempo real
no chão de fábrica

Nesse contexto, com o desenvolvimento da Tecnologia da Informação a fim de fornecer mais qualidade e velocidade no ambiente de chão-de-fábrica, soluções cada vez mais integradas e com monitoramento em tempo real estão sendo utilizadas para facilitar toda a gestão.

Estas soluções estão sendo denominadas de MES - Manufacturing Execution System - que se caracteriza como um conjunto integrado de funcionalidades que estabelecem ligações diretas entre planejamento e execução.
Gerando informações precisas e em tempo real, as soluções MES asseguram a sincronização dos processos e consequentemente, a melhoria da eficiência da produção, do planejamento e da gestão.

Portanto, as funcionalidades do MES integradas aos sistemas ERP, complementaram o espaço que era mal explorado pelos sistemas de gestão corporativos. Por meio dessa integração as empresas conseguem combinar as regras de planejamento globais (corporativas) com as regras de execução locais (chão-de-fábrica), possibilitando, dessa forma, a correta e imediata identificação do que deve ser feito na produção para se atingir os objetivos globais da organização.

Sincronia

Atualmente, quando se fala em gestão da cadeia de abastecimento, imagina-se o produto ou serviço certo, no local, hora, quantidade e custos certos. Isso significa que as atividades na cadeia de abastecimento precisam estar sincronizadas para que as necessidades não sejam administradas com estoque - o que infelizmente é o que muitas empresas ainda fazem.

Com a integração das soluções ERP e MES, a sincronia das operações com o planejamento necessário para viabilizar um processo enxuto na cadeia de abastecimento é viabilizada. Isto contribui para que o nível de estoque da cadeia de abastecimento seja reduzido, também auxiliando na viabilidade econômica desse tipo de integração.

Qualidade das Informações

Lembramos ainda, que as soluções MES asseguram a qualidade da informação coletada no chão-de-fábrica em tempo real, e é isso que viabiliza a sincronia operacional, já que as empresas precisam considerar que as respostas fornecidas por sistemas de planejamento corporativo são compatíveis com a qualidade de informações que entram no sistema. Ou seja, alimentamos um sistema com "lixo", teremos um processamento de "lixo" muito veloz - e é "lixo" que obteremos como resultado final.

Conclusão

Conclui-se, portanto, que a integração entre chão-de-fábrica e os setores corporativos de forma sincronizada é a base que se faz necessária para o sucesso das atividades de planejamento e gestão.

Por Eduardo Banzato Diretor e instrutor da IMAM Consultoria Ltda.

NOVOS TEMPOS - TECNOLOGIAS INTERATIVAS E REDES SOCIAIS INCREMENTAM A RELAÇÃO ENSINO-APRENDIZAGEM NO UNIVEM

JORNAL UNIVEM - PUBLICADO EM
 MAIO 2012



Foi publicado na edição de maio de 2012 do jornal da Fundação – Centro Universitário Eurípedes de Marília, reportagem sobre a utilização de novas tecnologias interativas e redes sociais para incrementar a relação ensino-aprendizagem. O blog “GCMENEGHELLO LOGÍSTICA” aparece em destaque, pois desperta nos alunos o interesse pela pesquisa e para produção de artigos acadêmicos. A matéria pode ser vista na integra no endereço abaixo:

http://www.fundanet.br/jornal/materia.asp?mat=12

BLOG CONCORRIDO

O professor Geraldo Cesar Meneghello, dos cursos de Administração e Engenharia de Produção, criou um blog que vem se transformando numa ferramenta acadêmica importante. “Procuro disponibilizar assuntos relacionados à logística, de interesse de estudantes e profissionais da área”, relata.

Bastante acessado no Brasil e em países como Estados Unidos, Alemanha, Portugal, Holanda, Rússia e outros, o blog contabilizou oito mil acessos neste mês. Um dos links mais visitados é um artigo escrito por estudantes do quarto ano de Engenharia de Produção em 2011, intitulado “Programa Mestre de Produção – MPS”, de autoria de Anderson Abatti Leal, César Henrique Meneghello, Thales Botelho de Sousa e Thiago Geraldo Hidalgo Fernandes.

As amigas Fernanda Maria Almeida Veloso e Cíntia Sanae Matsuo, do quinto ano de Engenharia de Produção, contam que passaram a se interessar mais pela logística a partir do contato com o blog do professor Geraldo. “Penso até em atuar na área”, adianta Fernanda. Cíntia, embora mais atraída pela área da qualidade, elogia a atualidade dos temas abordados pelo docente. “Um bom profissional deve estar atualizado sobre tudo o que é relevante na profissão escolhida”, ressalta.

OS NATIVOS DIGITAIS E OS DESAFIOS QUE CHEGAM COM A TECNOLOGIA

A Profª. Drª. Raquel Cristina Ferraroni Sanches, pró-reitora de Graduação do Univem, compara as novas gerações com as anteriores. Enquanto os mais jovens são os “nativos digitais”, que já nascem num mundo em que o computador é peça chave, os mais antigos são os “imigrantes digitais”, que pegam o bonde da tecnologia andando.

 “Temos que reconhecer essa realidade em nossos alunos e extrair da relação que eles têm com a tecnologia o melhor possível, para tornar nossas aulas inesquecíveis”, assinala.

Para a Profª. Ms. Paula Renata Bertho, o grande desafio no uso das tecnologias interativas na educação é não cair na vala comum da superficialidade, mas sim transformá-las em alavanca para o aprofundamento das questões relevantes em cada área. “Em vez de diminuir as distâncias entre as pessoas, a Internet pode aumentá-las, na medida em que estimula o individualismo e a impessoalidade”, alerta. 

 “A informação está ao alcance de todos, mas cabe a nós, educadores, estimular os alunos a transformá-la em conhecimento”, finaliza.

  

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

PLANEJAMENTO COLABORATIVO DA DEMANDA

Planejamento colaborativo da demanda

O processo de planejamento de demanda consiste na análise estatística de dados históricos (vendas passadas, eventos específicos) e da interpretação gerencial das informações de mercado (conjuntura econômica, informações sobre níveis de estoques dos clientes, informações dos concorrentes, decisões sobre promoções), que dão então origem a uma previsão de demanda futura.

Este processo é determinante para o sucesso de uma organização, pois dela são geradas informações essenciais para atender as necessidades dos consumidores, que desejam que haja uma pronta entrega, e dos acionistas, que desejam menores investimentos em estoques. Planejar a demanda nem sempre é fácil, pois as incertezas em relação a demanda vem aumentando sensivelmente pois, atualmente temos:

Ø    Menor ciclo de vida dos produtos – isto faz com que os dados históricos em relação a demanda dos mesmos passem a contemplar períodos cada vez menores;

Ø      Proliferação de produtos concorrentes – a grande quantidade de produtos faz com que os consumidores tenham uma gama maior de alternativas e minimiza o conceito de fidelidade a um determinado produto. A estes fatos, acrescentamos ainda que o desafio no tratamento estatístico dos dados históricos (técnicas estatísticas e software utilizado) e na interpretação das informações de mercado (julgamentos pessoais, integração entre as áreas funcionais e integração entre os elos da cadeia de suprimentos).

No que se refere à interpretação de informações de mercado, Julianelli (2006) ressalta a importância da colaboração interdepartamental e entre empresas que compõe a cadeia de suprimentos, pois segundo o autor a colaboração tem fator determinante nas reduções de custos de estoques e na melhoria do nível de serviço aos clientes. O autor destaca a tendência de buscarmos o Planejamento Colaborativo de Demanda que pode proporcionar os seguintes benefícios:

Ø  Melhoria no julgamento e tomada de decisão no que se refere a interpretação das informações de mercado, pois várias áreas discutem e possuem visões diferenciadas sobre o mercado.

Ø    Integração entre as áreas funcionais devido a troca e ao compartilhamento de informações e cooperação entre as mesmas;

Ø      Diminuição do efeito “chicote” que ocasiona excesso de estoques em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros.

Ø   Redução da marginalização dupla que consiste na incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimentos.

Para Julianelli (2006), o planejamento colaborativo da demanda depende da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas. Segundo ele, as iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em duas modalidades, a saber:

Iniciativas Internas – quando ocorre entre as áreas funcionais da empresa, como por exemplo: as reuniões de Sales and Operations Planning (S&OP);

Iniciativas externas – quando envolve diferentes empresas, destacando-se a filosofia de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). O autor ressalta que o grande objetivo das iniciativas de colaboração neste processo é a de garantir que as informações (internas e externas) fluam livremente e possibilitem assim um melhor processo de planejamento de demanda

Fonte: JULIANELLI, L. Motivadores para implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda.  Revista Tecnologística. Ano 11, n. 124. p.82-84. Março, 2006.

Por Hélio Meirim 

PLANEJAMENTO DE EXPORTAÇÃO

Quem não consegue colocar o seu projeto no papel, provavelmente não conseguirá viabilizá-lo no mundo real. Infelizmente, os empresários brasileiros são arredios a planejamentos, correndo riscos desnecessários em função disso. Existe o receio de que o planejamento possa engessar a empresa, que é infundado se o planejamento tiver pontos de controle, e um bom direcionamento. Com o planejamento em exportação, a empresa consegue coordenar as suas ações, avaliar os riscos e oportunidades, investimentos, retorno, metas, conseguindo, portanto, um melhor controle do processo, evitando, assim, surpresas desagradáveis.

Planejar a exportação é fundamental
e garantia de sucesso a longo prazo

As empresas brasileiras já estão acostumadas a alguns "Planejamentos Estratégicos", tais como os já conhecidos planejamentos financeiros, de marketing, informática, vendas, entre outros. No entanto, não existe a cultura da montagem de um "Planejamento Específico de Exportação". Algumas empresas consideram a "exportação" como acessório do Planejamento de Vendas, mas pela importância e pelas diferenciações, a montagem de um planejamento exclusivo para a exportação é recomendado. Seguem abaixo algumas regras práticas para a montagem do Planejamento de Exportação:

MERCADO INTERNO X MERCADO EXTERNO

Exportar, excelente alternativa de crescimento
para as empresas.

Precisamos respeitar as diferenças entre o mercado interno e o externo. Não podemos simplesmente comparar os preços. Cada país tem sua estrutura, sua concorrência e precisamos adequar o preço/produto a essas características. Alguns empresários só aceitam exportar se o preço de venda for maior do que o preço de referência no mercado interno. Eles não pensam com estratégia de longo prazo, e só se lembram da exportação quando as suas vendas estão baixas no Brasil.

EXPORTAR É ESTRATÉGICO

A razão principal para exportar deverá ser o instrumento para melhorar a competitividade da empresa, inclusive no mercado interno. Exportando se consegue:

Ø      Diminuir a vulnerabilidade no mercado doméstico;

Ø      Diluir o custo fixo via aumento da produção;

Ø      Ter benefícios fiscais (ICMS, IPI, PIS, COFINS);

Ø      Ter acesso a novas tecnologias e investimentos estrangeiros;

Ø      Captar recursos com taxas internacionais (ACC, ACE, PROEX, etc);

Ø      Ter uma marca internacional;

Ø      Diminuir a ociosidade de produção;

Ø      Poder importar com a proteção da exportação (se tiver dívida em dólar, a exportação lhe dará a certeza que terá créditos em moeda forte para fazer frente a esta dívida).

Um exemplo, desta visão estratégica é aquela adotada por algumas empresas, principalmente, de bens de consumo, que utilizam a exportação para diluir o custo fixo por produto, e com isto aumentar a sua rentabilidade no mercado interno. Podemos afirmar com segurança, que se pode trabalhar no mercado externo com rentabilidade beirando a zero, e através do simples aumento da utilização da capacidade produtiva via exportação, se consegue diluir melhor o custo fixo da empresa e, conseqüentemente, melhorar as condições desta empresa em suas vendas no mercado interno.

Esse é apenas um dos exemplos da utilização de forma estratégica da exportação. A empresa que utiliza com inteligência todas as ferramentas disponíveis na exportação, fica com posição mais sólida no Brasil e no exterior, aumentando suas chances de sucesso.

REQUISITOS MÍNIMOS NECESSÁRIOS

Ø      Tempo: as exportações começam a ter resultados a médio/longo prazo. É necessário estudar os mercados, selecionar parceiros, desenvolver ou alterar produtos, embalagem, certificações, etc.

Ø      Capital: para investir em viagens, telefonemas, pesquisas de mercado, malas diretas, feiras, etc.

Ø      Responsável dentro da empresa: ter uma pessoa que pense e “respire” exportação, que cobre e seja cobrado. Não adianta colocar esta atribuição para uma secretária ou uma pessoa de vendas sem experiência na área. Existem características imprescindíveis para este profissional, tais como: conhecimento de uma língua estrangeira, experiência de campo, postura comercial, comunicabilidade, saúde para viagens, conhecimento técnico do produto, evitando assim atitudes amadoras que poderão comprometer a empresa como um todo.

Ø      Objetivos claros: definir mercados, metas, investimentos necessários, aplicação dos recursos, retornos, plano de ação, cronograma financeiro/operacional.

ESTRUTURA BÁSICA DE UM PLANEJAMENTO EM EXPORTAÇÃO

Ø      Análise da empresa: verificar se ela está realmente pronta para exportação. É importante que a empresa esteja madura, contando já com uma boa participação no mercado interno, que domine o processo de produção, tenha saúde financeira para os investimentos iniciais; verificar também, se os seus concorrentes estão exportando e para quais mercados. Este é um bom indício de que você também tem condições de fazê-lo. Essas informações não são difíceis de se obter. Consulte o seu Sindicato, Associações Patronais, Banco do Brasil, Sebrae, Ministério das Relações Exteriores, etc.

Ø     Análise do produto: algumas perguntas terão que ser respondidas, tais como: meu produto tem algum atributo especial que favoreça a venda? A empresa tem condição de manter um padrão de qualidade consistente e uniforme? A empresa tem produção suficiente para atender a demanda do mercado interno e externo? O produto pode ser adaptado para atender gostos e necessidades do mercado externo? Será necessário imprimir literatura de venda, manuais de instrução, licenças? O preço do frete é excessivamente alto?

Ø     Análise do mercado: sugerimos focar os esforços de venda em países com maiores perspectivas delas, analisando potencial de mercado, modificações necessárias, preços da concorrência, canais de distribuição, concorrência, custo para alcançar o nível de vendas desejado. Evitando, dessa forma, os mercados onde o produto:

ü      Não oferece nenhum atrativo especial;

ü      Não atende os gostos do consumidor externo,

ü      Onde a necessidade de adaptação for maior do que a garantia de demanda;

ü      Onde o investimento for excessivo;

ü      Restrições para importação forem altas;

ü      Necessidade de manutenção de estoque de peças sobressalentes, e serviços de assistência técnica muito caro e difícil.

Ø    Montagem do plano de ação: relacionar as ações necessárias, cronograma das mesmas a curto, médio e longo prazo, os recursos e retornos esperados.

Ø    Montagem do sistema de controle/correção/feedback: sistemas de controle para avaliação dos resultados e correções de rotas.

Planejando a exportação.

O tempo que é utilizado para a montagem do planejamento será amplamente recompensado, evitando assim ações desorganizadas com perda de tempo e recursos.

Temos a certeza de que a empresa que montar e utilizar adequadamente um “planejamento de exportação” dará, a seus controladores, informações mínimas para começarem a trabalhar o mercado externo de maneira séria e sustentável.

Por Rose Mary Estácio

SEBRAE-SP