IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE COMPRAS E SUPRIMENTOS

 A gestão de compras e suprimentos é importante, pois quando é eficiente está inter-relacionada à qualidade de produtos, minimização dos custos de produção e maior agilidade nas aquisições, o que se manifesta de maneira positiva nas organizações, além de melhorar sua lucratividade. Assim uma gestão de compras eficiente pode aumentar a produtividade, a qualidade dos produtos e, conseqüentemente, a satisfação dos clientes.

Na área de compras e suprimentos não basta apenas comprar, é preciso comprar bem, procurando obter o maior número de vantagens possível.  A função compras  é considerada de importância estratégica para as organizações.

PALAVRAS-CHAVE para a área de compras e suprimentos é: competitividade, compras, gestão, lucro, produção.

SISTEMAS UTILIZADOS NO SETOR DE COMPRAS

Introdução

Para garantir o gerenciamento da cadeia de suprimentos é preciso que os membros da cadeia trabalhem em conjunto para atingir a mesma meta e coordenar melhor os processos de negocio. As empresas estão recorrendo ao o uso de tecnologias digitais como Internet, Intranet e extranet para capacitar as organizações a desenvolver, montar e gerenciar os produtos durante seu ciclo de vida.

Os Sistemas Integrados  oferecem a empresa uma plataforma de tecnologia de Sistemas de Informação – SI única contendo dados de todos os processos de negócio. Os SI Aumentam a capacidade das empresas em interagir com todos os níveis da cadeia de suprimento ainda mais se usarem os mesmos softwares para integração, pois assim trocarão dados sem intervenção manual.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DISTRIBUÍDOS - EDI

Conceito:

É um conjunto de padrões de estruturas de dados para uso em comunicações eletrônica entre organizações como empresas e governos. Os dados estruturados, chamados documentos, seguem modelos de documentos de papel trocados entre essas organizações.

Objetivo:

O foco do EDI é a troca de informações comerciais entre duas empresas e entre empresas e governos, como ordens de compra, ordens de serviço e requisição de preços.

Vantagens

Ø      Eficiência em relação a papel

Ø      Comunicação com outras empresas

Desvantagens

Ø      Mudança do processo de negócio

Ø      Interpretação de dados

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING – ERP)

Conceito

São sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema

Objetivo

Os sistemas ERP  são um conjunto de programas (software) de computador para maximizar ganhos produtivos e financeiros, minimizando retrabalhos e custos. São também conhecidos como PGI (Programas de Gestão Integrada) que fornecem aos gestores e executivos informações precisas para tomada de decisão melhorando os negócios da empresa.

Vantagens

Ø      Eliminação de onerosos e inflexíveis sistemas legados;

Ø      Facilitação na adoção de processos de trabalho mais eficientes;

Ø      Melhoria do acesso aos dados para tomada de decisão operacional;

Ø      Redução de atividades que não agregam valor à empresa;

Ø      Eliminação de operações manuais;

Ø      Oportunidade para atualizar a infra-estrutura tecnológica. 

Desvantagens

Ø      Implementação que demanda muito tempo, é difícil e bastante cara;

Ø      Dependência de um único fornecedor;

Ø      Excesso de controles;

Ø      Não atendimento as necessidades específicas dos negócios e visão superficial dos processos.

COMÉRCIO ELETRÔNICO DE EMPRESA PARA EMPRESA (BUSINESS TO BUSINESS - B2B)

Atualmente a maioria das grandes empresas está transferindo as suas compras para a Web.

O B2B utiliza diferentes tecnologias da informação, a maioria das quais pode ser implementada na Internet ou em um sistema próprio de comunicação.

Conceito:

São portais em que se promovem as relações entre empresas (B2B) ou entre uma dada empresa e as empresas com quem ela pretendem manter relações. São, portanto, redes que unem a empresa e os seus parceiros de negócio, com o objectivo de promover a colaboração e a partilha de informação.

Vantagens

Ø      Redução de custos na realização de pedidos e no preço de matéria-prima

Ø      Maior agilidade nos procedimentos de escolha de fornecedores ou compradores

Ø      Maior controle dos processos licitatórios

Ø      Diminuição de erros nesses processos

Desvantagens

Ø      Dificuldade de integração entre os sistemas heterogêneos

Ø      Tempo para baixar informações.

Ø      Limitações da interface.

Ø      Problemas de pesquisa.

Ø      Inadequada mensuração do sucesso de aplicações Web.

Ø      Fraca segurança.

Ø      A falta de um padrão na Internet

COMPRAS - PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Os princípios do processo de negociação:

Ø      Separar as pessoas dos problemas;

Ø      Concentrar-se nos interesses e não nas posições;

Ø      Criar opções de mútuos ganhos;

Ø      Insistir em critérios objetivos (e não-subjetivos);

Ø      Desenvolver alternativas para se chegar a um acordo.

Contratos de Fornecimento – O que são?

São acordos firmados entre fornecedores e clientes com o objetivo de garantir o suprimento de produtos e/ou serviços por um determinado período de tempo.

VANTAGENS

Ø      Maior garantia de retorno em investimentos de ativos fixos;

Ø      Maior estabilidade entre as partes;

Ø      Economia de escala;

Ø      Melhoria da qualidade;

Ø      Maior confidencialidade nos projetos.

DESVANTAGENS

Ø      Maior dependência dos fornecedores;

Ø      Multas (atraso, qualidade, falta de visitas ao cliente)

DOCUMENTAÇÃO UTILIZADA NO PROCESSO DE COMPRAS

Requisições / solicitações de compra: Utilizado para fornecer notificações de necessidades de materiais e/ou atividades externas e manter controle de tais necessidades.

Lista de fornecedores homologados: Lista contendo a aprovação ou confirmação de que uma organização atende aos critérios estabelecidos e que visam gerar segurança e confiança para o processo de fornecimento

Certificações: Na busca pela qualidade as empresas colocam como pré-requisito que seus fornecedores possuam certas cerificações, como por exemplo, ISO 9000 e ISO 14000.

QAF – Questionário de Avaliação do fornecedor: Caso não possuam as certificações solicitadas pela empresa contratante o fornecedor deverá preencher um documento chamado QAF – Questionário de Avaliação do Fornecedor.

Contrato de fornecimento: O contrato de fornecimento é emitido e enviado no inicio do fornecimento (desenvolvimento) e tem vigência durante todo o período em que o fornecedor pertencer a base de fornecimento.

Cotações: Uma cotação é uma oferta do fornecedor para uma organização de compras com relação ao fornecimento de materiais ou prestação de serviços sujeitos a condições especificadas.

Desenhos ou Especificações Técnicas: Normas, especificações de produto e desenhos são padrões que servem de referência para comparação.

Pedidos de compras: Um pedido é uma solicitação formal ou instrução de uma organização de compra para que um fornecedor ou um centro forneçam ou coloquem à disposição uma certa quantidade de mercadorias ou serviços em um determinado prazo.

Follow up: É um termo em inglês, e significa acompanhar; acompanhamento. Significa ir atrás de uma resposta para algo que foi solicitado.

Relatório de PPM de entrega: Acompanhamento do desempenho do fornecedor. Fórmula de cálculo:

PPM = (Total de peças entregues fora do prazo / Total de Peças Entregues) x 1.000.000

SELEÇÃO DE FORNECEDORES

A escolha dos fornecedores tem grande importância no planejamento da empresa. É preciso descobrir quem são, onde se localizam os fornecedores e quais são os mais adequados para o seu negócio. Por outro lado, obter boas condições de compras depende de negociação permanentemente com os fornecedores e ter atenção às oportunidades.

Antes de contratar um fornecedor, são analisados os seguintes aspectos:

Ø      Será pontual na entrega?

Ø      O seu fornecedor tem qualidade naquilo que me vende?

Ø    E o preço do meu fornecedor vai ajudar-me em minha negociação com o consumidor final? Como ficará minha margem de lucro?

Ø      Como esse fornecedor se comporta no mercado?

Ø      O fornecedor tem algo mais a oferecer às empresas que o compram?

Ø  O seu fornecedor é transparente ao dá informações sobre a matéria-prima que lhe repassa?

Ø  Saber escolher bem os fornecedores de sua empresa tem resultados impactantes no negócio.

Ø      O bom fornecedor é aquele que atende a todas as suas necessidades.

OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS

Compras especulativas: As compras nem sempre são motivadas por procedimentos de controle de estoque ou pela programação de produção.

Ø      O que são?

Ø      Quais as vantagens e desvantagens?

Ética em compras: O principal objetivo de condutas éticas relacionadas as compras é servir como orientação aos profissionais no exercício de sua competência, de modo a garantir a franqueza e integridade nos processos de aquisição de bens e serviços, e no relacionamento com os fornecedores, devendo ser válido tanto para vendas quanto para compras.

Alguns outros problemas que interferem na ética em compras:

Ø      Especificações técnicas muito detalhadas;

Ø      Brindes ou presentes que são oferecidos pelos fornecedores;

Ø      Comissões oferecidas por fornecedores ;

Ø      Subornos;

Ø      Manipulação de informações .

REFERÊNCIAS

Ø     Relacionamento com fornecedores através de contratos. A experiencia da glaxosmithkline. MARANHÃO, Sheila da Rosa – Consultora de materiais, Revista P&D em Engenharia de Produção V.07 N.01 (2009) p. 01-19.

Ø MAYER, Veronica Feder; MARIANO, Sandra R.H. Disponível em:    http://pt.scribd.com/doc/13460481/Aula-15-O-processo-de-negociacao    http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/pt/75/ee0b5555c811d189900000e8322d00/content.htm   

Ø      http://www.makro.com.br/guiadoempreendedor/index.php/como-escolher-um-fornecedor/

Ø    http://180graus.com/consultoria-empresarial/escolher-o-fornecedor-da-sua-empresa-e-coisa-seria-336226.html

Ø    ALT, Paulo Renato Campos; MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

Ø   BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Ø      ÉTICA EMPRESARIAL. Disponível em < http://www.eticaempresarial.com.br> Acesso em: 5 de maio de 2012.

Este trabalho foi apresentado pelos alunos do 3º ano de Engenharia da Produção da Universidade Eurípedes de Marília – UNIVEM, disciplina: Logística e Cadeia de Suprimentos - 2012.

AUTORES

Alex Vieira da Guarda                                           

Ana Laura Gazoto Contrera                                  

Ana Paula Bonacina Padilha                                

Ariel Donizetti da Silva                                          

João Hugo Gomes Barnabé                                 

Nívia Togni Cega dos Santos                               

Nathália Fernanda Porsebon        

LOGÍSTICA PRÓPRIA OU TERCEIRIZADA? MOTIVOS E CRITÉRIOS PARA A DECISÃO

Apesar da tendência atual para terceirização das atividades logísticas, verificamos muitas situações nas quais o processo foi mal conduzido, os resultados positivos demoraram a serem obtidos ou redundaram num verdadeiro fracasso.

Com o forte aumento da competitividade, a terceirização passa a envolver uma grande gama de atividades logísticas, além do transporte rodoviário de cargas que inicialmente era a função mais terceirizada.

Para desenvolver um processo de terceirização recomendamos a utilização das seguintes dicas:

1. Motivos para terceirizar – como a terceirização não é um caminho obrigatório temos que avaliar os motivos para a decisão:

Ø    Na cadeia de abastecimento da qual uma empresa faz parte, a terceirização poderá gerar impacto quanto ao nível de serviço?

Ø      Dedicação ao próprio negócio (“core business”) poderá fazer a diferença?

Ø      É relevante para evitar investimentos e substituir custos fixos por variáveis?

Ø      Melhorar o controle dos custos logísticos e absorver “expertise” é importante?

2. A empresa está preparada?  O processo não deve ser iniciado sem que os responsáveis pela empresa estejam realmente preparados para a mudança:

Ø      Há consciência da necessidade de parceria e um ótimo relacionamento?

Ø      E o domínio das operações, custos, procedimentos e indicadores a partir dos quais o terceiro será avaliado?

Ø   A empresa está preparada para transferir e compartilhar parte das atividades com “estranhos”?

Ø  Há consciência das dificuldades desde a transição e o apoio e monitoramento ininterrupto das operações?

3. Definição dos objetivos – existem muitos motivos que levam à terceirização, porém as empresas devem definir claramente:

Ø      Logística e nível de serviço são diferenciais para manter ou conquistar clientes?

Ø      Redução de custos (movimentação, armazenagem, transportes, etc) é o foco?

Ø      Possibilidade de melhorar alguma operação se esta for terceirizada?

4. Os preparativos – após avaliar os motivos, os questionamentos internos e os objetivos, a empresa deve se preparar para o inicio efetivo do processo de terceirização:

Ø      Estão definidas as atividades a terceirizar?

Ø      Existem empresas prestadoras de serviços disponíveis e habilitadas?

Ø  Todas as instâncias de decisão da empresa estão convencidas claramente com objetivos e interesses alinhados?

Ø      Pois bem, estão vamos dar a partida!

5. Caracterização da empresa contratante – é importante que o prestador de serviços tenha todas as informações sobre o contratante e as atividades a executar:

Ø      Descrição da empresa (formação, capital, porte), localização (matriz, filiais CD’s, etc), posição no mercado, etc;

Ø      Descrição dos processos produtivos e dos principais materiais e produtos;

Ø      Canais de distribuição (direto, atacado, varejo, etc), destinos;

Ø      Detalhes das operações que serão terceirizadas (processos, indicadores, etc);

Ø      Objetivos e critérios de como será desenvolvido o processo de seleção.

6. Pré-qualificação – após a empresa ter decidido e se preparado, tem início a fase externa da terceirização. Verificar se existe interesse, e enviar um questionário de qualificação com os seguintes quesitos:

Ø Instalações e equipamentos disponíveis (locais, áreas, parceiros, lista de equipamentos, etc); equipe gerencial e operacional;

Ø   Capacitação em operações similares, organização, otimização da armazenagem e transporte, etc;

Ø      Competência administrativa e fiscal;

Ø  Sistemas de TI disponíveis (ERP, WMS, roteirizador, etc) e equipe de suporte (interfaces, adaptações e customizações);

Ø      Equipes de projeto e treinamento;

Ø    Disponibilidade de instalações que possam ser compartilhadas (rateio de custos fixos);

Ø  Aceitar pagamento por atividade operacional - “cost-driver” (movimentação, estocagem, embalagem, etc);

Ø      Relação dos principais clientes, locais e serviços prestados;

Ø      Referências financeiras;

Após o recebimento das informações deverá ser elaborada uma classificação, eliminando as empresas não adequadas.

7. Concorrência – é o início da fase de seleção, com as seguintes atividades:

Ø      Comprovação das informações prestadas na fase anterior;

Ø    Convite para visita às operações que serão terceirizadas e detalhadas as informações;

Ø      Solicitação de um projeto logístico específico com críticas e sugestões;

Ø      Envio do escopo para o desenvolvimento da proposta técnica e comercial;

Ø      Esclarecimentos e retransmissão de informações para todos os participantes

Ø      Recebimento das propostas.

8. Avaliação e seleção final – esta fase é crítica para o sucesso da terceirização:

Ø      Avaliar as propostas e esclarecer dúvidas;

Ø      Avaliar cada proposta e simular o custo total para diversos cenários;

Ø      Equalizar as propostas técnicas e solicitar nova proposta comercial;

Ø      Classificar no máximo três empresas;

Ø      Negociar (após a equalização);

Ø      Como a decisão muitas vezes envolve aspectos intangíveis (confiança, indicação, etc) deve ter a participação da diretoria.

9. Contrato, o início e o fim – é um documento que além dos aspectos legais deve conter algumas premissas sobre o conteúdo técnico:

Ø      Clara definição do escopo dos serviços e responsabilidade das partes;

Ø   Definição de equipes e canais de comunicação para acompanhamento rotineiro e solução de e conflitos;

Ø      Metas e objetivos comuns (mensuráveis / indicadores) que devem ser alcançados;

Ø  A quebra do contrato deve ser prevista para não prejudicar a continuidade da operação, além de garantir a separação ou ressarcimento dos recursos utilizados (materiais e humanos).

10. Sucesso ou fracasso da terceirização – depende do acompanhamento da operação:

Ø      Planejamento cuidadoso da transição;

Ø      Estrutura organizacional com os responsáveis por cada atividade;

Ø Divulgação dos indicadores e metas definidos em contrato e reuniões de acompanhamento;

Ø      Envolvimento de todo o grupo e todos os níveis;

Ø      Não deixar nenhum problema sem solução.

Conclusão

Contrato Assinado, não se iluda: o “jogo” apenas começou.

Por Antonio Carlos da Silva Rezende Gerente da IMAM Consultoria.

SEIS TENDÊNCIAS DA OPERAÇÃO LOGÍSTICA

Como os aliados mais fracos, mais uma vez o setor parece pronto para crescer rapidamente. Aqui estão às tendências para observar como os prestadores se dirigem até essa prosperidade tão prometida.

O mercado criará a logística de terceira parte de tudo o que você precisa por meio das parcerias.

As cadeias de abastecimento global exigem ampla experiência em muitas áreas, tanto que nenhuma empresa poderia jamais oferecer todas as soluções. Mas os clientes gostam da idéia de usar um único provedor. Isso significa uma interface com computador, um ponto de contato, um contrato, uma conta, etc. Portanto, os operadores logísticos formarão parcerias com outros operadores logísticos, com empresas de tecnologia e com outros fornecedores para servirem toda cadeia de abastecimento de um cliente. Um operador logístico, o “integrador líder” da cadeia de abastecimento, supervisionará os outros fornecedores e agirá como o único ponto de contato.

1. Os operadores logísticos se tornarão mais lucrativos

Os terceiros melhoram sua lucratividade por meio de controles mais rígidos do custo interno e melhor uso da tecnologia. Ao mesmo tempo, os clientes estão mostrando uma disposição para pagar mais quando os operadores logísticos agregam mais valor a suas operações da cadeia de abastecimento.

Os terceiros agregarão este valor com soluções sofisticadas e integradas da cadeia de abastecimento. Estas soluções virão das parcerias (conforme mencionado) e oportunidades globais.

Algumas empresas mantêm a lucratividade tornando-se mais seletivas na escolha de novos negócios. O cliente está num período de redução de custo total e está encarando seriamente a terceirização. É irônico que algumas empresas desejam ver as contas de seus fornecedores para ter certeza que são lucrativos, mas depois tentam negociar contratos que não são lucrativos.

2. Novos clientes criam redes maiores e mais eficientes para os operadores logísticos

Estas redes incluem as áreas de transporte, armazenagem e informação. Por exemplo, muitos operadores logísticos podem executar seu software de otimização da carga com o frete de múltiplos clientes. Portanto, a carga do cliente A e a carga do cliente B podem ser consolidadas em um único veículo e economizar dinheiro para ambas as empresas. Quanto mais clientes uma operadora logística encontra com necessidades geográficas similares, maior a oportunidade.

3. Os embarcadores dependerão de operadores logísticos para utilizar tecnologia da informação

No campo da tecnologia da informação (TI) e comunicação, os sistemas podem se tornar desatualizados no momento em que são implementados. Em vez de TI internas, muitos gerentes dependerão de operadores logísticos para fornecer parte, ou todo, o sistema logístico.

Os terceiros devem manter a flexibilidade para fornecer soluções customizadas a seus clientes, e deve-se julgar um operador logístico não apenas por quão bem ele usa seus sistemas, mas também por quão rapidamente pode implementar um sistema nas operações de um cliente.

Os clientes também observarão os operadores logísticos para avaliar os sistemas. Quão bom é o último otimizador se este não ajuda o cliente a executar um trabalho melhor? A tecnologia deve oferecer melhor visibilidade do inventário para que o trabalho seja melhor executado. Ele deverá melhorar os ciclos de caixa a caixa e erradicar obstáculos que existem nas organizações dos clientes.

4. Os operadores logísticos estão procurando bons profissionais de logística

Não é fácil encontrar pessoas que sejam capazes de analisar e depois otimizar as redes logísticas e cadeias de abastecimento. Uma vez encontrados pelas empresas, se comprometem com projetos que duram vários meses. Como os operadores logísticos trabalham com mais de um projeto por vez, eles exigem mais destes talentosos indivíduos.

Existem soluções, como por exemplo, pessoal militar aposentado. Os logísticos passam 25 anos fazendo nada além de administração da cadeia de abastecimento. Eles também trazem experiência comercial e tecnologia relacionada.

As empresas logísticas mais antigas podem treinar os funcionários em várias disciplinas conforme avançam na empresa.

Considere o impacto da cadeia de abastecimento sobre a propriedade do estoque e giro de capital, e você entenderá por que as empresas estão dispostas a compartilhar ganhos com seus provedores de logística. Você também perceberá porque os clientes desejam que seus fornecedores assumam riscos.

A realidade é que, quando um operador logístico assume uma cadeia de abastecimento ele é responsável pelas vendas de seus clientes e fluxo de negócios. O que acontece se um terceiro falha? Se não alcançar mínimos resultados projetados, perde lucratividade, não os custos, num dado projeto.

Certos projetos funcionam melhor com uma abordagem do tipo participação nos ganhos ou riscos. Quase sempre existirá uma combinação de participação nos ganhos ou riscos quando assumimos uma rede logística existente, pois nosso desempenho será medido em relação àquele da rede anterior. Mas se o cliente cria uma nova rede ou processo comercial, então não existem meios de pensar comparativamente. A participação nos ganhos requer bons “benchmarks”.

5. O Relacionamento cliente vs. operador logístico mais tempo

Quanto mais longo o relacionamento, melhor um terceiro pode entender e melhorar as operações de um cliente. Um relacionamento mais longo nem sempre produzirá custos proporcionalmente mais baixos. Se você executar um trabalho efetivo, chegará o momento de diminuir os retornos. Assim, é preciso chegar a uma idéia de impacto, talvez na confiabilidade de serviço, ou talvez em mais algum lugar na empresa do cliente.

Pequenos contratos freqüentemente levam a relacionamentos logísticos mais amplos voltados ao prestador. Muitos relacionamentos de terceira parte começam quando os clientes terceirizam uma pequena parte da cadeia de abastecimento. Por exemplo, contratados para implementar controles de custo de transporte. Quando isso é realizado, leva a perguntas de estoque: podemos reduzir os custos de estoques expedindo diretamente? Qual é o custo de frete aéreo vs custos de manutenção do estoque? É função do operador logístico descobrir essas oportunidades.

Conforme estas oportunidades são exploradas, os papéis mudam e o cliente espera o operador logístico para colocar na mesa sua visão da excelência logística.

Isso se chama “logística voltada ao prestador”, a qual levará a novos níveis de desempenho e controle de custo. As empresas que reduziram a gerência intermediária realmente não possuem os recursos internos para conduzir a logística para o próximo nível.

6. Os operadores logísticos não se tornarão consultores (mas poderão cobrar taxas de serviço)

Antes de um terceiro ter um contrato, ele gasta meses analisando as operações logísticas do possível cliente. O operador logístico fará recomendações e fornecerá relatórios detalhados para o cliente. Em resumo: o operador logístico assume o papel de consultor, menos as despesas.

Observadores dizem que como os operadores logísticos procuram meios de melhorar sua lucratividade, a análise gratuita poderia acabar.

Perda de controle ainda é um assunto para as empresas que avaliam o potencial de uso dos operadores logísticos, mas não para os clientes de operadores logísticos. Corporações e indivíduos que não tentaram a rota da terceira parte freqüentemente citam o receio de perder o controle sobre suas operações logísticas. Contudo, os clientes de operadores logísticos raramente expressam essa reclamação.

Os clientes que passam por esse exercício lhe dirão que adquiriram controle. Eles têm uma melhor condução sobre seus sistemas e indicadores do que tinham no passado. Freqüentemente, as empresas possuem indicadores que diferem de unidade para unidade ou de linha de produto para linha de produto. Os terceiros são capazes de padronizar isso por toda cadeia de abastecimento. E isso permite que as empresas tomem decisões melhores.

Por Reinaldo Moura fundador e diretor do Grupo IMAM, composto pelo Instituto IMAM, IMAM Consultoria e IMAM Feiras e Comércio

GOVERNO ESTUDA FORMATO AUSTRALIANO DE CONCESSÃO PARA FERROVIAS BRASILEIRAS

Declaração foi feita por José Eduardo Sabóia Castello Branco, diretor-presidente da Valec, estatal responsável pela construção e exploração da infraestrutura ferroviária no país

O governo brasileiro estuda o modelo de concessão australiano de ferrovias, que "blinda" as mineradoras donas de concessões, como a Vale, de compartilhar as rotas mais produtivas de sua malha de trilhos. Pelo modelo, o restante dela é compartilhado com clientes de carga geral.

A declaração foi feita nesta quarta-feira pelo diretor-presidente da Valec, José Eduardo Sabóia Castello Branco, durante o 7º Encontro de Logística e Transportes, em São Paulo, e publicada pela Revista Ferroviária, em seu site de notícias.

De acordo com a publicação, a modelagem pode ser a mais adequada a realidade brasileira. "Não adianta se criar um open access (acesso livre) em uma ferrovia de altíssima densidade de tráfego. Isso iria causar mais problemas do que solução”, disse o executivo.

Como exemplo de trecho hoje pouco utilizado, que poderia ser submetido ao acesso livre, citou o tramo sul da malha da ALL, que liga São Paulo ao Rio Grande do Sul. "É absolutamente inexplicável por que esse corredor não está sendo franqueado”, afirma o diretor-presidente da Valec.

De acordo com a Revista Ferroviária, Rodrigo Vilaça, presidente-executivo da Agência Nacional de Transporte Ferroviário (ANTF), ainda que imperfeito, o modelo australiano talvez seja mais “oportuno” que o europeu, que prevê o uso compatilhado da malha ferroviária, por várias empresas, mediante o pagamento de edágio à concessionária da estrada de ferro.

A implantação de um novo marco regulatório para o setor ferroviário no país se estende desde 2010. O objetivo de uma alteração no marco regulatório é o melhor aproveitamento de parte da antiga malha ferroviária nacional, em parte já licitada mas hoje inativa. É comum as grandes concessionárias de ferrovias renovarem trechos com grande demanda por carga e deixarem de lado, sem manutenção, trechos que não fazem parte de corredores de exportação.

Fonte: IG São Paulo 

A IMPORTÂNCIA DA ENGENHARIA LOGÍSTICA NAS EMPRESAS

Durante muitos anos a grande maioria das decisões relacionadas a Transporte, Movimentação e Armazenagem de Materiais e Gestão de Estoques foram tratadas de forma pouco técnica, sem uma abordagem científica, muitas vezes na modalidade tentativa-e-erro. Isso levou as empresas a uma série de deformidades e custos adicionais, que hoje se tornam cruciais para a sobrevivência das empresas, dado o alto grau de competitividade no mercado. Muitas empresas falharam no redesenho de sua malha logística, na revisão do layout operacional, na implantação de novas tecnologias, na contratação de parceiros logísticos, etc.

Nunca se falou tanto em logística. Não apenas em função dos gargalos de nossa infraestrutura e do custo Brasil, mas também devido aos problemas que as empresas têm enfrentado em sua dolorosa rotina diária, principalmente aquela relacionada ao atendimento dos clientes. Custa caro a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos. Custa caro produzir. Também custa caro vender e entregar. Custa mais caro não entregar e ainda mais caro ter que processar uma devolução ou arcar com custos relacionados a recalls, garantias, consertos ou reposição de um novo produto, fora as penalidades financeiras decorrentes do péssimo serviço realizado.

Apenas com as não conformidades em transportes, as empresas estão tendo sobre custos ao redor de 10 por cento a 15 por cento das despesas normais com fretes. São custos adicionais com reentregas, devoluções, avarias em mercadorias, transporte na modalidade de carga rodoviária expressa ou frete aéreo, penalidades pelo não atendimento do prazo acordado, multa por excesso de peso, entre outros.

Nos armazéns também nos deparamos com diversos custos adicionais. Um deles é o efeito colméia, resultado do mau aproveitamento cúbico do espaço disponível que normalmente se situa ao redor de 25 por cento do espaço total, sem considerar os corredores.  Avarias, furtos e roubos geram prejuízos de até 6 por cento da receita operacional líquida de uma empresa, daí a importância da área de gestão e prevenção a perdas e de uma sistemática de inventário rotativo. Falhas no dimensionamento de recursos, como mão de obra e equipamentos de movimentação, acarretam em custos superiores de até 15 por cento em um Centro de Distribuição. Problemas com o layout operacional e o fluxo de materiais levam à duplicidade de movimentações ou na necessidade de percorrer maiores distâncias e consequentemente, na necessidade de novos recursos. Problemas com o endereçamento de materiais levam à perda de produtos no estoque e inversões no momento do picking e expedição.

A má gestão de estoques produz diversos efeitos indesejáveis. Pode significar um aumento do número de itens obsoletos e no montante de produtos vencidos. Também poderá impactar no aumento do volume total dos estoques que implicará numa maior necessidade de área e recursos operacionais, além de gerar perdas de vendas e até de Clientes pela não disponibilidade imediata dos produtos.

Como podemos ver, a logística precisa atuar no planejamento, gestão e monitoramento das atividades sob sua responsabilidade. Não basta apenas focar na competência operacional, em detrimento das atividades estratégica e táticas. Trabalhando apenas a esfera operacional atuaremos como verdadeiros bombeiros, apagando incêndios, que num interminável ciclo vicioso, continuarão ocorrendo e se repetindo.

É necessário desenvolver uma mão de obra pensante, capaz de desenvolver e liderar projetos de melhoria contínua em todos os níveis de decisão. Faltam profissionais capacitados tecnicamente, e que dominem assuntos diversos, relacionados à tomada de decisão, como custos e análise de investimentos, estatística, pesquisa operacional, informática, entre outros.

Por que não termos uma formação específica para a área de Logística, mesclando conhecimentos de Economia, Administração de Empresas, Comércio Exterior, Matemática e Estatística e Engenharia. Estamos falando da Engenharia Logística Por que ainda não temos um curso voltado exclusivamente à formação desses profissionais, carentes nas Indústrias, Atacadistas, Varejistas, Operadores Logísticos e Transportadores.

Um profissional desse tem um valor inestimável. Pode até custar mensalmente algo entre 5.000,00 a 10.000,00 mil reais, mas o retorno proporcionado, diante das inúmeras opções existentes, é muito maior do que se pode imaginar.

Diante dessas diversas possibilidades, a logística não poderá, nunca, se contentar com o status quo adquirido e nem se curvar à rotina. A essência da logística é a melhoria contínua, portanto precisará se capacitar para proporcionar às empresas os benefícios possíveis com a otimização da operação.

Logística ainda não é para a grande maioria das empresas um diferencial competitivo, mas será para TODAS num futuro próximo E o caminho mais curto para isso será a ENGENHARIA LOGÍSTICA Portanto, forme e retenha o seu ENGENHEIRO LOGÍSTICO

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

SISTEMAS DE CONTROLE E GERENCIAMENTO DO ARMAZÉM (WMS)

Em termos simples, um WMS (Warehouse Management Systems) é um sistema de gestão por software que melhora as operações do armazém através do eficiente gerenciamento de informações e conclusão das tarefas, com um alto nível de controle e acuracidade do inventário. As informações gerenciadas são derivadas de transportadoras, fabricantes, sistema de informações de negócios, clientes e fornecedores. O WMS utiliza estas informações para receber, inspecionar, estocar, separar, embalar e expedir mercadorias da forma mais eficiente. A eficiência é obtida através do planejamento, roteirização e tarefas múltiplas dos diversos processos do armazém.

A partir da implementação do WMS, o negócio melhora em duas categorias importantes: redução de custo e serviço ao cliente. A redução de custo é obtida através da melhoria da eficiência da mão-de-obra, resultando num armazém que exige menor carga de trabalho.

As melhorias mais frequentemente obtidas estão reduzindo a necessidade de horas extras, de contratar pessoal adicional, à medida que a empresa cresce, e de corrigir erros no ponto de verificação. Num ambiente de WMS em tempo real, os erros são descobertos e corrigidos imediatamente após terem sido cometidos.

As economias de custo mais importantes são também decorrentes da redução do inventário e da necessidade de expandir para instalações maiores.

Não estar ciente do que faz um WMS pode ser um erro fatal na sua implementação. Há uma variedade de produtos que levam o nome WMS mas, na realidade, podem ser rotulados como três níveis de tecnologia de WMS. Os localizadores de estoque são os produtos de WMS mais simples, executando as funções mais básicas. Os Sistemas de Controle de Armazém (WCS = Warehouse Control Systems) são produtos de nível intermediário, executando a localização e o controle de estoque de um localizador de estoque, mais relatório de desempenho e trabalho executado. As atividades direcionadas pelo sistema também são executadas por um WCS. Um WMS verdadeiro executa todas as funções anteriormente mencionadas, com mais capacidades de gerenciamento de tarefas e apoio à tomada de decisão.

Com todos os produtos relacionados com WMS disponíveis, uma decisão precisa ser tomada sobre o tipo de "pacote" necessário. Para alguns armazéns, especialmente instalações pequenas e com poucos SKUs, um localizador de estoque ou WCS pode ser o produto adequado. Entretanto, instalações muito grandes e que desempenham tarefas mais difíceis, como cross docking e outros serviços de valor agregado, podem exigir o WMS completo.

Definir a funcionalidade planejada do armazém auxiliará na escolha do nível adequado de WMS.

Uma análise cuidadosa deve ser executada nos produtos WMS. há questões que precisam ser esclarecidas não somente sobre as funções WMS, mas, também, sobre compatibilidade com o hardware (host), sistema operacional e banco de dados.

Se um WMS não pode fazer interface com o sistema empresarial (host), não funcionará. A participação dos Serviços de Informações (IS = Information Services) em qualquer projeto WMS é necessária. IS precisa definir quais interfaces são necessárias, quais dados precisam ser trocados e quando precisam ser trocados.

A única forma para saber se um WMS estará satisfazendo suas expectativas é definir tais expectativas no início do projeto, isto é, deixar claro o esperado antes da implementação.

CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS DE UM WMS

Ø      • Processa o Pedido

Ø      • Processa os Pedidos em atraso

Ø      • Controla o Inventário

Ø      • Controla o Lote

Ø      • Controla o FIFO - "First-In-First-Out"

Ø      • Atualiza "On-line"o Estoque

Ø      • Controla Divergências

Ø      • Capacidade de Previsão

Ø      • Endereçamento Automático

Ø      • Reconhece as Limitações Físicas dos Endereços

Ø      • Otimiza a Locação/Colocação do Estoque

Ø      • Auxilia no Projeto de Ocupação da Embalagem

Ø      • Programa a Mão-de-Obra necessária

Ø      • Analisa o Desempenho da Mão-de-Obra

Ø      • Analisa a Produtividade da Mão-de-Obra

Ø      • Parametriza a Consolidação do "Picking List"

Ø      • Determina a Rota de Separação

Ø      • Determina a Melhor Sequência de Paradas na Separação

Ø      • Forma "Kits"

Ø      • Prepara Documentos de Expedição

Ø      • Possui Banco de Dados com Taxas de Fretes

Ø      • Programa a Manutenção de Veículos

Ø      • Apresenta Relatórios do "Status"do Veículo

Ø      • Auxilia no Projeto do Layout de Armazenagem

Ø      • Determina a Prioridade de Descarga

Ø      • Gerencia o Pátio

Por Eduardo Banzato, Diretor e Instrutor da IMAM Consultoria Ltda.

A PARTIR DE JULHO DE 2014 TODOS OS CONTAINERS EXPORTADOS PARA OS ESTADOS UNIDOS DEVERÃO SE ESCANEADOS.

O governo dos Estados Unidos quer que 100% dos contêineres marítimos de importação sejam escaneados nos portos de origem, medida que tem gerado preocupação no setor. No Brasil, armadores avaliam que a medida travará o comércio exterior, com impactos desastrosos nos custos e tempos de operação. Na outra ponta, terminais portuários e exportadores dizem que a fiscalização dará mais transparência às trocas comerciais.

Scaner móvel em operação

Enquanto o lobby mundial tenta derrubar a exigência americana, no Brasil a Receita Federal já determinou que os recintos alfandegados invistam em scanners e estejam equipados até o fim do ano.

Se a medida for colocada em prática, o processo vai encarecer e reduzir a velocidade da cadeia logística. Os EUA são o segundo destino das exportações brasileiras em valores, atrás da China. Em 2011, os embarques em direção ao mercado americano somaram o equivalente a US$ 25,8 bilhões. Desse total, 45% foram cargas manufaturadas, que são transportadas basicamente em contêineres.

Originalmente, a lei entraria em vigor neste ano, mas, devido aos protestos da indústria mundial do transporte marítimo, o Congresso americano adiou a exigência para julho de 2014. As novas regras integram o receituário de segurança criado pelos EUA na esteira dos atentados terroristas de setembro de 2001.

No Brasil, a Receita já baixou procedimentos determinando que todo recinto autorizado a operar cargas de comércio exterior tenha scanner, critério que passará a ser requisito para manutenção do alfandegamento. Segundo a Receita, até o fim deste ano toda exportação aos EUA será inspecionada. Hoje, quase nada do que é exportado passa por esse tipo de vistoria.

A Santos Brasil, maior operadora de terminais de contêineres no país, investiu R$ 21,12 milhões na compra de cinco equipamentos de fiscalização. Segundo executivos da empresa, o investimento agilizará os processos de verificação das cargas e aumentará a segurança da carga exportada.

A vistoria do contêiner na entrada do terminal, porém, não é garantia plena de segurança, pois até ser embarcado no navio ele poderá, em tese, ser manipulado.

Todos os países que exportam aos EUA terão de arcar com o custo extra, e para o Brasil o impacto será ainda maior devido à elevada carga tributária, o que poderá diminuir ainda mais a competitividade da indústria nacional.

A Receita informou que o novo procedimento segue diretriz da Organização Mundial de Aduanas (OMA), que recomenda a fiscalização não intrusiva, como é o caso dos scanners.

Adaptado de reportagem de Fernanda Pires e André Borges para o jornal Valor Econômico.