CINCO PASSOS PARA REDESENHAR A SUA MALHA LOGÍSTICA

Um bem sucedido redesenho e redimensionamento da malha logística permite às empresas minimizar custos com estoques, movimentação e armazenagem de materiais e transportes, ao mesmo tempo em que amplia o nível de satisfação dos Clientes, em requerimentos de prazo e qualidade.

Muitas empresas sequer realizaram um estudo detalhado de sua malha logística, enquanto que algumas (poucas) têm o costume de realizar revisões a cada 5 a 10 anos.

Diversos fatores têm forçado as empresas a reverem sua malha logística em prazos cada vez menores. Incentivos fiscais, restrições ao trânsito de veículos e congestionamento nas grandes cidades, criação de novas praças de pedágio, cobrança de taxas adicionais no transporte (TDE, TDA, TRT), aumento dos índices de roubo e furto de mercadorias, variação no preço dos combustíveis e de outros insumos produtivos, mudança na localização de Clientes ou Fornecedores, alterações no mix de produtos, “gargalos” na infra-estrutura de transportes, possibilidade de utilização de modais alternativos, etc., desempenham um importante papel na “dinâmica” de revisão e redimensionamento da malha logística.

Se você ainda não se deparou com esse desafio, prepare-se, pois em breve você terá que reavaliar a sua malha logística.

Bem, se essa será uma inevitável tarefa a ser executada por você e sua equipe, é importante descobrir como vocês podem então realizá-la de forma segura.

1.     Avalie a rede logística atual.

Mapeie a malha logística atual e identifique Fornecedores, Fábricas, Canais de Distribuição, Centros de Serviços Logísticos e Clientes.

Em seguida levante o fluxo de materiais entre os diversos entes da cadeia de abastecimento.

Por fim apure os itens de custos relativos ao transporte, estoques e movimentação e armazenagem de materiais.

2.     Organize a base de dados relativa à malha logística.

Esta é uma das etapas mais difíceis em todo processo de redesenho e redimensionamento da malha logística.

A grande dificuldade não está na obtenção dos volumes movimentados entre Fornecedores, Unidades Produtivas, Centros de Serviços Logísticos, Canais de Distribuição e Clientes, mas no cálculo dos custos e na organização dos dados de uma forma adequada e de fácil compreensão e análise.

Superado esse obstáculo, você e sua equipe poderão simular situações alternativas e diferentes opções de malha logística.

3.     Crie alternativas para desenho da malha logística.

Redesenhe a sua malha logística considerando alternativas operacionais como Centros de Distribuição Avançados (CDA), utilização de terminais para a consolidação de cargas, uso de Transit-Points (TP), operações no sistema Merge-in-Transit (MIT), realização de entregas direta, oportunidades de transporte colaborativo com outros Embarcadores, uso de modais de alternativos (cabotagem, por exemplo), etc.

Se possível, considere também as diferentes opções sob o ponto de vista dos incentivos fiscais. Para isso, conte com apoio técnico especializado.

4.     Análise os custos para as diferentes alternativas de malha logística.

O ideal seria utilizarmos alguma ferramenta informatizada para a realização dos cálculos para os diferentes cenários analisados. Porém, essa alternativa, é, para a maioria das empresas, inacessível, devido ao investimento necessário.

Nesse caso, utilize o bom e velho amigo Microsoft Excel. Se você tem um conhecimento avançado da ferramenta, ficará muito mais fácil. Escolha aqueles cenários que lhe pareçam ser mais apropriados e realize os cálculos necessários.

Aproveite para identificar as variáveis mais importantes na tomada de decisão. Isso servirá para análises futuras.

5.     Escolha, implante e monitore os resultados obtidos com o modelo selecionado.

Submeta as alternativas a um grupo multifuncional, envolvendo representantes da área de Vendas, Produção, Administrativo-Financeiro, Fiscal, Recursos Humanos, Jurídico, Tecnologia da Informação, etc. Nesse momento é importante avaliar os diversos cenários sob diferentes pontos de vista.

Além das análises econômico-financeiras, elabore também uma matriz qualitativa, contendo os prós e contras de cada alternativa.

Tomada a decisão, implante as melhorias identificadas e monitore os resultados obtidos. E não se esqueça de monitorar as variáveis-chave identificadas no passo anterior.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves - Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO PARA AS EMPRESAS

“Os profissionais de logística, devem estar sempre atentos ao que ocorre no cenário nacional e internacional que podem, de alguma forma, afetar a competitividade da empresa e usar o planejamento como ferramenta para antever o futuro e tomar, antecipadamente, as melhores decisões”

                                Prof. Geraldo Cesar Meneghello

"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”.

Peter Drucker

“Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade aleatória que conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, altamente emocionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes”.

Autor desconhecido

Este artigo tem por objetivo apresentar aos leitores a abrangência e importância da área de PCP – Planejamento e controle da produção na organização de uma empresa. Área que tem como missão o atendimento ao cliente, otimização dos recursos disponíveis e redução de custos. As frases que abrem este artigo visam levar os leitores à reflexão!

Conceitos

O básico da atividade do PCP é o atendimento ao cliente. Para melhor atender o cliente o PCP precisa saber:

Ø      O que o cliente quer?

Ø      Quanto o cliente quer?

Ø      Quando o cliente quer?

Ø      Como será produzido?

Ø      Onde será Produzido?         

Ø      Quem vai produzir?

O PCP – Planejamento e Controle da Produção é responsável em planejar, programar e controlar a produção, como também  o fluxo de mercadorias e informações, desde o cliente até o fornecedor.

O PCP determina as necessidades de matérias-primas, componentes e outros materiais, informando o departamento de compras sobre o que, quanto e quando comprar.  Calcula também as necessidades de horas-máquina e horas-homem para quaisquer volumes de produção. Prepara, emite e guarda todas as informações sobre a produção, tais como:

Ø      Ordens de produção;

Ø      Ordens de montagem;

Ø      Ferramental;

Ø      Mão-de-obra;

Ø      Roteiros de fabricação;

Ø      Documentações técnicas (desenhos, especificações, fórmulas, etc.)

O PCP mantém registros sobre estoques e colabora na definição da política de estoques da empresa. Fornece informações a todos os setores da empresa, através de: relatórios, gráficos, dados estatísticos, rendimento e andamento da produção entre outras informações que venham colaborar com a alta gerência e direção da companhia no processo de tomada de decisão.

Objetivos do PPCP

Eficácia: atender em quantidades e prazos a demanda de:

Ø      Produtos solicitados pelo departamento de vendas e/ ou almoxarifados de produtos acabados (CD);

Ø      Peças e componentes solicitados pelo departamento de montagem e/ ou almoxarifados de peças.

Eficiência: reduzir os custos de produção através de:

Ø      Utilização racional de máquinas e de homens, eliminando-se capacidades ociosas;

Ø      Redução de trabalho extraordinário (horas extras) provocado por inadequado fluxo de materiais;

Ø      Controles de rendimento de máquinas e de eficiência dos operários e das decorrentes medidas para incrementá-los, em colaboração com a engenharia industrial;

Ø      Dimensionamento econômico de todos os estoques.

O PCP é um “centro transformador de informações”





O tamanho da empresa influencia a organização e funcionamento do PCP. Na pequena indústria, as funções do PCP são pouco formalizadas, as rotinas de trabalho reduzidas e poucos funcionários desempenham todo o serviço.

Na grande indústria, as funções do PCP são subdivididas em setores, as rotinas de trabalho são formalizadas e os funcionários desempenham uma pequena parte do serviço global.

A estrutura administrativa e produtiva da empresa influencia o PCP uma vez que determina onde e como se encontram as informações para comando e controle da produção e quais órgãos e/ou funções requerem dados de produção e com que níveis de detalhes.

Além disso, há que se considerar os casos de “anomalias organizacionais” da empresa industrial que dificultam a organização e o funcionamento do PCP. Por exemplo:

Ø      Departamento de compras que decide “o que”, “quando” e “quanto” comprar;

Ø      Vendedores que interferem, veladamente, no seqüenciamento das ordens de fabricação junto aos supervisores de fábrica, para que as encomendas de seus clientes tenham prioridade de execução;

Ø      Gerentes, diretores e até o presidente da companhia interferem no planejamento e programação da produção, ocasionando inúmeros “efeitos colaterais” nocivos a empresa, tais como: aumento de custos, desbalanceamento dos estoques, prejuízo no atendimento a clientes gerando atrasos de entrega, desconfiança dos funcionários e lideres de fábrica com relação a credibilidade do PCP entre outros.

A linha de produtos da empresa (número de peças fabricadas e compradas, número de conjuntos e produtos acabados) indica o volume de trabalho de programação e controle.

Uma linha de produtos muito diversificada exige um grande volume de ordens de fabricação, de montagem e de compras, maior detalhamento da programação e maior divisão de trabalho de controles.

Um a linha de produtos simplificada (ensejando padronização de itens, maiores quantidades produzidas de cada produto, etc.), acarreta maior facilidade nos serviços do PCP.

Controle

Controlar significa comparar o previsto com o realizado, o programado e o produzido.

O objetivo fundamental do controle é, verificando-se diferenças entre previsão e realização, ensejar adoção de medidas corretivas com o propósito de se atingir determinados objetivos. Exemplos de controles:

Ø      Número de horas aplicadas na produção sobre o número de horas previstas;

Ø      Controle por datas prevista de término versus data real de término;

Ø      Número de peças produzidas e percentagem de refugos;

Ø      Número de horas de trabalho produtivo e número de horas de paralisação e seus motivos;

Ø      Eficiência de funcionários e rendimento de máquinas.

Em algumas empresas, muitas atividades de controle que até então eram realizadas pelo PCP, foram repassadas a área de engenharia de produção que além de realizar os controles  busca formas de melhorar a produtividade da fábrica além de reduzir custos.

Bibliografia

Ø      Programação da Produção, Prof. Táras Laurentiff.

Prof. Geraldo Cesar Meneghelo

MODAL AEROVIÁRIO

Aeronave de Carga

Surgido no início do século vinte, a partir de experiências iniciadas no final do século anterior. Sua importância para o transporte de carga começou a dar-se após algumas dezenas de anos de sua criação, muito depois de sua estratégica utilização bélica.

A maior vantagem em utilizar este modo de transporte é a rapidez e a desvantagem é o alto custo do frete.  A capacidade de carga dependerá do tipo de configuração da aeronave.

Por se tratar de um transporte seguro apresenta baixo nível de acidentes. Este tipo de transporte de carga se apresenta no cenário logístico como uma grande opção futura ao transporte marítimo.

Aeroportos

Aeroporto de Congonhas

Grande parte dos problemas relacionados a este modo de transporte vem de sua infra-estrutura. Nos aeroportos, existem vários gargalos logísticos, como por exemplo: áreas de armazenagem, câmaras refrigeradas para produtos especiais e mão de obra insuficiente, isso na maioria dos aeroportos brasileiros. Observem alguns dados:

Ø      Os aeroportos de Campinas e Guarulhos movimentam 75% de toda a carga aérea de mercadorias do país;

Ø      O país tem 742 aeroportos públicos. Os que operam regularmente são 149, sendo que 20 aeroportos concentram 90% do trafego total;

Ø      Projeções da fabricante de aviões Boeing mostram que até 2029 serão necessárias 500 novas aeronaves comerciais no Brasil.

Ø      O número de passageiros no mundo crescerá anualmente 4,2%, o tráfego aéreo 5,3% e a frota de aeronaves 3,3%;

Ø      Para a Airbus, o Brasil é considerado o 10º país na aquisição de aeronaves acima de 100 assentos;

Ø     No primeiro semestre de 2010 o crescimento real no transporte aéreo foi de 23% em comparação com 2009.

Algumas sugestões para melhorar a situação dos aeroportos

Ø      Abrir concessões para a iniciativa privada;

Ø      Abrir licitação para a construção de novos aeroportos;

Ø      Modernização dos aeroportos para atender o crescimento da demanda;

Ø      Proibir indicações políticas para cargos na Infraero;

Ø      Melhorar o treinamento e reciclar os profissionais envolvidos no controle de vôo;

Ø      Acelerar as obras que foram previstas no PAC.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

MODAL FERROVIÁRIO

Transporte Ferroviário de Cargas
Composição da Antiga Ferronorte

O transporte ferroviário é mais apropriado para grandes massas, e torna-se pouco eficiente e muito oneroso para o deslocamento de pequenas quantidades. Normalmente, é utilizado para itens de baixo valor agregado, mas com grandes volumes de movimentação (granéis, minérios, produtos agrícolas etc.) e para longas e pequenas distâncias, com baixa velocidade.

As principais desvantagens do modo ferroviário em relação ao modo rodoviário são:

Ø      Falta versatilidade e flexibilidade, porque está limitado a instalações fixas de trilhos;

Ø     Horários previamente determinados dificulta a rapidez na entrega e compromete a satisfação do cliente;

Ø      Vagões não estão disponíveis na hora e lugar necessário;

Ø     Apresenta autos custos fixos provenientes da manutenção e depreciação de  terminais, equipamentos, estradas de ferro etc.

Concessões Ferroviárias

Os atuais contratos de concessão ferroviária têm caráter de exclusividade da exploração e do desenvolvimento do transporte ferroviário de carga pelo concessionário na sua faixa de domínio. Por outro lado, este se obriga a garantir tráfego mútuo ou, no caso de sua impossibilidade, permitir o direito de passagem a outros operadores ferroviários, mediante contrato. Sugestões para melhorar a situação no curto prazo:

Ø      Retirar as favelas das margens das linhas férreas;

Ø     Construir o Ferroanel, para desafogar o transporte de cargas da área urbana de São Paulo;

Ø     Aumentar a interconexão da malha ferroviária;

Ø     Abrir licitação para a construção de novas ferrovias.

Projeto do Ferroanel

Situação do sistema de transporte ferroviário

A velocidade média de tráfego das composições de carga brasileiras está entre as mais baixas do mundo. Isso torna mais lento o escoamento da produção. Exemplos:

Ø      EUA – 64 km/h;

Ø      Rússia – entre 39 km/h e 46 km/h;

Ø      Brasil – 25 km/h (velocidade equivalente à de uma maria-fumaça)

Máquinas e linhas obsoletas limitam o total de carga transportada pelas ferrovias existentes. No Brasil, o índice é semelhante ao dos EUA – na década de 30.

Ø       EUA hoje – 2,7 trilhões de toneladas por quilometro de ferrovia, ao ano.

Ø       EUA década 30 – 230 bilhões.

Ø       Brasil – 221 bilhões

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO - MPS

O programa mestre de produção (MPS - Master Program Schedule) define a quantidade de cada item final a ser concluída em cada semana do horizonte de planejamento de curto prazo. Itens finais são produtos acabados, ou peças que são embarcadas como itens finais. Itens finais podem ser embarcados para os clientes ou colocados em estoque.

O MPS é uma tradução do planejamento de vendas e operações em bens produzíveis com suas quantidades e momentos determinados. O papel principal do MPS é especificar o mix e o volume de produção.

Diariamente, o MPS fornece a informação com base na quais vendas e produções são coordenadas. O MPS mostra quando os produtos estarão disponíveis no futuro, por isso fornece as bases para o setor de vendas prometerem a entrega aos clientes.

Os gerentes de operações se reúnem semanalmente para revisar previsões de mercado, pedidos dos clientes, níveis de estoque, carga de instalações e informações sobre a capacidade, afim de que programas mestres de produção possam ser desenvolvidos.

Os objetivos do programa mestre de produção são duplos, sendo:

1. Programar itens finais para serem concluídos prontamente e quando prometido aos clientes.

2. Evitar sobrecarregar ou gerar ociosidades na produção, a fim de que a capacidade de produção seja utilizada eficientemente e resulte em baixos custos de produção.

Os programas mestres de produção podem ser vistos como divididos em quatro seções, cada uma separada por um ponto no tempo chamado período de congelamento. As respectivas quatro seções são:

Ø      Congelada;

Ø      Firme;

Ø      Cheia;

Ø      Aberta.

Seção Congelada

Corresponde a primeira parte do MPS, não pode ser modificada, a não ser sob circunstâncias extraordinárias e somente com autorização dos mais altos níveis da organização.

Seção Firme

Podem ocorrer mudanças nessa seção do programa, mas somente em situações excepcionais.

Seção Cheia

Toda a capacidade de produção disponível foi alocada aos pedidos. Mudanças podem ser feitas, os custos de produção serão apenas ligeiramente afetados, mas o efeito sobre a satisfação do cliente é incerto.

Seção Aberta

Nem toda a capacidade de produção foi alocada, e é nessa seção do programa que novos pedidos comumente são encaixados.

O ambiente de negócios, como se relaciona com o programa mestre de produção, engloba a abordagem de produção utilizada, a variedade de produtos manufaturados e os mercados servidos pela empresa.

Três ambientes básicos de produção foram identificados: produção para estoque, produção sob pedido e montagem sob pedido.

A empresa de produção para estoque produz em lotes, mantendo estoques de produtos acabados para a maioria dos produtos finais, se não todos. O MPS é a declaração de quando e quanto cada item final será produzido. As firmas que produzem para estoque estão freqüentemente produzindo produtos de consumo, em vez de bens industriais, mas muitos bens industriais, como itens de suprimento, são também produzidos para estoque.

A empresa de produção sob pedido (ou de projeto sob pedido), em geral, não mantém estoques de produtos acabados e monta cada pedido de cliente conforme necessário. Essa forma de produção freqüentemente é usada quando há um número muito grande de configurações possíveis de produção e, por isso, uma pequena possibilidade de antecipar as necessidades exatas dos clientes.

A firma de montagem sob pedido é caracterizada por um número quase ilimitado de configurações de itens finais, todos feitos de combinações de componentes básicos e submontagens. Os requisitos de tempo de entrega dos clientes são freqüentemente mais curtos do que os lead times totais de produção, portanto, a produção precisa ser iniciada em antecipação aos pedidos dos clientes.

Um grande número de possibilidades de produtos finais faz com que a previsão exata das configurações de itens finais seja extremamente difícil e com que o estoque dos itens finais seja muito arriscado.

Uma empresa de montagem sob pedido tenta manter flexibilidade, colocar componentes básicos e submontagens em produção, mas geralmente não iniciar a montagem final até que um pedido de clientes seja recebido.

A diferença primária entre as firmas de produção para estoque, produção sob pedido e montagem sob pedido está na definição da unidade do MPS. Contudo, muitas técnicas de programação mestre de produção são úteis para qualquer tipo de definição de MPS. Além do mais, a escolha da unidade do MPS é aberta à definição da firma. Algumas firmas podem produzir itens finais que sejam mantidos em estoque, ainda que usem uma abordagem de montagem sob pedido.

Um programa mestre de produção estável traduz-se em programas estáveis dos componentes, que levam a desempenho melhorado nas operações da planta. Muitas mudanças no MPS são caras em termos de produtividade diminuída. Contudo, poucas mudanças podem conduzir a um nível de serviço pobre e estoques aumentados.

O objetivo principal é atingir um equilíbrio em que a estabilidade é monitorada e gerenciada.

As técnicas mais usadas para obter um MPS estável são os tratamentos das quantidades das ordens planejadas firmes do MPS, os períodos congelados do MPS e a janela de tempo para estabelecer orientações claras para os tipos de mudanças que podem ser feitas nos vários períodos.

Uma vez definido o plano agregado, este deve ser desdobrado para elaborar o programa mestre de produção (MPS). Significa que o plano agregado de uma dada família de produtos é transformado em um MPS para cada um dos itens que compõe a referida família. O horizonte de planejamento de um programa mestre de produção cobre, normalmente, 6 a 12 meses de produção, em base semanal.




Esquema: Integração do Plano Mestre de Produção



Trabalhando a partir dos pedidos dos clientes, previsões, relatórios da situação do estoque e informações sobre a capacidade de produção, os programadores de produção colocam os pedidos mais urgentes no primeiro encaixe aberto disponível do MPS.

Primeiro, os programadores devem estimar a demanda total para os produtos de todas as fontes, designarem pedidos a brechas (slots) de produção, fazer promessas de entrega a clientes e fazer os cálculos detalhados.

Exemplo:

Uma empresa produz dois produtos, A e B, em base de produção para estoque. As demandas para os produtos vêm de muitas fontes. As estimativas de demanda para os dois produtos ao longo das próximas seis semanas serão apresentadas a seguir:


Estimativa de demanda produto "A"



Estimativa de demanda produto"B"

 O estoque de segurança é o nível mínimo de estoque planejado. O estoque de segurança para A é 30 e para B é 40. O tamanho de lote fixo (um lote significa um grupo, e um tamanho de lote é produzido quando ocorre a produção do produto) para A é 50 e para B é 60.  O estoque inicial para A é 70 e para B é 50.  Nesse exemplo, será elaborado um MPS para esses dois produtos.

Solução

Para cada produto, devem-se tomar as demandas totais, considerar o estoque inicial, determinar em quais semanas o estoque final cairia abaixo do estoque de segurança (ES), e, dessa forma, exigiria produção, e programar um lote do produto a ser produzido durante essas semanas.

Plano Mestre de Produção Ajustado

Bibliografia

Ø      GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. Revisão Petrônio Garcia Martins. 8ª edição. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

Ø      MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo: Saraiva, 2005.

Ø      VOLLMANN, T. E.; et al. Sistemas de Planejamento e Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Tradução Sandra de Oliveira. 5ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Este trabalho foi apresentado pelos alunos do 4º ano de Engenharia da Produção da Universidade Eurípedes de Marília – UNIVEM, disciplina: Planejamento e Controle da Produção.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

Autores:

Ø      Anderson Abatti Leal

Ø      Cesar Henrique Meneghello

Ø      Thales Botelho de Sousa

Ø      Thiago Geraldo Hidalgo Fernandes

REDUZA OS CUSTOS LOGÍSTICOS RAPIDAMENTE. SAIBA COMO.

Diariamente nos deparamos com a "ingrata" missão de reduzir os custos logísticos. Precisamos nos equilibrar em uma "gangorra", tendo que lidar com custos cada vez menores, porém com uma maior pressão por melhores indicadores de produtividade e de níveis de serviço aos clientes internos e externos. Como resolver essa complexa equação?

A redução de custos constitui-se em um dos principais desafios do profissional de logística e na maioria dos casos constituem-se no principal foco de tensão e estresse para diretores, gerentes, coordenadores, encarregados e líderes atuantes na área.

Reduzir custos isoladamente parece ser fácil, mas a obtenção de melhores resultados econômico-financeiros paralelamente ao aumento da produtividade operacional e do nível de serviço é uma tarefa árdua e realmente complexa.

Por onde começar? Qual frente deverá ser priorizada? Como fazer? Quem deverá estar envolvido?

Sabemos que os custos logísticos dividem-se em quatro classes distintas: transportes (inbound e outbound), movimentação e armazenagem de materiais, estoques e administração do pedido e serviço ao cliente (customer service). Dependendo da relevância em seu negócio, talvez seja necessário analisar a parte um quinto componente, a logística reversa.

Na esmagadora maioria das empresas o transporte é o principal custo logístico, respondendo por 50% a 75% do custo total. Foque, portanto, seus esforços iniciais nessa frente. Em seguida opte pelo levantamento, análise e desenvolvimento de ações para a redução dos custos com estoques e movimentação e armazenagem de materiais.

Comece identificando os itens de custos. Por exemplo, em um Centro de Distribuição teremos aluguéis pagos, IPTU, laudos e licenças diversas, salário e encargos sociais da mão-de-obra direta e indireta, energia elétrica, água, segurança patrimonial, etc.

Em seguida, realize o levantamento dos valores junto ao departamento de contabilidade da sua empresa. Não espere facilidade na disponibilização dos dados; na maioria dos casos será necessário atuar como um "garimpeiro", o que exigirá a abertura dos números, entendimento de critérios de rateio, aprofundamento na origem das informações, na sua forma de classificação e no seu fluxo de custeio, prazos utilizados, taxas aplicadas, etc.

Dispondo de uma base confiável de informações, procure se aprofundar e se familiarizar com os números. Questione a forma de atuar. Verifique com a sua equipe, em todos os níveis, formas alternativas de fazer melhor (ou pelo menos igual) e tente identificar possíveis falhas na gestão e na operação, que possam ser convertidas em oportunidades de melhorias em custos, nível de serviço, produtividade e clima organizacional.

Custos com Transportes

Raramente as empresas consideram os custos com transportes de matérias-primas e insumos produtivos. Normalmente esse custo está “embutido” no preço dos materiais adquiridos de Fornecedores, mas se possível, visualize-o separadamente. A partir do conhecimento desses gastos, você poderá identificar oportunidades de consolidação de cargas, de aplicação do transporte colaborativo ou operações com frota dedicada em circuito fechado.

Os custos com a transferência entre Fábricas e Centros de Distribuição e a entrega de produtos acabados são mais facilmente obtidos, a não ser nos casos em que as empresas operem com frota própria. Isso exigirá a composição dos gastos levando em conta os custos fixos e variáveis.

No caso do frete outbound, procure segregar o frete de transferência do frete de entrega. No caso deste último, procure detalhá-lo ao máximo e monitore-o sob diferentes formas: frete em relação à receita operacional líquida da empresa (ROL), frete por tonelada expedida, frete em relação ao custo logístico total, frete por pedido, frete por região, frete por TKU, etc.

Alguns questionamentos que devem ser feitos, relacionados à gestão e operação da atividade de transportes:

1)     Conto com a estrutura adequada para a gestão de transportes? O pessoal tem a devida competência para a contratação e gestão dos serviços de transportes?

2)     Tenho um amplo conhecimento das empresas que ofertam serviços de transportes no mercado? (Detalhe: a Fábrica de Logística está comercializando uma lista contendo nome, telefone e e-mail de mais de 2.000 transportadoras de todo o Brasil. Saiba mais através de kelly.bueno@fabricadelogistica.com.br).

3)     Disponho de uma adequada ferramenta informatizada para a gestão de transportes? Ela permite a visibilidade da operação em tempo real?

4)     Está claro para mim, para a minha equipe e para a minha empresa o nível de serviço adequado para os nossos Clientes?

5)     Nossos parceiros atendem adequadamente aos requerimentos de serviços desejados? Os níveis de serviços prestados estão alinhados com a realidade de mercado? Existe um contrato formal contemplando os indicadores acordados?

6)     O nível de serviço é constante ou varia “perigosamente”?

7)     A sua empresa utiliza (ou contrata) o perfil adequado de veículo?

8)     A utilização da capacidade de carga do veículo é adequada? Existe controle sobre o IA – Índice de Aproveitamento?

9)     Existem oportunidades de transporte colaborativo ou sinergias com outros Embarcadores no frete-retorno? Seu parceiro logístico é capaz de identificar essas oportunidades que possam ser revertidas em redução de custos?

10) Existe gestão sobre as não conformidades em transportes, como entregas não-realizadas, re-entregas, estadias, avarias, etc.? O tratamento das não conformidades é realizado através das tradicionais ferramentas da gestão da qualidade total?

11) As cargas são unitizadas de tal forma a minimizar o impacto em avarias e devoluções?

12) As devoluções são analisadas em profundidade? Outros motivos para a incidência de logística reversa também são levados em conta? As despesas com a logística reversa são analisadas separadamente?

13) Os valores pagos aos Transportadores são devidamente auditados?

14) Outros modais são considerados na escolha da via de transporte?

Custos com a Movimentação e Armazenagem de Materiais (MAM)

Os custos com MAM representam de 1% a 5% da receita operacional líquida das empresas; raras exceções estão fora dessa faixa.

Separe os custos com MAM em quatro sub-grupos: espaço físico, equipamentos de movimentação e armazenagem, mão-de-obra operacional e administrativa e despesas diversas.

Contabilize os gastos com cada sub-grupo e monitore a evolução dos custos e a representatividade sobre o total.

Também visualize o custo de MAM sob diferentes bases comparativas, como custo por tonelada processada (recebida mais expedida), tonelada expedida, por volume, por pedido, como um % da receita operacional líquida (ROL) e como um % do custo logístico total.

Algumas recomendações importantes para aprofundamento nas operações de MAM:

1)     Avalie minuciosamente o seu processo operacional. Não existem processos redundantes? Não há tarefas que possam ser eliminadas?

2)     Você possui uma ferramenta WMS (Warehouse Management System)? Em caso positivo, as funcionalidades primárias estão sendo utilizadas? Quais outras funcionalidades podem ser "ativadas" de forma a permitir uma maior profundidade de análise e gestão?

3)     O layout operacional existente minimiza as movimentações doca à estoque e estoque à doca?

4)     A operação de cross-docking é realizada sempre que possível?

5)     Existem critérios de endereçamento priorizando volume, giro e popularidade? A atualização dos parâmetros é constante?

6)     Existe um bom aproveitamento cúbico do espaço destinado à estocagem?

7)     A verticalização dos estoques foi feita exclusivamente com porta-páletes ou foi adotado um mix de estruturas de forma a reduzir o espaço perdido com os corredores? Se você apenas utiliza porta-páletes, saiba que você está perdendo de 50% a 65% do seu espaço cúbico, ou seja, em um armazém de 100.000 m³ você está utilizando apenas 35.000 a 50.000 m³!

8)     O espaço ocupado com produtos obsoletos é representativo? Se sim elimine materiais obsoletos de seu estoque, através de descontos, maiores comissões de venda ou leilões. Se não der, jogue fora!

9)     Foi escolhido o correto sistema de separação de pedidos que produzisse o menor número de movimentações e o menor tempo por apanhe?

10) Os índices de acuracidade de inventários são superiores a 97%? É realizado o inventário cíclico ou rotativo?

11) A ocorrência de avarias ou furtos de mercadorias é muito grande?

12) O FIFO ou FEFO é praticado? O nível de obsolescência de materiais encontra-se dentro de patamares aceitáveis?

13) Existem problemas de liderança ou de relacionamento interpessoal entre os principais colaboradores do Centro de Distribuição? O clima organizacional é positivo? O índice de turn-over e absenteísmo está sob controle?

14) A mão-de-obra está corretamente balanceada entre as diferentes atividades realizadas? Você observa constantemente um significativo número de colaboradores parados ou trabalhando em ritmo lento? Você tem tido grandes gastos com horas-extras?

15) Os equipamentos de movimentação encontram-se em bom estado de conservação? É freqüente a parada de equipamentos? É comum a operação parar em função da falta de equipamentos?

16) Tem ocorrido acidentes com afastamento com freqüência?

17) Existem indicadores de desempenho medindo a performance da operação? A equipe operacional está capacitada a identificar as ações corretivas e preventivas necessárias?

18) Existem possíveis benefícios fiscais que viabilizem a revisão da malha logística e a conseqüente localização dos Centros de Distribuição ou a utilização de estoques avançados?

Custos com Estoques

E quanto aos estoques:

1)     Existe uma política de estoque formal na sua empresa?

2)     Existem parâmetros para o ressuprimento dos estoques ou níveis mínimos e máximos?

3)     Os parâmetros foram calculados a partir de conceitos estatísticos ou definidos com base no feeling?

4)     A empresa utiliza conceitos ABC na gestão dos estoques?

5)     Lead-times são constantemente revisados e questionados?

6)     Além do controle administrativo, existe alguma ferramenta in-loco como o sistema kanban?

7)     Existe um monitoramento dos no movers e slow movers?

8)     O lançamento de novos produtos respeita o processo de phase-in / phase-out?

9)     As rupturas são freqüentes e representativas?

10) Existem indicadores para o monitoramento dos níveis de estoques?

11) A sua empresa tem trabalhado no sentido de minimizar os impactos de erros na previsão de vendas sobre o nível dos estoques?

Custos com a Gestão do Pedido e Serviço ao Cliente

Dentro da moderna visão de gestão por processos, a atividade de gestão do ciclo de vida do pedido e de serviço ao cliente passa a ser gerenciada pela área de logística.

Envolve a captação do pedido, análise e aprovação, programação (produção ou compra) e acompanhamento até a sua entrega e possível devolução (logística reversa).

Dentro das 4 classes de custos é a menos representativa, mas nem por isso deve deixar de ser monitorada.

1)     Avalie os processos burocráticos relacionados à gestão do ciclo de vida do pedido e atendimento ao Cliente. Elimine redundâncias e atividades que não agreguem valor.

2)     Trabalhe continuamente para melhorar as interfaces internas (Vendas, Marketing, Qualidade, Produção, Financeiro, Compras, etc.) e o fluxo de informação em ambos os sentidos (de dentro para fora e de fora para dentro).

3)     Questionem prazos internos para aprovação, programação, produção, preparação de pedidos e entregas. É importante trabalhar dentro de uma filosofia de melhoria contínua no tempo de ciclo de pedido.

4)     Examinem com cuidado os motivos de devolução dos produtos acabados.

5)     Avalie se a sua equipe está tecnicamente capacitada para a gestão do pedido e atendimento ao Cliente.

6)     Verifique também a ferramenta utilizada no monitoramento do ciclo do pedido e no relacionamento com o Cliente. Evite controles paralelos e procure utilizar ao máximo a solução informatizada existente.

Conclusão

A abordagem para a redução de custos, aumento de produtividade e nível de serviço em logística deve ser mais ampla e não se restringir apenas à negociação de fretes.

Ainda existe MUITO espaço para a redução de custos com base em decisões sólidas e realmente representativas!

O trabalho deve ser realizado numa perspectiva de médio prazo e deverá envolver a sua equipe toda, envolvendo ações bottom-up e top-down, portanto, comece já e não esqueça de capacitar seus colaboradores!

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves

Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.