A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA COMO FATOR DECISIVO PARA O ATINGIMENTO DE METAS EM UMA EMPRESA - UM ESTUDO DE CASO

Este trabalho foi resultado de uma pesquisa exploratória com estudo de caso da liderança de uma empresa do ramo alimentício e literatura relacionada, que tem como meta compreender o nível de influência da liderança nos processos de gestão e as implicações desta nos resultados organizacionais. Para isso os objetivos serão identificar o modelo de gestão adotado pela empresa onde será realizado o estudo; estudar o perfil de competência profissional da liderança desta empresa, o qual favorece a criação de um ambiente propício para atingimento das metas e verificar o impacto desta liderança como vantagem competitiva e as implicações nos resultados empresariais.

Palavras-Chave: 1. Liderança 2. Influência 3. Metas

  

INTRODUÇÃO

Desde o século XVIII com a Revolução Industrial, até se chegar aos dias atuais, houve mudanças expressivas tanto no âmbito social como no econômico-financeiro. Os avanços tecnológicos ligados aos avanços científicos, configuram como sendo uma das maiores características dessa nova era. Esses avanços têm toda capacidade de interferência nos modelos de economia, nos processos de gerenciamento das organizações e ainda, nas relações intersociais das pessoas e do contexto que vivem. Portanto, o individuo num todo, principalmente aqueles que exercem a ilustre função de liderança nas organizações, são levados a fazer uma introspectiva continuada dos seus conceitos, visões, atitudes e verdades para reestruturação de seus valores.

A sobrevivência não deverá ser o único incentivo para adoção dessa postura, porém, todo avanço cientifico ou tecnológico que garanta a evolução e conservação das organizações em um mundo globalizado, delimitado por intermináveis transformações.

Tomando com base este contexto, as organizações precisam buscar o desenvolvimento de lideranças autênticas, para poder atender às exigências do mundo dos negócios instável e competitivo. Esses líderes necessitam estar preparados para a “missão”, que exige, primordialmente, a capacidade de influenciar para que haja transformações eficazes.

Levando em consideração este novo conceito, um novo modelo de gestão de pessoas é imprescindível, bem como a retenção de talentos, a gestão do conhecimento e competências e ainda, a comunicação e interação das equipes de trabalho tornam-se peça chave para se obter resultado e competitividade. Portanto, é de suma importância que as organizações mantenham uma liderança influenciadora, com capacidade para implantar uma gestão contemporânea e flexível, que desenvolva suas equipes tanto no âmbito profissional quanto intelectual, levando estas a desafios e metas ainda mais desafiadores.

1. Modelos de Gestão – Administração Clássica e Gestão Contemporânea

1.1 Administração Clássica

Uma visão do aumento da produtividade e maior eficiência industrial foram alguns dos objetivos do engenheiro americano Frederick Taylor, que propôs métodos de administração que consolidaria a chamada revolução industrial no início do século XX.

Segundo Ferreira (2005, p. 32), com o término da Segunda Revolução Industrial, iniciando o século XX, que se obtiveram os primeiros modelos de gestão dentro do campo da administração, com intuito de equipar as empresas de maior capacidade produtiva. Ferreira deixa claro que no passado foram escritos trabalhos relevantes sobre gestão. Entre os anos de 1776 e 1832 foram publicadas obras importantes que apresentaram métodos que racionalizaram a produção, porém, somente com a obra de Taylor, publicada em 1825, se consolidou convencionalmente a chamada administração científica.

Taylor elaborou uma harmoniosa sistemática entre patrões e empregados diante do cenário que visava novos modelos de gestão, esta ideia afirmava que os interesses dos dois lados eram semelhantes, os empregados exigiam salários altos enquanto os patrões queriam lucro e produtividade.

A teoria de Taylor estava embasada em princípios da organização racional do trabalho como supervisão ostensiva dos procedimentos, padrão de tempos e movimentos, divisão do trabalho por tarefas extremamente especializado e repetitivo, tendo pouca relação com a importância da interação das pessoas como meio de melhorar a produtividade.

O conceito do homem como uma peça no sistema produtivo que busca lucros e produtividade, evidenciou a ênfase exagerada na sistematização dos procedimentos em detrimento do ser humano. Para fazer referência aos integrantes da produção surgiram os termos “mão de obra” e “operários”. Reconhece-se que estes métodos de planejamento e melhorias na eficiência e na produtividade são contribuições utilizadas pelas empresas nos dias de hoje, porém é claro que essa ideia vai na contra mão do estímulo do espírito em equipe, muito mais na valorização dos aspectos humanos, conceitos primordiais nas organizações atuais.

1.2 Gestão Contemporânea

Enquanto o modelo taylorista centralizava nos métodos, na padronização e nas tarefas para maior eficiência e produtividade, a gestão contemporânea visa abranger completamente, com visão holística, os aspectos externos – tendências do comportamento, concorrência, ruptura tecnológica, políticas governamentais, cenário macroeconômico, e os aspectos internos – como ser humano, conhecimento, cultura organizacional, gestão de processos e marketing, efetuando uma relação harmoniosa entre todos esses fatores. Adotar um sistema baseado na administração contemporânea é praticar a gestão de talentos, ter flexibilidade na hierarquia e suas relações, embasamento no conhecimento e, acima de tudo, consciência de que o mundo atual é pautado pela complexidade e imprevisibilidade.

2. Gestão do Conhecimento

A prática atual intitulada gestão do conhecimento visa transformar informações em conhecimento, conhecimento em influência, isso através do desenvolvimento de competências. Para tanto, é necessário recriar e disseminar o conhecimento utilizando tecnologia, estratégias e métodos. Dessa forma, as empresas estarão criando o conhecimento empresarial que se transforma em um instrumento de influência e competitividade para enfrentar os desafios da administração contemporânea.

O conceito apresentado por Mussak 1998, p. 62 , explica que “ter informação não é mais uma vantagem competitiva, ter conhecimento sim”. Para se ter conhecimento é necessário ter informações que tenham significado, que seja capaz de transformar, resolver problemas, mostrar o melhor caminho. O conhecimento é a maior estratégia competitiva na era atual, conforme disse o suíço Jean Piaget, a lição que predomina na grande parte das escolas, assim como expressou outro sábio do pensamento, intelecto e linguagem, não é possível transferir conhecimento, mas é possível construí-lo.

Os conhecedores influenciam as outras pessoas disponibilizando para elas o seu conhecimento, este conhecimento compartilhado é informação para o receptor, o qual se utiliza desta informação para construir seu próprio conhecimento. Com esse conceito de que o conhecimento é construído de forma individualizada e é compartilhado com o coletivo, a empresa forma uma estrutura sustentável de informações e conhecimentos que flui constantemente através de experiências compartilhadas por todos dentro da organização.

3. LIDERANÇA

Eis a indagação que tem sido feita por diversos escritores e estudiosos como Hunter (2004), Drucker (2000), e permeia os escritos de outros tantos acadêmicos que se dedicam a escrever sobre liderança: Por que há a necessidade de líderes dentro das organizações? Estes homens estão preocupados com as atuais empresas do mundo moderno onde a atividade produtiva do homem, desenvolvida veloz e ininterruptamente, está marcada pelas transformações tecnológicas.

Estudiosos da atualidade procuram decifrar o tema com amplas pesquisas. Porém, liderança é um conceito dinâmico que ao mesmo tempo é capaz de se adequar à evolução dos modelos de gestão das organizações e da sociedade, mesmo contendo princípios básicos que independente da época não são passíveis de transformações. Uma liderança influente e adaptável às mudanças e aos modelos de gestão empresarial, é imprescindível desde os conceitos taylorista/fordistas até os conceitos atuais baseados nos modelos adhocráticos, sistemas adaptativos e temporários, constituídos por profissionais com diferentes especialidades com objetivo em resolver diversos problemas.

3.1 Novo Perfil de Competência de Liderança

Com o passar dos anos, se criou um culto à figura do “Chefe” estimulado pelo modelo industrial. Sendo assim, as pessoas aprenderam a se prepararem para um dia obedecerem os chefes ou, até mesmo, assumir “posição de chefia”. Toda essa “mitologia” ensinava ainda que o relacionamento chefe/subordinado seria pautado por uma estrutura hierárquica rígida, verticalizada e obedecendo a normas e códigos de conduta para os chefes e seus subordinados.

Hunter (2006, p. 26), aborda que, um dos pais da Sociologia, Max Weber, relatou em seu livro intitulado Teoria da Organização Econômica e Social escrito há muitos anos, que há diferenças entre autoridade e poder. Autoridade pode ser definida como a faculdade de levar indivíduos a efetuarem com boa vontade o que você deseja devido a sua influência pessoal.

Sendo assim, podemos citar algumas premissas que são definidas como ponto de partida para um conhecimento mais profundo sobre liderança. O líder precisa ter plenamente a consciência da missão da empresa, buscando continuamente o comprometimento de todos com essa missão. Ter estabelecido com sua equipe valores como a honestidade, transparência nas atitudes, preocupação com a vida social dos liderados, ética nas relações interpessoais, valores que, relacionados aos valores e à missão da organização, permearão todas as ações da liderança e sua equipe para cumprimento das metas estabelecidas.

3.2 Liderança Empreendedora e Influenciadora

Pode-se destacar que ter a capacidade de instaurar valores, desenvolver nas pessoas visão inspiradora são virtudes do perfil dos novos líderes. No entanto, essas virtudes não são suficientes para fazer com que as empresas sejam impulsionadas e se mantenham nesse atual mundo globalizado e competitivo. É imprescindível, portanto, a capacidade empreendedora para criar e inovar, liderança influenciadora para implementação de visões e estratégias.

De acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005), é possível enumerar alguns componentes do perfil do gestor contemporâneo através da visão conjunta de autores diversos, especialistas em liderança e gestão como Coopers e Lybrand (1997) e Heifetz (1999). Segundo os autores, com uma observação inicial pode-se ressaltar alguns conhecimentos, atitudes e habilidades que foram mais evidenciados pelos autores citados, constituindo um perfil gerencial contemporâneo.

4. ESTUDO DE CASO

O case desse estudo de caso foi um diretor do setor Comercial na empresa X S.A. situada na região de Marília. O diretor é formado em engenharia agrônoma, tendo iniciado sua carreira profissional em um grupo do setor petrolífero como engenheiro agrônomo, porém atuando na área comercial. Atuou como gerente no estado de São Paulo permanecendo no grupo por dez anos.

Em 1986 o diretor iniciou sua participação na sociedade da empresa X S.A., na época uma organização ainda pequena. Como sócio o diretor sempre esteve à frente do setor Comercial da empresa, permanecendo por 25 anos como Diretor Comercial. No ano de 2011,  toma a decisão de não fazer mais parte da sociedade, ou seja, deixou a diretoria comercial e a posição de sócio da empresa X  S.A.. Após três anos, o diretor retorna a empresa, agora convidado pela presidência para ocupar o cargo de Diretor Comercial como executivo contratado. Em janeiro de 2015 ele retoma suas atividades na diretoria comercial, encontrando um cenário pessimista em um momento difícil da empresa, bem como um enorme desafio em sua carreia profissional.

A empresa X fabrica produtos para vários mercados como balas, amendoins, pastilhas, confeitos, caramelos e pirulitos. A empresa está entre os maiores fabricantes de snacks, sendo líder no mercado nacional. Atualmente conta com mais 2.300 colaboradores gerando até 1.000 empregos indiretos. Apenas no ano de 2011 a empresa teve um faturamento de R$ 260 milhões com as linhas de Granulado e Pastilhas de chocolate. As duas unidades juntas produzem 9 mil toneladas/mês, abastecendo quase todo o território brasileiro, mantendo centros de distribuição espalhados pelo país garantindo a logística. Além disso, a empresa X exporta seus produtos para mais de 60 países incluindo o Tratado do Mercosul, Estados Unidos e parte da Europa. Do faturamento citado no ano de 2011, R$ 46 milhões foram gerados das exportações efetuadas pela empresa.

Os gerentes do setor Comercial foram peças importantes na pesquisa, para eles foram aplicados um questionário para traçar o perfil da gestão do setor comercial.

4.1 Entrevista Diretoria Comercial

Retomada do crescimento/Empresa como um conjunto de engrenagens

O diretor pontua algumas questões iniciais:

[...] “Só uma pessoa não a uma empresa ter sucesso”;

[...] “Uma empresa é um con unto de engrenagens, cada engrenagem para rodar ela precisa trabalhar unida, se quebra um elo desse conjunto de engrenagens a empresa começa a sentir”;

[...] “O trabalho é de um grupo de diretores ue se uniram para trazer o sucesso para empresa. Isso tem reflexo em todo corpo de colaboradores da empresa, no chão de fábrica, na equipe de vendas, nos promotores, nos repositores, no marketing, nos representantes, nos distribuidores”;

[...] “Todos sentem ue e istiu uma mudança para melhor na empresa, e começam a ser mais comprometidos, é isso que faz o resultado voltar, esse comprometimento, a união de um grupo de diretores e de toda cadeia que forma o corpo produtivo da empresa Dori”. (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

4.2 Modelo de Liderança

Faz uma mescla dos modelos existentes, em um momento é liberal, em outro é modelador, democrático, coefetivo, afetivo, dirigente. Acredita que o caminho é o líder ter empatia, foi assim em toda sua carreira e orienta que os jovens profissionais busquem um conhecimento mais profundo sobre o tema, crê que no futuro a empatia será tema de estudo pelas empresas e o profissional que se aperfeiçoar nesta qualidade terá um futuro com sucesso. Tendo como maior dificuldade no setor comercial, a distância, o diretor fala sobre a importância ainda maior de estar perto afetivamente dos liderados.

Não utiliza o método “ordem dada deve ser cumprida”, mas interage com o colaborador deixando claro os objetivos, pedindo ajuda para atingir as metas, envolvendo o mesmo, buscando assim o comprometimento. “O colaborador vai torcer por você, vai estar do seu lado para levantar aquilo que lhe foi ensinado.” (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

Cria um clima organizacional de amizade e relação próxima e assim conquista tanto o colaborador como o autônomo, sem distinção. Enfatiza que no setor comercial, de acordo com sua experiência, é ainda maior a necessidade da empatia para conquistar o representante, o supervisor, enfim, cada indivíduo que está envolvido com a empresa e está espalhado pelo território brasileiro, não sendo possível um convívio próximo no dia-a-dia. Acredita que o comprometimento a uma pessoa que se admira e respeita é muito maior do que àquela que emite uma ordem de cima para baixo obrigando a executá-la, o colaborador não vai trabalhar satisfeito.

“O meu conselho aos líderes que conseguiram chegar a determinadas funções de peso dentro das organizações, é que se aprofundem nesse sentimento da empatia para conhecer um pouco mais, isso irá ajuda-los muito a ter sucesso” (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

4.3 Melhorias ao longo da gestão

As melhorias ao longo da gestão estão vinculadas à evolução dos resultados, do aumento da rentabilidade da empresa, da busca pelas melhores margens e o atingimento do EBTIDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que representa a capacidade da empresa em gerar recursos por meio das atividades operacionais desenvolvidas, diz o diretor.

“Nós pegamos categorias de produtos Que estavam trabalhando com uma margem muito abaixo do ideal, e aos poucos nos fomos superando todas dificuldades e refazendo os reajuste necessários para que aquelas categorias pudessem atingir aquilo que a gente deseja. Ainda não estamos no pico não, no nosso ideal, mas nos iremos chegar lá”. (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

4.4 Gestão do conhecimento

De acordo com estudo apresentado nesse trabalho, a prática atual intitulada gestão do conhecimento visa transformar informações em conhecimento, conhecimento em influência. Para o diretor existem muitos assuntos relacionados com a gestão do conhecimento, se o indivíduo possui ampla experiência, é um tipo de conhecimento que é muito válido, pois a vida vai ensinando e mostrando os caminhos que devem ser tomados. Ninguém é perfeito e acerta tudo, porém é necessário que o indivíduo entenda o que aconteceu, colha os dados e obtenha conhecimento, não errando pela segunda vez.

Para o diretor, esse tipo de conhecimento não é fácil de os jovens adquirirem, pois leva algum tempo, sendo características daqueles que já estão com idade avançada. Com o avanço da tecnologia, a empresa pode monitorar em tempo real todos os recursos humanos, como também, informações sobre os canais, um cliente. Os programas utilizados são BI e SAP, através desses programas não é possível mais dizer que não possui informações sobre a empresa, todas as informações que desejar é possível tem em mãos, estoque, preço médio, faturamento, margem de contribuição. Assim a tecnologia é uma grande aliada para gestão do conhecimento.

O diretor também fala sobre o conhecimento acadêmico, que é fundamental, que mesmo que o indivíduo esteja em uma área que não tenha contato com física, matemática, conteúdo estudado nos curso de engenharia e administração, o mesmo irá colher frutos, pois todo esse estudo proporciona uma conduta de trabalho. Todo o processo de fazer provas, estudar continuamente, vai mostrar para o individuo que é a forma de obter o conhecimento.

4.5 Principais projetos, ações e melhorias

O diretor pontuou os principais projetos, ações e melhorias, que foram implantados por ele e considera inovadores para o setor comercial. Iniciou falando sobre a divisão de canais que o mesmo implantou na organização em seu retorno, destinando profissionais para cada canal que são distribuidores, atacado, venda direta auto serviço e canal key account, que são as grandes contas, Atacadão, Makro, Americanas. Esta nova estratégia proporcionou um foco maior no direcionamento para cada canal, tendo um gerente para cada canal e supervisores que cuidam desses canais.

“Isso proporcionou um foco mais direcionado para cada canal, para cada um eu tenho um gerente e esse gerente tem os supervisores que cuidam desses canais você entendeu, então quando eu cheguei aqui existia uma dificuldade muito grande de um gerente ou supervisor em poder fazer a gestão do setor, porque ele saia de um supermercado daqui de Marília por exemplo, saia do Tauste, do Confiança, e ia para o Higa Atacadista em Campinas, que é um atacado doceiro, saia do Higa e ia para o Atacadão, saia do Atacadão, e ia para o Makro, depois ele ia visitar um distribuidor da empresa X em Uberlândia por exemplo, daí o profissional se perde na gestão dele, porque um distribuidor cuida do varejo de uma maneira muito dedicada, o auto serviço é preciso dar uma atenção porque lá precisa de repositores e promotores trabalhando, o canal kiacalt são as grandes contas onde você tem que sentar com eles e discutir realmente precificação, valores de produtos na gôndola. Tudo isso leva muito tempo e uma pessoa fazendo todos esses canais não consegue desenvolver um bom trabalho. Hoje a empresa X é uma empresa dividida em atendimento, com as pessoas se dedicando a esses canais, cada um na sua área. Eu creio que esse foi um passo fundamental na busca dos resultados”. (DIRERTOR. Entrevista Diretoria; 2016).

Outra ação implantada pelo diretor foi o sistema de premiação de vendas, onde as equipes são premiadas de acordo com as metas atingidas, tendo como base alguns indicadores. É projetado um orçamento anual, sendo este por vendedor e por canal, assim o supervisor que gerencia aqueles representantes e canal vai buscar atingir o volume pré-orçado, sendo necessário que o mesmo atinja a margem de contribuição da categoria, margem esta também pré-estabelecida. É preciso ter atingido a receita líquida, cumprir também o preço médio. Portanto são quatro indicadores que o profissional da empresa acompanha para assim direcionar seu ganho bônus.

Dentro do contexto de premiação e bonificação, o diretor aborda um tema que diz respeito à satisfação e desempenho do profissional, no caso deste trabalho, do profissional de vendas. Ele coloca em pauta que o profissional, por mais dedicado que seja, que vista a camisa da organização, só existe uma questão que faz este profissional continuar lutando pela empresa: o dinheiro. O diretor pontua que é necessário que a pessoa tenha uma boa remuneração, que tenha conforto e segurança em sua casa, sem ter necessariamente luxo, mas segurança.

“Essa é a palavra, se você oferece a um homem da área comercial segurança, para ele e para sua família, ele pode e vai, se tornar um grande profissional de vendas, você pode ter certeza. Imagina você ter que pegar seu carro e sair para ir viajar deixando em casa faltando um medicamento, ou um filho doente ou algo que não ande bem? Isso só causa conflito, só causa tristeza e desentendimento familiar. Isso não ocorre se essa pessoa tem em casa essa segurança”. (DIRETOR. Entrevista Diretoria; 2016).

As ações descritas pelo diretor tem total relação com a fundamentação teórica, onde Charan (2008) descreve as características principais da liderança, e uma delas, sendo a capacidade para concretização de negócios de forma cognitiva, se referindo ao líder que identifica como os lucros e perdas se interagem com o balanço empresarial, característica daquele líder que é um cidadão comprometido com a responsabilidade social e ao mesmo tempo influenciador e inovador, sendo assim, um líder sensível ao desenvolvimento do meio em que a organização está inserida, identificando a necessidade de colaborar e não apenas produzir crescimento financeiro, econômico e empresarial. A conclusão é que nessa fusão de características se obtém o perfil do líder contemporâneo, um líder educador, com visão holística, empreendedor/ influenciador e cidadão.

5. CONCLUSÃO

O presente trabalho buscou apresentar pesquisa com objetivo geral compreender o nível de influência da liderança nos processos de gestão e as implicações desta nos resultados organizacionais, tendo como base de estudo o case o diretor comercial da empresa X S.A.

Com esta pesquisa exploratória foi possível revelar que a liderança do Setor Comercial foi fator decisivo para atingimento das metas na organização, obtendo expressivos ganhos nos resultados empresariais. De acordo com os conceitos de gestão de pessoas, foi possível constatar que há ações voltadas para a satisfação das equipes de trabalho, e ainda, todo um acompanhamento para desenvolvimento das pessoas tanto no aspecto profissional quanto social.

Quanto à recuperação econômico-financeira, foi possível constatar um expressivo aumento na Margem de Contribuição, no Volume de Vendas e na Receita Líquida, após o diretor  retornar a Diretoria Comercial da organização e efetuar mudanças e implantações, que resultou em melhorias e crescimento organizacional.

Constatou-se também que, o modelo de gestão adotado pela diretoria, suas estratégias tanto no âmbito comercial, quanto para gestão de pessoas, caracterizam vantagem competitiva, de acordo com a recuperação da organização diante do mercado, reconquistando a confiança, a credibilidade e consequentemente o reconhecimento que vêm através de premiações, o sucesso em marketing, resultando no retorno da empresa entre as organizações líderes em venda no seguimento.

A pressuposição inicial da influência da liderança como fator decisivo para o atingimento de metas foi confirmado, sendo evidenciado na pesquisa, no período pós-substituição da Diretoria Comercial, a expressiva importância de uma gestão contemporânea para a implantação de novas estratégias comerciais e a recuperação dos resultados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DRUCKER, Peter. O futuro já chegou. Exame, São Paulo, ano 34, n. 6, p. 112-116, mar. 2000.

CHARAN, Ram. Know-how: as 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela, CARDOSO, Antônio Semeraro Rito, CORRÊA,

Carlos José, FRANÇA, Célio Francisco. Modelos de gestão Rio de Janeiro: FGV, 2005.

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.17ª ed. Rio de Janeiro, Sextante, 2004.

MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. 2. Ed. São Paulo: Editora Gente, 2003.

RUAS, Roberto,ANTONELLO, Cláudia, BOFF, Luiz Aprendizagem Organizacional e Competências: Os novos horizontes da gestão . Porto Alegre: Bookman, 2005.

DIRETOR. Entrevista Diretoria. [set. 2016]. Entrevistador: J. M. M. Paracelos. Marília - SP, 2016. 1 arquivo .mp3 (80 min.).

AUTOR

José Misael Maqrues Paracelos (misaelparacelos@hotmail.com): é formado em técnico em química, graduando em engenharia de produção com experiência em sistema da qualidade, gestão da produção.

A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E O FATOR CRÍTICO DA PERECIBILIDADE - ESTUDO DE CASO EM FAZENDAS DO NORDESTE BRASILEIRO

Segundo a ABRAFRUTAS - Associação Brasileira dos Produtores Exportadores de Frutas e Derivados, as vendas brasileiras para o mercado externo de frutas pretendem atingir, até 2018, um crescimento médio anual de 3,5%. De acordo com relatório elaborado em 2013 pela ONU, o mundo desperdiça cerca de U$ 750 bilhões de dólares anuais, atingindo diretamente o valor final do produto em razão da redução da oferta. A maneira incorreta de carregar e descarregar, a falta de cuidado ao colher e ao embalar os frutos, a distribuição com desrespeito às normas de regulamentação, são fatores que influem em perdas para a economia. Este artigo tem como objetivo entender o processo logístico e como ocorrem os desperdícios nas exportações de frutas brasileiras.

INTRODUÇÃO

Ao longo deste trabalho, desenvolve-se o tema da logística de distribuição, assunto de grande interesse dentro de um ciclo de compras e vendas, encontrando-se muitos fatores críticos que influenciam no processo, tanto de forma favorável como desfavoravelmente. Outro ponto importante abordado neste artigo é o fator da perecibilidade, que no caso das frutas, tem que ser bem analisado, com vistas a evitar desperdícios e contaminações e a eminente necessidade de mantê-las com a qualidade com que foram colhidas, bem como agradar aos consumidores. Destaca-se a situação envolvendo exportações, cujo custo do frete somado às perdas destes produtos perecíveis, poderia tornar inviável ou menos competitiva as exportações.

A LOGÍSTICA

De acordo com a definição do Council of Supply Chain Management Professionals, "Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes" (Carvalho, 2002, p. 31).

Já segundo Christopher (1997, p.2), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informação correlata) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras através do atendimento de pedidos a baixo custo.

Há diversos desafios no gerenciamento logístico, muitos deles relacionados à área de transporte (modais) e distribuição, porém a falta de softwares competentes ou mais acessíveis, além do mau treinamento de funcionários acabam por influenciar diretamente no cenário atual.

O gerenciamento da rede logística de alimentos é abrangente e extremamente complexo devido aos seus obstáculos de distribuição e armazenagem. A qualidade dos produtos é indiscutível e assegurar esta sem aumentar os custos é uma tarefa de difícil realização principalmente em um país de dimensões territoriais tão grandes e de infra-estrutura tão diversa como o Brasil.

A logística de produtos perecíveis no Brasil está interligada com questões de segurança, e cabe à Diretoria Técnica do Centro de Vigilância Sanitária a fiscalização de veículos que transportam alimentos, sendo a maioria desses para consumo humano.

Cabe também alertar aos produtores sobre maneiras de melhor embalar as mercadorias para que cheguem ao consumidor final na qualidade desejada. Salienta-se que, muitas vezes, as perdas de produtos por falta de embalagens adequadas e por ausência de cuidados básicos elevam os custos, que devem ser minorados em busca da maior eficiência, qualidade e lucro.

RASTREABILIDADE E BARREIRAS TARIFÁRIAS E NÃO TARIFÁRIAS

Segundo Fabiana Cunha Viana Leonelli e José Carlos de Toledo (2006, p. 1 apud Meuwissen et al, 2003) escândalos envolvendo contaminação de alimentos tem um aspecto comum: a causa e o foco das contaminações não foram detectados em curto prazo, como  no caso da dioxina na Holanda e a BSE no Reino Unido e posteriormente em diversos países da União Européia. A conseqüência destes episódios, segundo os autores, gerou certo receio quanto à segurança dos alimentos, no que diz aspectos de produção e armazenagem destes.

Segundo a Norma ISO 8402, a definição de identificação e rastreabilidade incidem na capacidade de traçar todo o histórico, a aplicação ou a localização de um item por meio de informações previamente registradas, disponibilizando assim todas as informações essenciais sobre o produto (matérias-primas, local, transporte) até a chegada deste no consumidor.

Já as barreiras comerciais impostas pelos países importadores são uma forma de proteger seu comércio local e assim sua circulação de mercadorias. Segundo Azúa (1986, p. 85), existem diversas formas para esse protecionismo se manifestar sem que haja um fundamento filosófico a respeito.

Para Krugman e Obstfeld (1999, p. 191), tarifas são simples políticas de comércio, um imposto cobrado pelo bem importado. Porém, os governos tendem a impor barreiras não-tarifárias para proteger suas indústrias sem que os consumidores tenham de pagar a mais por isso.

Pode-se afirmar que as principais barreiras não-tarifárias são então cotas, as restrições voluntárias às exportações e as certificações que as empresas e o país que exportam têm de seguir para adentrar o mercado externo.

CONCLUSÃO

De acordo com as fazendas visitadas, no processo logístico ocorre muita perda de frutas. Na distribuição, no caso das frutas serem transportadas em caixas inapropriadas ou embaladas indevidamente, os produtos serão machucados, arranhados ou batidos, causando assim um prejuízo para o comprador e conseqüentemente a devolução do produto. Sendo assim, é necessária uma proteção, embalagens individuais, para os frutos mais sensíveis.

No transporte também encontramos o problema da refrigeração da carga. Quando a temperatura fica muito baixa no contêiner/carreta, ocorre o congelamento do fruto, porém se fica mais quente que o necessário, o fruto se deteriora mais rapidamente. Sendo assim, o uso do termógrafo é essencial para o transporte das frutas.

Amassados decorrentes de caixas jogadas são comuns, e as perdas desse tipo atingem diretamente o varejista e o consumidor, pois este problema pode vir a aparecer depois que o cliente compra o produto. Esses amassados geralmente são ocasionados pelo carregamento e descarregamento descuidado, conhecido por “bater caixa”. Atualmente, o uso de empilhadeiras contribui muito para que a perda seja menor.

Já nos atacadistas e locais de venda onde têm que se armazenar os frutos em câmaras frias, há de se ter um cuidado especial para que os frutos climatéricos (aqueles que liberam etileno) sejam armazenados de maneira a não estragarem outros frutos.

Os custos aliados a este processo são decorrentes do valor que as transportadoras cobram pela distribuição refrigerada, ou seja, tanto nos caminhões e conteiners quanto nos navios para a exportação.

Como pode ser visto, a logística tem de ser analisada. Os frutos são demasiadamente sensíveis e precisam de cuidados especiais. Ferramentas, certificações e estudos desta área são essenciais para que a perda não seja significativa nos custos do processo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, José Meixa Crespo de - Logística. 3ª ed. Lisboa: Edições Silabo, 2002.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

Economia e Agronegócio; Disponível em: http://g1.globo.com/economia/agronegócios/noticia/2016/03/exportacao-brasileira-de-frutas-pode-alcancar-us-1-bi-ate-2018.html; acesso em 22 ago. 2016;

NOVAES, Antonio Galvão N. Logística Aplicada: suprimento e distribuição física / Antonio Galvão N. Novaes, Antonio Carlos Alvarenga. –2. Ed.—São Paulo : Pioneira, 1994;

Antonio Carlos da Silva Rezende. IMAM Logistica: Movimentação. Disponível em <http://www.imam.com.br/logistica/noticias/movimentacao/107-logistica-de-distribuicao-de-alimentos-pereciveis> Acesso em 24 out. 2016.

LEONELLI, F. C. V., TOLEDO, J. C. Rastreabilidade em cadeias Agroindustriais- conceitos e aplicações. São Carlos, São Paulo. 2006.

KRUGMAM, Paul R.; OBSTEFELD, Maurice. Economia internacional - Teoria e Política. São Paulo. Makron Books. 1999.

AUTOR

KARINA PERALTA (kaperalta@hotmail.com): Formada em Engenharia de Produção em 2016 pelo Centro Universitário Eurípedes Soares da Rocha – UNIVEM.

LOGÍSTICA E TRANSPORTES - MODAIS DE TRANSPORTE NO BRASIL

Este artigo é resultado de pesquisa realizada sobre “Logística e transportes”, visando definir, caracterizar e classificar os modais de transporte de carga estabelecendo a comparação entre eles, afim de enriquecer a discussão acerca do tema.

Introdução

Para entender os pontos abordados, faz-se necessária a compreensão de logística e transporte. Entende-se por logística a gestão de atividades voltadas para o planejamento da armazenagem, circulação e distribuição de produtos. Transporte é o movimento de mercadorias entre locais. O campo do transporte apresenta diversas características a nível de infraestrutura, veículos e operações comerciais.

O transporte é considerado um dos elementos mais importantes para a maioria das empresas pois possui papel fundamental na prestação de serviço ao cliente. Através do barateamento dos meios de transporte e a intensa comunicação entre países, intensificou-se a relação comercial e aumentou a importância da logística para o sucesso comercial. Desta forma, a logística vem apresentando uma evolução continuada, sendo atualmente um dos principais elementos na estratégia competitiva nas empresas.

1. Classificação dos modais de transporte

1.1 Ferroviário

No Brasil, o transporte ferroviário é utilizado principalmente para o deslocamento de grandes cargas de produtos homogêneos e para distâncias relativamente longas. Como exemplo de tais produtos estão os minérios de ferro, de manganês, carvões minerais, derivados de petróleo e cereais em grão, que são transportados a granel.  No entanto, em países como a Europa, a ferrovia cobre um aspecto muito mais amplo de fluxos.

Segundo Ballou (1993, p.127) existem duas formas de serviço ferroviário, o transportador regular e o privado. Um transportador regular presta serviços para qualquer usuário, sendo regulamentado em termos econômicos e de segurança pelo governo. Já o transportador privado pertence a um usuário particular, que o utiliza em exclusividade.

Em relação aos custos, o meio ferroviário apresenta altos custos fixos em equipamentos, terminais e vias férreas entre outros. Porém, seu custo variável é baixo. Embora o custo deste transporte seja inferior ao rodoviário, ele ainda não é amplamente utilizado no Brasil. Isto se deve a problemas de infraestrutura e a falta de investimentos nas ferrovias.

1.2 Rodoviário

É o mais expressivo transporte de cargas no Brasil, atinge praticamente todos os pontos do território nacional, pois desde 1950 com a implantação da indústria automobilística e a pavimentação das rodovias, esse modo se expandiu de tal forma que hoje é o mais explorado. Diferentemente do ferroviário, se destina principalmente ao transporte de curtas distâncias e de produtos acabados ou semiacabados.

Por via de regra, apresenta preços de frete mais elevados do que os modais ferroviário e hidroviário, portanto é recomendado para mercadorias de alto valor ou perecíveis. O aumento dos combustíveis e pedágios também reflete diretamente nos custos de frete deste meio de transporte. Não é recomendado para produtos agrícolas a granel, cujo custo é muito baixo para este modal. Em relação aos serviços, além da distinção entre transportadoras regulares e frota privada, existem também transportadores contratados.

Quando os clientes desejam obter um serviço mais adequado as suas necessidades, isentando-se de problemas administrativos associados a frota própria, estes se utilizam de transportadores contratados. Os transportadores contratados são utilizados por um número limitado de usuários em contratos de longa duração. O transporte rodoviário apresenta custos fixos baixos, porém seu custo variável (combustível, manutenção, etc.) é médio.

As vantagens deste modal estão na possibilidade de transporte integrado porta a porta e a adequação do fator tempo, assim como frequência e disponibilidade dos serviços. Apresenta como desvantagem a possibilidade de transportar somente pequenas cargas.

1.3 Hidroviário

O transporte hidroviário é utilizado para o transporte de granéis líquidos, produtos químicos, areia, carvão, cereais e bens de alto valor em contêineres. Este tipo de transporte pode ser dividido em três principais formas de navegação, são elas:

·         A cabotagem que é navegação realizada entre portos ou pontos do território brasileiro, utilizando a via marítima ou entre esta e as vias navegáveis interiores próximas da costa.

·         A navegação interior que é realizada em hidrovias interiores, em percurso nacional ou internacional.

·         A navegação de longo curso, realizada entre portos brasileiros e estrangeiros.

Em relação aos custos, o transporte hidroviário apresenta custo fixo médio (custo com os navios e equipamentos) e custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem). É o transporte que apresenta o mais baixo custo. Ele apresenta como vantagens a capacidade de transportar mercadoria volumosa e pesada e o fato dos custos de perdas e danos serem considerados baixos comparados com outros modais. Suas principais desvantagens são os problemas de transporte no porto; a lentidão, uma vez que o transporte hidroviário é, em média, mais lento que o ferroviário e a forte influência do tempo. Sua disponibilidade e confiabilidade são afetadas pelas condições meteorológicas.

1.4 Aeroviário

O transporte aeroviário tem tido uma demanda crescente de usuários, embora o seu frete seja significativamente muito mais elevado. Em compensação, seu deslocamento porta a porta pode ser bastante reduzido, abrindo um caminho para esta modalidade, principalmente no transporte de grandes distâncias.

Este tipo de transporte é utilizado principalmente nos transportes de cargas de alto valor unitário (artigos eletrônicos, relógios, alta moda, etc) e perecíveis (frutas nobres, medicamentos, etc). Como exemplos deste meio de transporte estão os aviões dedicados e aviões de linha.

Segundo Ballou (1993, p.129), no modo aéreo existem os serviços regulares, contratuais e próprios. O serviço aéreo é oferecido em algum dos sete tipos: linhas-tronco domésticas regulares, cargueiras (somente cargas), locais (principais rotas e centros menos populosos, passageiros e cargas), suplementares (charters, não tem programação regular), regionais (preenchem rotas abandonadas pelas domésticas, aviões menores), táxi aéreo (cargas e passageiros entre centros da cidade e grandes aeroportos) e internacionais (cargas e passageiros). O transporte aeroviário é o que tem custo mais elevado em relação aos outros modais. Seu custo fixo é alto (aeronaves, manuseio e sistemas de carga), bem como seu custo variável, apresenta alto custo de combustível, mão-de-obra, manutenção, etc.

As vantagens deste modo de transporte são a velocidade, pois é muito ágil, distância alcançada, segurança e redução de custo com estoque. Suas principais desvantagens são o custo de frete, tempos de coleta e entrega, manuseio no solo e dimensões físicas dos porões de transporte dos aviões.

2. Multimodalidade e Intermodalidade

A multimodalidade pode ser definida como a integração entre modais, com o uso de vários equipamentos, como containers.  Já a intermodalidade caracteriza-se pela integração da cadeia de transporte, com o uso de um mesmo container, um único prestador de serviço e documento único. No Brasil utiliza-se a multimodalidade.

De acordo Fleury (2000, p.145), uma das principais barreiras ao conceito da intermodalidade no Brasil diz respeito a sua regulamentação da prática do Operador de Transporte Multimodal (OTM). Com a implantação de um documento único de transporte, alguns estados argumentam que seriam prejudicados na arrecadação do ICMS.

A integração entre modais pode ocorrer entre vários modais: aéreo-rodoviário, ferroviário-rodoviário, aquário-ferroviário, aquário-rodoviário ou ainda mais de dois modais. A utilização de mais de um modal agrega vantagens a cada modal, caracterizados pelo nível de serviço e custo. Combinados, permitem uma entrega porta a porta a um menor custo e um tempo relativamente menor, buscando equilíbrio entre preço e serviço.

Atualmente, uma das principais barreiras para o desenvolvimento da logística no Brasil está relacionado com as enormes deficiências encontradas na infraestrutura de transportes e comunicação.

2.1 Comparativo entre modais

Sabe-se que ao longo do desenvolvimento da humanidade o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar diversos produtos onde as necessidades existem, facilitando a vidas das pessoas e propiciando maior conforto a sociedade. Este serviço desenvolveu-se sendo necessário adequar-se às diversas exigências do mercado e passou a ter o prazo de entrega e os custos do transporte como fatores considerados de maior importância para o tomador dos serviços.

O transporte é considerado instrumento fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível.  Para se escolher o transporte certo para o produto que se deseja entregar, deve-se observar as características operacionais relativas a eles.

De acordo com Fleury (2000, p.130), em relação aos modais, há cinco pontos importantes para se classificar o melhor transporte: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência:

·         A velocidade é o tempo decorrido da rota, e a melhor opção para agilidade é o transporte aéreo seguido do rodoviário. A disponibilidade é a capacidade de atender as entregas, sendo melhor representado pelo transporte rodoviário, que permite o serviço porta a porta.

·         A confiabilidade trata-se da habilidade de entregar no tempo necessário em condições satisfatórias, sendo novamente o rodoviário o transporte de destaque para este quesito.

·         Quanto à capacidade, é a possibilidade de lidar com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipos de carga, onde o hidroviário é o mais indicado.

·         Por último, a frequência, ela é caracterizada pela quantidade de movimentações programadas, e novamente o que se destaca é o rodoviário.

Considerações finais

Os transportes são parte importante para qualquer empresa, por isso, estão interligados com os demais, para realizar as atividades de escoamento e auxiliar na distribuição dos produtos. Como representam grande parte dos custos das empresas, precisam ser estudados com cautela, seus parâmetros devem ser observados para que as organizações não percam seu lucro no fim da cadeia. Isto é algo que na prática ocorre com frequência, pois parâmetros como peso, fragilidade, dimensão e compatibilidade não são observados e levam a excesso de manuseio, avarias no produto e consequente perda de vendas.

A terceirização das atividades de transportes seja com prestadores de serviços ou operadores logísticos deverá também ser estudada, pois com o aumento das atividades logísticas e sua complexidade crescente devido à competitividade, a empresa terá um número maior de opções de ofertantes deste serviço e precisará estudar a melhor opção para suas atividades e recursos. Caso a empresa possua sua frota própria, ela pode optar pelos operadores baseados em informação, caso contrário, ela não possua essa estrutura deverá optar por operadores baseados em ativos, que ofertarão o serviço e os ativos operacionais necessários.

De acordo com o produto, cliente, prazo, recursos financeiros, a empresa terá que escolher entre as opções de modais, respeitando especificidades de cada um. Ela poderá também integrar estes modais através da Intermodalidade e a Multimodalidade, que são estratégias para a conquista dos objetivos de melhoria das atividades logísticas e de transporte. A infraestrutura oferecida pelos setores público e privado também condicionam o uso dos modais, facilitando ou não sua integração, assim como a legislação e os investimentos para as vias de acesso e escoamento de produção.

Percebe-se que o tema logística e transportes, juntos com a discussão de intermodalidade e multimodalidade formam uma área de conhecimento que promove muitas pesquisas e consultorias. Isso ocorre porque uma empresa não alcança o mercado se não tiver uma logística planejada com um nível de serviço adequado às necessidades do cliente.

Referências Bibliográficas

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial - Transportes, Administração de Materiais e Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993.

FLEURY, P.F., FIGUEIREDO, K., WANKE, P. (org.). Logística Empresarial: A Perspectivas Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

Fonte

Este artigo foi apresentado pelos alunos do 8º semestre do curso de Administração de Empresas do Centro Universitário Eurípedes de Marília - UNIVEM, em novembro de 2016.

Autores

> Janaína Bensdorp

> Vitor Ortolan

UTILIZANDO O SISTEMA APS

Estudo de caso em uma Empresa Metalúrgica de Marília

Este artigo tem por objetivo informar o que é, algumas características e como funciona o Sistema APS. Além disso, será apresentada uma situação real da Empresa na aquisição e implementação do Sistema APS, onde observou-se algumas divergências de informações e dificuldades no processo de implantação.

Introdução

O atual contexto que as empresas vivenciam é a crescente exigência dos clientes e o aumento da necessidade de melhoria nos processos internos. As constantes transformações da globalização trazem um mercado meticuloso e preocupado com a qualidade, custos e prazos do produto, tornando as atividades de tomada de decisão mais elaboradas e complexas.

Diante deste cenário, para uma empresa manter – se com uma fatia do mercado é vital que haja uma boa integração entre as áreas produtivas e administrativas, além disso, é preciso adotar sistemas ou ferramentas controladoras do planejamento de produção.

Conforme CORRÊA e GIANESI apud SOUSA (2012) os sistemas de planejamento e controle da produção são essenciais para os processos produtivos, pois mantém ligados os diversos recursos produtivos. Através dos sistemas de planejamento as empresas garantem decisões operacionais sobre o que, quando, quanto produzir e comprar.

Devido a necessidade de satisfazer a manufatura das organizações, sobressai a ferramenta Sistema Avançado de Planejamento (APS – Advanced Planning and Scheduling) que pode trabalhar de forma isolada, além disso,  pode ser integrado a outro sistema, evitando, contudo, a duplicidade de dados cadastrais e a sobreposição conflitante com os diversos sistemas de gestão da organização (FAÉ, ERHART, 2005; ERHART et al, 2007).

Ainda de acordo com FAÉ e ERHART (2007) os sistemas APS são ferramentas especializadas em planejamento e programação avançada de operações que potencializam o trabalho dos gerentes de produção por meio de interfaces sofisticadas com o usuário. Estes sistemas utilizam o conceito de programação com capacidade finita e são capazes de considerar diversas variáveis de um sistema produtivo,necessárias para gerar um plano de produção viável e factível.

“As soluções de programação de produção baseadas em sistemas APS fazem o sequenciamento com capacidade finita e geram programas de produção realistas e altamente confiáveis, porque respeitam a disponibilidade efetiva de recursos produtivos, a existência de restrições operacionais, as condições de demanda e as políticas de atendimento da empresa. ” (CARVALHO, D. s/d)

1.           Sistema APS

O APS é uma ferramenta entre muitas outras que pode ser utilizada para auxiliar na gestão da produção e integração de várias áreas da empresa. Assim, pode-se definir o Sistema APS como:

“As soluções de programação de produção baseadas em sistemas APS, fazem o sequenciamento com capacidade finita e geram programas de produção realistas e altamente confiáveis, porque respeitam a disponibilidade efetiva de recursos produtivos, a existência de restrições operacionais, as condições de demanda e as políticas de atendimento da empresa. Ao programar a ordem das operações produtivas, os sistemas APS consideram, simultaneamente, os turnos de trabalho e a eficiência de máquinas e operadores, a necessidade de ferramentas, os tempos de setup, além de prioridades e datas de entrega prometidas. Estes softwares têm como principais características a rapidez e performance no processamento;  a precisão nas programações geradas; a elevada capacidade de refletir a realidade operacional dos diferentes sistemas de produção e a alta tecnologia com que são desenvolvidos.” (BUONAMICI, V., 2015).

            São softwares de grande eficiência e eficácia se utilizados da maneira correta e com o empenho de todos os envolvidos na implantação e implementação.

Segundo CARVALHO (2015) para realizar o planejamento da produção, o APS deve receber uma série de informações do sistema ERP - Planejamento dos Recursos da Empresa. As principais são:

*Saldo em estoque, Ordens de Compra e Ordens de Produção: para que o APS saiba quais são os materiais e produtos já disponíveis em estoque ou com uma ordem confirmada para sua compra ou fabricação.

*Pedidos de Venda: através dos pedidos o APS sabe quais produtos devem ser entregues, em que data e em que quantidade.

*Itens, Estruturas, Rede-Pert e Roteiros: através dessas informações o APS consegue determinar quais materiais devem ser comprados e fabricados, e qual será a utilização de cada máquina para fabricação dos produtos.

Após o planejamento o APS disponibiliza algumas informações, onde podemos destacar que as mais importantes são:

*Sugestão de Ordens de Compra e Ordens de Produção: essas informações são enviadas ao sistema ERP e disponibilizadas em relatórios ao planejador. São as listas de tudo que precisa ser comprado e produzido em cada data para atender o planejamento. O APS também sugere as ordens que podem ser reprogramadas ou canceladas.

*Reprogramação de Pedidos / Previsões: muitas vezes por falta de material ou de capacidade de produção alguns pedidos não poderão ser entregues na data prevista. O APS gera a listagem das reprogramações dos pedidos para que possam ser renegociados com os clientes.

*Programação e sequenciamento dos recursos: essa informação é de suma importância, pois indica em que sequência os materiais devem ser processados nas máquinas para que as datas de entregas dos pedidos sejam cumpridas.

 *Liberação de matéria-prima: Esse relatório determina a data que cada matéria-prima deve ser liberada para fábrica. Isso evita que sejam liberados materiais apenas para que máquinas não fiquem paradas, o que ocasiona aumento de material em processo e pode atrasar o processamento de outros materiais que a expedição esteja precisando.

2.           Estudo de caso: Utilizando a Ferramenta APS em uma indústria metalúrgica na cidade de MarÍlia

O objetivo principal deste estudo é mostrar o funcionamento e compreender os conceitos de programação e sequenciamento da produção utilizados pelo APS e o fluxo de informações desta ferramenta de planejamento avançado da produção. 

Em nosso estudo de caso chamamos a atenção para as Premissas de Funcionamento do APS, pelo que foi observado, caso não haja a devida atenção e dedicação na fase de implantação e parametrização do sistema, os usuários de qualquer ERP terão problemas, pois o APS não gerará os resultados satisfatórios e será apenas um “MRP de luxo”.

Devido a interesses comerciais da empresa de Software em vender o módulo de planejamento avançado, oferecem o produto sem a devida orientação em relação às exigências dos parâmetros necessários e sem o devido apoio e suporte que auxiliariam no processo de implantação.

Posteriormente, quando viu-se a necessidade de suporte da empresa que vendeu o sistema, altos valores foram cobrados para que esta ajuda fosse concedida.

Por outro lado a Empresa Cliente visando os resultados que a ferramenta pode oferecer não se atentou para os detalhes fundamentais das premissas em questão, adquirindo o modulo dentro do sistema.

Ao perceber os altos custos para toda a parametrização necessária e o elevado tempo de implantação, foram cometidas muitas falhas na intenção de ganhar tempo e reduzir custos, deixando itens fundamentais para serem parametrizados posteriormente.

Para o correto funcionamento do APS é necessário que as informações que irão alimentar o cálculo sejam verídicas e representem a realidade da fábrica com o objetivo de maximizar o retorno de um planejamento correto.Para tal é necessário estar atento às seguintes premissas: acurácia dos estoques, estruturas e processos de fabricação dos itens cadastrados corretamente e Rede Pert consistente (item e ordem de produção), consistência nos cadastros dos recursos secundários, ou seja, somente aqueles que restringem a fabricação, coerência nos cadastros de grupo de máquinas alternativos, apontamentos de produção verídicos, finalizar corretamente as ordens de produção, carteiras de pedidos / previsões compatíveis com a realidade.

Considerações Finais

Com todas as informações a que se teve acesso para realização deste trabalho, pode-se dizer que o APS visa suportar os processos de planejamento dentro de uma visão mais integrada e baseada em fatos e análises, sendo um programa bastante detalhado em função dos objetivos de produção, tornando-se assim, uma ferramenta extremamente eficiente e eficaz para as empresas. Porém, para que se obtenham os resultados prometidos e esperados, faz-se necessário um estudo e análise prévia na empresa onde as condições mínimas exigidas pelo sistema são compatíveis com as oferecidas pela empresa.

Com os relatos da experiência que observamos na empresa de metalurgia citada, podemos concluir que o Módulo de Planejamento Avançado no sistema ERP se tornará uma ferramenta fundamental e um pré-requisito para as organizações se manterem competitivas no mercado, pois além dos lucros o módulo traz uma maior confiabilidade nas tomadas de decisão. Porém, é possível observar que para tal é necessário que se esteja ciente de todas as condições necessárias para a implantação, dado que sem as informações devidamente cadastradas, parametrizadas, testadas e implantadas, não há como adquirir o Módulo de Planejamento Avançado – APS em seu ERP, pois não irá funcionar.

Referências Bibliográficas

BUONAMICI, V..O que é APS – Advanced Planning and Scheduling Systems.2015. Disponível em: <http://www.ppi-multitask.com.br/o-que-e-aps-advanced-planning-and-scheduling-systems>. Acesso em: 05 Nov 2016.

CARVALHO, D. O que é APS (Advanced Planning andScheduling).TECMARAN. Disponível em:<http://www.tecmaran.com.br/o-que-e-um-software-aps/>Acesso em: 04 Nov 2016

DINI, A..Sistema Avançado de Planejamento e Programação da Produção: Uma aplicação na indústria de automação bancária. Universidade Federal Rio Grande do Sul. Monografia. Porto Alegre, 2008.

EHRART, A.; FAÉ, C.; MENESES, G. Sistemas avançados de planejamento da produção: uma aplicação na indústria moveleira. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, 10, 2007, São Paulo. Arquivo SIMPOI. São Paulo, FGV, 2007.

MRP. Disponível em: <https://www.totvs.com/mktfiles/tdiportais/helponlineprotheus/portuguese/mata710_mrp.htm>. Acesso em: 05 Nov 2016.

PRODUÇÃO. Disponível em: <https://www.totvs.com/mktfiles/tdiportais/helponlineprotheus/portuguese/sigaest_producao.htm>. Acesso em: 05 Nov 2016.

SOUSA, T. B. Referencial Teórico Sobre Sistemas APS: Um ponto de partida para futuras pesquisas. XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO. Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

ZAGO, C. F. Implantação de Sistemas Avançados de Planejamento (APS): Um estudo de caso na indústria de laticínios. Dissertação, Mestre. São Paulo, 2013. MARTINS, D. S. APS (Advanced Planning &Scheduling) – A utilização do sistema de capacidade finita como diferencial competitivo / Danilo Sena Martins; orientador: Geraldo Cesar Meneghello. Marília, SP: [s.n.], 2013. 76 f.

FONTE

Este artigo foi apresentado pelos alunos do 8º semestre do curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário Eurípedes de Marília - UNIVEM, em novembro de 2016.

AUTORES

> Arivaldo Silvério         

> Fabiana Martins         

> Guilherme Zorzenone

> Janaína Nogueira      

> Juliana Jeronymo        

OLIMPÍADAS 2016 EXIGEM PLANEJAMENTO LOGÍSTICO NO RIO

DHL está se preparando para adequar a movimentação de cargas aos desafios do grande evento

Para os Jogos Olímpicos 2016, o Rio de Janeiro espera 10 mil atletas e milhares de visitantes. O aumento de fluxo na cidade representa grandes desafios logísticos, não apenas relativos às atividades desportivas e cerimônias oficiais em si, mas também relativas à cadeia de suprimentos da cidade sede de forma geral.

A fim de não ter a sua operação comprometida, as empresas devem se preparar com antecedência, planejando estratégias e soluções para enfrentar o período com a manutenção dos níveis de serviço. De acordo com Alexandre Castro, gerente geral de Operações da DHL Supply Chain Brasil para um dos fornecedores do evento deste ano, “este período é caracterizado por uma grande movimentação de pessoas e mercadorias e uma série de restrições à circulação de veículos na cidade sede. Desta forma, mesmo as empresas e áreas da cidade não diretamente ligadas ao evento podem ser impactadas. Logo, são necessárias ações especiais para que as cadeias de suprimentos continuem fluindo de forma adequada”.

O primeiro grande desafio no período, certamente, é o crescimento da circulação de mercadorias em caráter transitório. Para isso, algumas das medidas que estão sendo aplicadas são a utilização de Centros de Distribuição e Hubs temporários, localizados no Rio de Janeiro e cidades próximas. Muitos operadores, por sua vez, reservam com antecedência espaço em voos, navios (nacionais e internacionais) e fretes terrestres.

“Reforço e treinamentos das equipes envolvidas, a busca de soluções alternativas e desenvolvimento de novos canais de distribuição também são muito importantes. Em Londres, houve casos em que o transporte estava disponível, mas não havia área para o desembarque”, ressalta Alexandre Castro.

Outra questão importante são as restrições à circulação de veículos. Muitas ruas são parcial ou totalmente fechadas e por longos períodos. A região do evento deve ser a mais afetada, mas a circulação na Zona Sul do Rio de Janeiro como um todo será dificultada. “Temos o mapa das ruas que serão fechadas ou outras alterações no trânsito. De qualquer forma, temos que acompanhar de perto esta questão, alterando rotas e horários de entrega. A utilização de veículos de transporte mais leves, como VUCs e motos pode ser também uma alternativa”, explica o gerente da DHL Supply Chain Brasil.

Fonte: Site Guia Marítimo,

http://www.guiamaritimo.com.br